Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Понятие мотивации

1.2 Мотивационный процесс и стимулирование на предприятии

1.3 Теории мотивации и их характеристика

2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ВОЛКОВЫССКОГО ОАО "БЕЛЛАКТ"

2.1 Экономическая характеристика Волковысского ОАО "Беллакт"

2.2 Оценка мотивации труда на Волковысском ОАО "Беллакт"

2.3 Оценка состояния мотивации труда на предприятии

3. ПУТИ К УЛУЧШЕНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ К ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНОМУ ТРУДУ НА ВОЛКОВЫССКОМ ОАО «БЕЛЛАКТ»

Введение

Сложившаяся за долгие годы система управления агропромышленным комплексом в Республике Беларусь привела к возникновению экономического отчуждения трудящихся от средств производства и результатов труда. Это выражается в том, что в условиях общественной собственности на средства производства важнейшую функцию хозяйственного руководства выполняли не сами непосредственные производители материальных благ, а государство в лице его разных органов управления. Именно они отстранили конкретного труженика как от результатов труда, так и от управления производством. В этих условиях в обществе постоянно существовала проблема: как заинтересовать людей, побудить их работать эффективно, экономить материальные и трудовые ресурсы, своевременно и качественно выполнять поставленные задачи. Чтобы реализовать принципы радикальной экономической реформы, вывести страну из экономического кризиса, необходимо выработать механизм мотивации труда в основной ячейке народного хозяйства (на микроуровне) - трудовом коллективе предприятия. Нужно помнить простую истину, суть которой состоит в том, что продукцию производят люди.

Основной особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть, сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.

Механизм мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке. Мотивация - это управленческая функция, построенная на приоритетах делового поведения. Использование мотивации и рациональной организации оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Поэтому следует в полном объеме обеспечить стимулирующую роль оплаты труда, усилить ее связь с результатами хозяйственной деятельности во всех сферах экономики. По мере экономического роста должно происходить повышение доходов населения, укрепление социальной защиты и социальных гарантий, совершенствование механизма разрешения проблемы малообеспеченности граждан.

Объектом исследования является Волковысское ОАО «Беллакт».

Предметом исследования является реализации мотивации и стимулирования в управлении на предприятии.

Целью работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов оценки организации применения теорий мотивации на Волковысском ОАО «Беллакт». Основными задачами, обеспечивающими достижение поставленной цели, являются:

- рассмотрение теоретических основ организации теорий мотивации в системе управления предприятием;

- проведение анализа и разработка организационно-экономического механизма мотивации труда в системе управления предприятием.

При написании работы использовались учебные пособия, статьи по исследуемой проблеме и материалы Волковысского ОАО «Беллакт».

В процессе подготовки работы применялись методы анализа, синтеза и сравнения.

1. Мотивация и стимулирование персонала в менеджменте

1.1 Понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.

С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

Центральное место в мотивации занимает мотив. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа:

- Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

- Второй тип мотивирования заключается в формировании определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования, мотивы к действию человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

1.2 Мотивационный процесс и стимулирование на предприятии

мотивация стимулирование труд

В управлении персоналом мотивационный механизм рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, не налаженность системы стимулирования труда и т.д.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Однако в дальнейшем было обнаружно значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационный механизм.

Под механизмом мотивации персонала мы понимаем совокупность мер воздействия субъекта (элементы нематериального и материального стимулирования, элементы корпоративной культуры организации), на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллектива и отдельных работников в достижении личных, общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей.



Рисунок 1.1 - Механизм мотивации и стимулирования труда

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих.

Возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление и реализацию нематериальных интересов работников. Сформулируем основные требования к мотивационному механизму:

- мотивационный механизм доложен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала;

- мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

- должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника;

- заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

- мотивационный механизм как система должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

- нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Построение эффективного мотивационного механизма требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Формы стимулирования приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Формы стимулирования

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
Заработная плата	Корпоративные пенсионные программы
Бонусы и премии	Вознаграждения за выслугу лет
Участие в прибыли	Жилищное и образовательное кредитование
Дополнительные выплаты	Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организации
	Льготы на заочное обучение
Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
	Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия
	Льготное медицинское и стоматологическое обслуживание.
Опционы	Санаторное и курортное лечение
Пенсии	Льготы членам профсоюза/ветеранам предприятия
	Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями
	Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)
	Оплата транспортных расходов, услуг связи.
	Дополнительные отпуска
	Оплата отдыха (в т. ч. для семьи)
	Обеспечение мероприятий по охране труда, обеспечение работников рабочей одеждой и обувью

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Одним из инструментов выступает материальное стимулирование. Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически-материальным вознаграждением, т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

1.3 Теории мотивации и их характеристика

Теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Наиболее существенным в теориях перечисленных исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей.

Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека.



Рисунок 1.2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (рис. 1.2), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. В рамках данной теории утверждается, что удовлетворение вторичных потребностей возможно только после удовлетворения первичных потребностей.

Недостатками иерархии по Маслоу являются:

1. Четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует;

2. Предложенная концепция наиважнейших потребностей не получила полного подтверждения на практике;

3. Удовлетворение одной потребности (определенного уровня) не приводит к мотивации по следующему уровню.

Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1.2 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Она соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Модель мотивации по В. Вруму (теория ожиданий)

Согласно данной модели, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Содержание блоков модели Портера-Лоулера

Блоки	Назначение (содержание)
1 Ценность вознаграждения	Восприятие сотрудником справедливости вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2 Оценка вероятности связи «Усилия--вознаграждения »	Ожидание определенного вознаграждения за конкретные усилия
3 Усилия	Конкретные усилия, прилагаемые сотрудником в ожидании определенного вознаграждения
4 Способности и характерные особенности	Квалификация, навыки, предрасположенность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при выполнении определенной работы
5 Оценка роли работника	Осознание (восприятие) сотрудником своей роли в процессе труда
6 Результаты	Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника
7 Внутреннее вознаграждение	Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения
8 Внешнее вознаграждение	Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9 Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое	Восприятие сотрудником внешнего вознаграждения как справедливого с учетом его усилий и результатов
10 Удовлетворенность	Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости

Модель Портера-Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым.

Поэтому из всего вышесказанного менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников.

2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации.

3. Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ВОЛКОВЫССКОГО ОАО "БЕЛЛАКТ"

2.1 Экономическая характеристика Волковысского ОАО "Беллакт"

Волковысское открытое акционерное общество «Беллакт» создано на основании решения Волковысского районного исполнительного комитета от 21 июня 1995 года № 174 путем преобразования Волковысского молочно-консервного комбината детских продуктов, который был введен в эксплуатацию с 5 октября 1970 года согласно приказа министра мясной и молочной промышленности СССР № 351. Уставный фонд Общества составляет 31279 (Тридцать одна тысяча двести семьдесят девять) миллионов рублей, по состоянию на 01.10.2009г. Учредителями предприятия являются физические лица - акционеры, в руках которых находится 100% уставного фонда в виде акций.

Волковысское ОАО "Беллакт" является единственным предприятием в Республике Беларусь по производству сухих молочных смесей и каш для детского питания.

Кроме сухих молочных смесей и каш предприятие производит сухое цельное и обезжиренное молоко, масло животное, широкий ассортимент цельномолочной продукции и нежирной молочной продукции, сыры мягкие, сухую сыворотку, продукты для кормления животных и др. Весь ассортимент вырабатываемой продукции составляет более 200 наименований.

В настоящее время максимальная мощность переработки молока на Волковысском ОАО "Беллакт" составляет около 700 тонн в сутки или 255 тыс. тонн в год.

Сырье на предприятие поступает из четырех районов Гродненской области: Волковысского, Зельвенского, Свислочского и Мостовского. Доставка сырья осуществляется транспортным цехом предприятия.

Производство основных видов продукции, а также процентное соотношение годовых показателей к показателям предыдущих годов представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Производство продукции ОАО «Беллакт» в натуральном выражении, тонн

Показатели	2007	2008	2009	Темп роста (снижения), %
Заготовка молочного сырья	146804	138254	203163	138,4
Сухие консервы - всего	7097	9341	10160	143,2
В том числе: сухое цельное молоко	3948	5888	6777	171,7
сухие детские смеси	3018	3307	3348	111
прочие сухие консервы	131	146	35	26,7
Масло животное	1016	768	1221	120,2
Цельномолочная продукция в перерасчете на молоко	35680	33662	31335	87,8
Нежирная продукция в перерасчете на молоко обезжиренное	-	-	1482	-
Сыры жирные	122	136	185	151,6
СОМ, ЗЦМ, Лактан, сухая сыворотка	2861	3312	3897	136,2
В том числе: СОМ	1095	505	2671	244
ЗЦМ	912	1139	1087	119,2
Лактан	-	22	-	-
Сухая сыворотка	854	1646	116	13,6
Молоко сгущенное 14,8%, туб.	27343	18075	36015	131,7
Молоко сгущенное 12%, туб.	4577	-	-	-
Майонез	52	46	30	57,7
Горчица	99	101	99	100
Патока сухая низкоосахаренная	14	20	60	428,6
Патока сиропообразная	404	372	434	107,4
Итого выпущено продукции	79265	65833	84918	107,1
Темп роста, %	-	83	129	-

Как видно из таблицы 2.1 за три года общий объем производства продукции в натуральном выражении увеличился на 7%. На полученный результат в больше степени повлияло производство сухих консервов (увеличение на 43,2%) и жирных сыров (увеличение на 51,6%), выпуск которых на протяжении трёх лет только наращивается. Надо отметить, что производство цельномолочной продукции (молоко, кефир, сметана и т.д.) с каждым годом сокращает свои объемы на 6-7% ежегодно.

