Система стратегического менеджмента туристического предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегия голубого океана нацелена на то, чтобы побудить компании и вырваться из малого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий и зачастую уменьшающийся спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкуренток, а вместо этого посветить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Вначале предлагаем набор аналитических инструментов и перспектив, которые показывают, какие систематические действия надо предпринимать, двигаясь по предложенному пути, а затем рассматриваем принципы, определяющие стратегию голубого океана и отличающие ее от стратегических подходов, основывающихся на конкуренции.

Данная работа посвящена изучению методов разработки мероприятий по разработки стратегического альянса в индустрии туризма, а также изучению способов портфельного анализа предприятий, в частности матрицы БГК. Работа состоит из трех частей: в первой части рассматривается сущность и примеры матрицы БКГ, во второй части проводится анализ системы стратегического менеджмента на примере предприятия ООО агентство «Асент-Тревел», в третьей части описываются миссия, цели и стратегия этого предприятия на проектируемый период.

Целью исследования является разработка комплекса стратегических альянсов в повышении конкурентоспособности предприятия, в индустрии туризма.

Задачи:

· изучить теоретические основы стратегического менеджмента и его особенности в индустрии сервиса и туризма;

· охарактеризовать методы портфельного анализа, в частности матрицы БКГ;

· провести стратегический анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на анализируемое предприятие;

· сформулировать миссию, цели и стратегию анализируемого предприятия;

· разработать проект мероприятий по реализации стратегии развития анализируемого предприятия.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО Агентство «Асент-Тревел».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации системы стратегического менеджмента на предприятиях туризма.



1. Теоретическая часть. «Стратегии «Голубого океана»

Эта стратегия - результат изучения более тридцати индустрий за последние сто лет. Исследователи определили принципы стратегического мышления, которые предшествовало созданию нового рынка или индустрии и дали этой стратегии название Голубого океана. Данный подход сильно отличается от традиционных моделей, внимание которых сосредоточено на конкурентной борьбе в существующем рыночном пространстве (которое называется Красным океаном - в соответствии с цветом крови в результате поедания конкурирующих обитателей).

Голубые океаны -- это новые идеи и рынки, которые избегают конкуренции. Причем Голубой океан -- это не технологические инновации, а продукт стратегии и во многом управленческих действий, основанных на знаниях и информационном проникновении в бизнес. Инновационные маркетинговые стратегии также являются подобным информационным проникновением.

Один из способов организации Голубого океана -- это создание рынка в рынке. Новая рыночная ниша обеспечивает защищенность от конкурентов и позволяет формировать ценовую политику, не определяемую конкурентными соображениями. Предложение продукта, который имеет уникальные особенности, формирует свой рынок -- Голубой океан в отличие от Красного, где идет жесткая конкуренция и процветает каннибализация.

Стратегия Голубого океана явилась следствием более чем пятнадцатилетних исследований опыта многих известных и успешных компаний и подтверждена цифрами и фактами. Как показывает этот опыт, принципиальный выигрыш успешных компаний был достигнут не за счет конкуренции, а за счет предложения рынку принципиально новых продуктов. Так начинали компании Microsoft и Sony. Выпустив автомобиль, который мог себе позволить почти каждый, Генри Форд создал свой Голубой океан. Все, кто пришли за ним, -- уже имитаторы, со временем превратившие Голубой океан в Красный. Компания Southwest Airlines сформировала Голубой океан, избавив клиентов от тяжелого выбора между скоростью авиатранспорта и экономичностью и гибкостью автомобиля. Она предложила своим клиентам авиатранспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и приемлемыми ценами. Снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта, повысив значение других и даже создав новые, альтернативные, компания обеспечила тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность.

Создатели этой концепции видят современный рынок как два океана-- красный и голубой. Красный океан символизирует нынешние отрасли и услуги, границы которых определены и правила игры всем известны. В красном океане действуют законы конкуренции, с неизбежным ужесточением которой возможностей получения прибыли становится все меньше. Под определение Голубого океана попадают нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста прибылей. Голубой океан - это еще несуществующие отрасли и продукты, зона свободная от конкуренции, поскольку правила игры только предстоит сформулировать.

Всегда есть возможность создать новую отрасль или продукт, не зацикливаясь на конкурентной борьбе в известных рынках. Исследования 108 организаций, проведенные авторами концепции показали, что 86% этих организаций предпочитали развиваться в красных океанах уже сформированного рыночного пространства, и только 14% были нацелены на создание голубых океанов. Тем не менее, эти 14%компаний получили 61%суммарной прибыли, а многочисленные компании, конкурирующие в зоне красного океана - лишь 39%.

"Стратегия голубого океана" стала результатом исследования более тридцати индустрий за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором красным океаном.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К голубым океанам нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Стратегия красного океана

· Конкурировать на существующем рынке.