Сопоставляя данные таблицы 2.1, можно отметить, что уменьшение объёма выпуска продукции в 2008г. был сокращен на 17% за счет уменьшения заготовки сырья. А увеличение поступившего сырья в 2009г. повлияло на высокие объемы производства (на 29%), по отношению к предыдущему году. Из этого следует вывод, что на показатели производства продукции на Волковысском ОАО "Беллакт" напрямую зависят от поставок и объемов сырья.

Таблица 2.2 - Производство продукции в денежном выражении, млн. руб.

Показатели	2007	2008	2009	Темп роста (снижения), %
1. Объем производства продукции, млн руб.:
- в фактических ценах	113094	134726	200889	177,6
- в сопоставимых ценах	115900	126821	244918	211,3
Темп роста по годам, %	-	109,4	193,1	-
Из общего объема продукции:
1.1. Сертифицированная продукция, млн р.	86996	105075	176935	203,4
Удельный вес сертиф-ной продукции в объеме пр-ва, %	84	78	88,1	-
1.2. Новая продукция, млн руб.	20713	32602	64306	310,5
Удельный вес новой продукции в объеме пр-ва, %	20	24,2	32	-
1.3. Стоимость запасов готовой продукции в факт-их ценах на конец периода	2074	6020	10426	502,7
1.4. Запасы готовой продукции к среднемес-му объему пр-ва, %	22	53,6	62,3	283,2
1.5. Выпуск продукции из 1т. сырья	782,3	907,9	1202,3	153,6
1.6. Продукция, поставленная на экспорт, млн руб.	24743	77739	122006	493,1
Удельный вес экспорта в объеме отгруженной продукции, %	44,5	50,9	51	-

В таблице 2.2 «Производство продукции в денежном выражении» можно пронаблюдать ежегодное увеличение всех показателей. Так в 2007 году только 84% всей продукции было сертифицировано, в 2009 году - уже 88,1% произведенной продукции прошло сертификацию. Удельный вес новой продукции в общем объеме производства Волковысского ОАО "Беллакт" ежегодно увеличивается в среднем на 6%, что доказывает об расширении ассортимента товара на рынке. За данный период с 2007 по 2009 годы значительно выросли объемы экспортной продукции - в 4,9 раза. Основная часть продукции Волковысского ОАО "Беллакт" экспортируется в страны СНГ и близлежащие государства, но высокие показатели экспорта в 2009г. были достигнуты за счет подписания контрактов на поставку продукции предприятия в Венесуэлу.

Таблица 2.3 - Основные экономические показатели Волковысского ОАО "Беллакт", млн.руб.

Показатели	2007	2008	2009	Темп роста (снижения), %
Среднесписочная численность, всего, чел.	1122	1167	1163	103,7
Полная себестоимость произведенной продукции	104769	124745	182978	174,6
в т.ч.: материальные затраты	82844	97119	145942	176,1
Прибыль от реализации услуг, продукции, товаров, работ,	4595	15856	19015	413,8
в т.ч.: прибыль от реализации продукции	4603	15866	16966	368,6
Чистая прибыль	1831	9464	12873	703
Рентабельность реализованной продукции, тов., работ, услуг, %	4,3	12,6	9,3	216,3
в т.ч.: рентабельность реализованной продукции	4,4	12,7	9,4	213,6

Приведенная выше таблица 2.3 нам демонстрирует, что предприятие развивается и ежегодно улучшает свои экономические показатели. Этому свидетельствует рост прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг за три года в 4 раза, а так же рентабельности больше чем в два раза. Но надо отметить, что увеличение полной себестоимости в 2009г. по отношению к 2008г. на 50%, повлияло на снижение рентабельности за этот период на 3,3%.

Такие результаты работы позволили, с одной стороны осуществить социальные выплаты по коллективному договору, и с другой стороны направить достаточные средства на реконструкцию и модернизацию предприятия.