· Побеждать конкурентов.

· Использовать существующий спрос.

· Находить компромисс между достоинствами и ценой.

· Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.

Стратегия голубого океана

· Создавать свободный от конкуренции рынок.

· Изживать конкуренцию.

· Формировать и использовать новый спрос.

· Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.

· Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.

Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.

Переход от красного к голубому океану

Создать голубой океан можно двумя способами:

* иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;

* в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.

В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:

* при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;

* при стандартизации и массовости;

* при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:

- комбинация n - в одном;

- захват удовлетворенной потребности новой технологией

Трудности подражания

Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.

Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.

Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.

Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.

Стратегический парадокс

К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.

Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя.

стратегический менеджмент туризм



2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

Асент-тревел (Ascent-Travel)- компания Ascent-Travel вошла в состав крупнейшего туристического холдинга Европы « Hotelplan» в 2007 году, что позволяет нам уверенно чувствовать себя, успешно развиваться и с оптимизмом смотреть в будущее. Компания Ascent-Travel работает на туристическом рынке с 1992 года. Компания давно сформулировала свою задачу- помочь людям реализовать свое стремление к путешествиям. И не отступает от нее вот уже 17 лет. Во многом это стало возможным благодаря тому, что компания постоянно предлагает новые направления, ищет инновационные решения и следит за основными рыночными трендами.

Сегодня АСЕНТ ТРЕВЕЛ по результатам 2008 года финансовый оборот Ascent-Travel составил 70 млн Евро, компания обслужила 100 тыс. туристов, что на 23% больше по сравнению с 2007 годом. Оператор аккредитован и консульствах 15 стран. Имеет свои представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Челябинске, Новосибирске, Казани, Нижнем Новгороде. Штат компании сегодня составляют 250 сотрудников.

Основные сферы деятельности компании:

-выездной туризм,

-въездной туризм,

-внутренний туризм,

-бронирование и продажа авиационных и железнодорожных билетов,

-организация и консолидация чартерных авиаперевозок,

-обслуживание корпоративных заказчиков,

-подготовка специалистов для туристического и авиационного бизнеса.

Компания Ascent-Travel с самого начала своего существования занимает лидирующие позиции на горнолыжных направлениях на туристическом рынке России. Свидетельством тому является постоянное лидерство компании во всех рейтингах Информационной службы БАНКО. В которой формируется по результатам опросов туристических агентств и является самым авторитетным рейтингом среди профессионалов туризма. Европа - это регион, в котором Ascent-Travel располагает всеми возможностями делать интересней и качественный продукт, причем, круглогодично. В ассортименте компании большинство туристических европейских направлений: Италия, Франция, Австрия, Швейцария, Испания, Греция и страны Северной Европы. В этом сегменте рынка мы развиваемся как универсальный оператор, предлагая и групповые программы, и поездки для индивидуальных туристов. Экскурсионные туры по Европе от Ascent-Travel хорошо известны на рынке, как эталон высокого качества. Ascent-Travelимеет высоко профессиональный отдел Ю В А, который предлагает широкий спектр направлений: Китай, Вьетнам, Таиланд, Камбоджа, Лаос. Важно отметить, что мы предлагаем не только групповые и чартерные программы, и индивидуальные туры по этим странам.

АСЕНТ ТРЕВЕЛ стремится к полному удовлетворению запросов всех своих клиентов и использует комплексный подход к реализации путешествий, создавая единый источник для организации турпоездок. Компания предлагает услуги по бронированию и продаже авиабилетов в любую страну и железнодорожных -- по России, государствам СНГ и Европы.

Виды деятельности предприятия:

Отдых на морских курортах в Хорватии, Черногории, Словении. Италии, Испании, Франции и Греции.* организация VIP-туров; * организация FIT-программ;

корпоративное обслуживание;

бронирование и продажа авиабилетов на регулярные рейсы российских и зарубежных авиакомпаний;

*организация чартерных авиарейсов, фрахтование самолетов бизнес-класса;

бронирование гостиниц в России и за рубежом;

продажа железнодорожных билетов по России, странам СНГ и Европы;

организация групповых железнодорожных перевозок;

аренда вагонов-салонов;

организация VIP-обслуживания в аэропортах, включая услугу fasttrack;

аренда автотранспорта;

организация трансферов, заказ такси;

транзитное обслуживание в Москве;

*организация корпоративных мероприятии, включая интенсив-туры;

организация участия в отраслевых и специализированных международных

выставках;

организация конференций и конгрессов в России и за рубежом;

организация посещения событийных и культурно-зрелищных мероприятий,

приобретение входных билетов, организация деловых встреч;

организация семинаров для специалистов различных отраслей с посещением профильных предприятий;

обслуживание делегаций и прием деловых партнеров в России и странах СНГ;

оформление выездных виз для российских граждан;

оформление въездных виз для иностранных граждан;

2.2 Анализ конъюнктуры рынка

Последние два - три года деятельности международного туризма можно назвать стабильно-развивающимися. Так как на спрос, на стандартный отдых и массовые направления в целом остался без изменения, а так же активно развиваются и новые направления, и новые рынки туризма.