Управление Волковысском ОАО "Беллакт" осуществляется на базе определенной организационной структуры (приложение А). Представленная структура является функциональной организационной структурой управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

2.2 Оценка мотивации труда на Волковысском ОАО "Беллакт"

Под социально-экономическими формами мотивации труда понимаются методы мотивации, которые используют руководители по отношению к своим работникам в зависимости от их личных потребностей с целью достижения определенного трудового результата. Так, доходы работников Волковысского ОАО "Беллакт" определяются их личным вкладом с учетом конечных результатов работы общества, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Общество гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, устанавливаемый законодательством. Работникам Волковысского ОАО "Беллакт" гарантируются их права, предусмотренные действующим законодательством и коллективным договором.

Рассматривая организацию труда на Волковысском ОАО "Беллакт", следует отметить, что трудовой коллектив предприятия составляют граждане, осуществляющие трудовые функции на основе контракта. При этом трудовые отношения работников предприятия регулируются: трудовым законодательством Республики Беларусь; правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными генеральным директором предприятия, коллективным договором, иными локальными нормативными актами; условиями заключаемых контрактов. Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются предприятием на основании заключенного контракта. Выплата заработной платы производится регулярно в дни, определенные в коллективном договоре. Система оплаты труда Волковысского ОАО "Беллакт" включает тарифные ставки, премии, доплаты, надбавки и другие выплаты, предусмотренные законодательством. Тарифные ставки и оклады являются своего рода гарантированной (относительно постоянной) частью заработной платы. Доля негарантированной заработной платы систематически имеет определённые колебания и зависит от показателей (результатов) деятельности работника.

Размер надбавки за стаж работы, выплачиваемых рабочим, руководителям, специалистам и служащим, и включаемых в затраты по производству и реализации продукции (работ, услуг), учитываемые при ценообразовании и налогообложении, не должны превышать 30% месячной ставки (должностного оклада) каждого работника.

Надбавки к заработной плате за стаж работы выплачиваются работникам в следующих размерах:

Таблица 2.4 - Надбавки к заработной плате за стаж работы

Непрерывный стаж работы дающий право на надбавку	Размер надбавок в % к тарифной ставке (должностному окладу)
До 5 лет	5,0
От 5 до 10 лет	10,0
От 10 до 15 лет	15,0
От 15 лет	20,0

Основой оплаты труда на предприятии является Единая тарифная сетка (ЕТС), установленная Инструкцией о порядке применения единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь.

Материальное вознаграждение за профессиональные успехи на Волковысском ОАО "Беллакт" носит систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Руководство предприятия понимает, отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров.

Повышение квалификации кадров Волковысского ОАО "Беллакт" носит непрерывный характер и проводится на протяжении всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования профессионального мастерства и в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. Обучение осуществляется в учебных заведениях повышения квалификации и переподготовки кадров, а также непосредственно на Волковысском ОАО "Беллакт".

Совершенствование систем управления персоналом на Волковысском ОАО "Беллакт", характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. На предприятии разработано «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. При этом аттестация работников в зависимости от ее повода на Волковысском ОАО "Беллакт" бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Основным показателем эффективности системы мотивации является движение работников на предприятии.

Таблица 2.5 - Данные о движении работников Волковысского ОАО "Беллакт", чел.

Показатели	2007	2008	2009	Отклонение за период, +, -	Темп роста (снижения), %
1. Принято на работу	166	126	117	-49	70,5
2. Уволено работников, всего	174	100	127	-47	73
В том числе:
по сокращению численности	0	0	0	0	0
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	3	0	1	-2	33,3
по собственному желанию	90	37	38	-52	42,2
в связи с уходом на пенсию	43	35	52	+9	120,9
в связи с сезонностью работ	38	28	36	-2	94,7
3. Среднесписочная численность работников	1122	1167	1162	+40	103,5
4. Показатели оборота, %:
по приему	14,8	10,8	10,1	-4,7	68,2
по увольнению	15,5	8,6	10,9	-4,6	70,3

Исходя из выше предложенной таблицы, мы можем сделать следующие выводы: с каждым годом число новых сотрудников (принятых на работу) сокращается и за три года этот показатель достиг уровня 30%. При этом количество уволенных также уменьшилось на 27%.

Надо отметить, что в связи с сезонностью работ - с 1 мая по 31 сентября - предприятие набирает новых сотрудников на время сезона, с последующей возможностью подписания контракта на год и более, но большая их часть, в последствии, будет уволены.

Положительным явлением для предприятия является тот факт, что среди уволенных работников Волковысского ОАО "Беллакт" сокращается число сотрудников уволившихся по собственному желанию - это свидетельствует о достаточной удовлетворенности работников своим местом работы.

Сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Руководству желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

2.3 Оценка состояния мотивации труда на предприятии

Для осуществления анализа системы мотивации на Волковысском ОАО "Беллакт" и выявления возможных путей ее совершенствования было проведено анкетирование (Приложение Б) сотрудников предприятия.

В анкетировании приняли участие 137 работников предприятия различных структурных подразделений. В этот список вошли:

- 32 специалиста администрации;

- 75 рабочих производственных цехов (цельномолочного цеха, консервного цеха, цеха ЗЦМ, испытательного центра);

- 30 рабочих вспомогательных подразделений (РСУ, ОГЭ, транспортного цеха).

В ходе опроса были получены следующие результаты анкетирования, приведенные в таблице 2.6 «Результаты анкетирования».

Таблица 2.6 - Результаты анкетирования

Вопросы анкеты	Кол-во чел.	%	Вопросы анкеты	Кол-во чел.	%
1. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?	3. Считаете ли Вы, что для Вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему стимулирования?
высокая	49	36
недостаточно высокая	55	40	да	108	79
низкая	11	8	нет	20	15
затрудняюсь ответить	22	16	затрудняюсь ответить	9	6
2. Какие действия предпринимаются руководством для повышения мотивации сотрудников?	4. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?
привязка зарплаты к результатам труда	47	34	привязка зарплаты к результатам труда	49	36
мероприятия по сплочению коллектива	19	14	мероприятия по сплочению коллектива	16	12
повышение зарплаты	12	9	повышение зарплаты	23	17
создание карьерного роста	10	7	создание карьерного роста	19	14
улучшение условий труда	15	11	улучшение условий труда	11	8
устные похвалы	27	20	устные похвалы	9	6
подбор более профессиональных кадров	7	5	подбор более профессиональных кадров	10	7

Согласно вышеприведенной таблицы можно сказать что большая часть респондентов (40%) считают недостаточным уровень мотивации на предприятии, но надо отметить, что 36% опрошенных оценивают его как высокий.

Также в результате анкетирования участниками были определены нынешние действия руководства для повышения уровня мотивации. В качестве самых популярных были названы: привязка зарплаты к результатам труда - 34%, устные похвалы и вручение грамот - 20%, мероприятия по сплочению коллектива - 14%.

Сами опрошенные сотрудники предприятия согласны с руководством и наиболее действенным методом повышения мотивации труда считают привязку зарплаты к результатам труда (36%), но на второе место было определено повышение зарплаты - 17% респондентов, а 14% опрошенных к одному из лучших методов повышения мотивации относят создание карьерного роста.

На вопрос о необходимости усовершенствования системы мотивации и стимулирования подавляющее большинство респондентов (79%) ответило положительно, а 15% считают, что данные мероприятия не обязательны.

Многие руководители предприятий начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Разработка системы мотивации и стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии.

Необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов. Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

3. Пути к улучшению стимулирования и повышению мотивации работников к Высокопроизводительному труду на Волковысском ОАО «Беллакт»

Руководители предприятия должны владеть информацией, насколько каждая форма мотивации выполняет свою функцию, т.е. мотивирует к производительному груду. Работник тогда будет работать производительно, когда он удовлетворен трудом. Удовлетворенность трудом обычно связана с индивидуальной установкой конкретного работника по отношению к содержанию труда (природе труда) и его контексту. Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

- единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела;

- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

- участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

- стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

- трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

- воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать в системе премирования показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

1. квалификационного уровня работника;

2. коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);

3. фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень

Таблица 3.1 - Квалификационные группы работников

Должность	Квалификационная группа
Руководитель предприятия, заместители	VII
Ведущие специалисты	VI
Специалисты и рабочие высших квалификаций	V
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие	IV
Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие	III
Специалисты и рабочие	II
Неквалифицированные рабочие	I

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.

Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:

- выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;

- определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;

- обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

Таким образом, успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. При этом первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Основным направлением стратегии развития персонала на Волковысском ОАО "Беллакт", является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности. Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проведенного исследования в работе нами были сделаны следующие выводы:

1. Большинство зарубежных теорий мотивации рассматривает мотивацию работников к результативному труду в пределах предприятия (микросреды). Эффективное функционирование системы мотивации труда на предприятии предполагает использование двух групп социально-экономических форм мотивации труда материальных и нематериальных, которые взаимно дополняют и обогащают друг друга, и выполняют две функции - экономическую и социальную. При этом наибольший удельный вес в общей совокупности форм мотивации составляют материальные (денежные и неденежные) поощрения, социальные формы мотивации применяются довольно ограниченно. Одновременно следует отметить, что в условиях инфляции мотивирующая функция материальных денежных форм мотивации существенно снижается.