Большие изменения прогнозируются и в структуре выезда. Доля межрегиональных поездок на дальние расстояния растет:

в 1995 г. она составляла 15 %, а к 2010 г. предположительно увеличится до 25 %. Такая тенденция объясняется не только тем, что люди путешествуют все больше и больше, но и тем, что современная туристская индустрия может предложить туристам разнообразные возможности путешествий при довольно высоком уровне гарантий безопасности.

Специалисты прогнозируют, что число зарубежных туристских поездок к 2010 г. достигнет 964 млн человек в сравнении с 657 млн в 1999 г., но расти оно будет значительно меньшими темпами. К 2020 г. количество международных туристских прибытий достигнет 1,6 млрд человек и в три раза превысит показатели 1995 г.

ВТО прогнозирует бурное развитие выездного туризма. Крупнейшими странами - поставщиками туристов в 2020 г. будут: Германия (около 163 млн поездок), Япония (141 млн), США (123 млн), Китай (100 млн) и Великобритания (96 млн). Россия, жители которой получили возможность массовых выездов за рубеж только в 1991 г., поставит на международный рынок путешествий к 2020 г. около 30 млн туристов.

Рост выездного туризма из стран Европы и Средиземноморья будет замедляться, тогда как темпы увеличения числа поездок за границу в странах Юго-Восточной Азии останутся довольно высокими, несмотря на экономические трудности в регионе.

Таблица 1. Темпы роста международных поездок на период 1995-2020 гг., среднегодичный процент изменения.

Регионы-поставщики туристов	1995 - 2000 гг., факт	2000-2005 гг., факт	2007-2012 гг., прогноз	2012-2020 гг., прогноз
Европа, включая Средиземноморье	4,6	1,7	3,7	4,3
Северная Америка	3,6	6,7	5,1	5,0
Центральная и Южная Америка	5,1	6,5	6.9	6,3
Юго-Восточная Азия	10,1	7,9	5,5	4,8
Дальний Восток	11,9	8,6	7,6	8,2
Австралия / Южная Африка	5,6	5,6	6,0	6,3
Основные страны-поставщики туристов	5,5	3,4	4,4	4,4
Остальные страны	6,0	3,5	4,3	3,7
Всего в мире	5,4	3,4	4,4	4,3

Европа как источник и потребитель туристских потоков имеет в перспективе средний показатель, что выявляет возможные варианты развития регионального туризма.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

Один из самых удобных способов оценки стратегического положения компании это SWOT- анализ. Данный анализ помогает оценить сильные и слабые стороны компании, выявить угрозы для ее жизнедеятельности и подробней рассмотреть перспективы и возможности.

Результаты SWOT-анализа ООО «Асент Тревел» представлены на рис. 3.

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности: Увеличение темпов роста рынка; Выход на новый рынок; Обслуживание дополнительных групп потребителя;	Угрозы: Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют; Спад в экономике; изменения во вкусах потребителей; снижение уровня квалификации руководителей отделов и специалистов;
Сила: Компания вносит план на следующий год Финансовая потребность; В фирме работают высококвалифицированные сотрудники; Удобное месторасположение;	Поле СИВ: Постоянное усовершенствование уже имеющихся туров, а также разрабатывать новые направления; Увеличения объемов реализации; Активно разрабатывать рекламные компании;	Поле СИУ: Удержание лидирующих позиций на рынке, а также разработка стратегий конкурентной борьбы; Следить за все время меняющимся рынком, не отставать и знать изменения в потребительской среде;
Слабость: Отсутствие отдела маркетинга; Влияние фактора сезонности на прибыль; Огромное количество турфирм которые также занимаются массовыми направлениями.	Поле СЛВ: Создание отдела маркетинга; Повысить качество предоставляемых услуг , за счет этого повыситься число постоянных клиентов.	Поле СЛУ: Разработать новую услугу; Четкий контроль за выполнением стратегии фирмы.

Исходя из приведенного анализа можно выделить следующие ключевые аспекты, влияющие на развитие турфирмы:

Сильными сторонами фирмы являются:

наличие необходимых финансовых ресурсов;

наличие навыков и профессионализма у сотрудников;

инициативное руководство, высокая степень;

достаточно преданные организации работники;

2. Слабыми сторонами фирмы являются:

недостаточная квалификация руководства среднего уровня

недостаточная квалификация и способности менеджеров

низкая реакция на изменение рыночной ситуации

отсутствие четкой стратегии;

неэффективная реклама;

значительное влияние фактора сезонности на прибыль

3. Возможностями фирмы являются:

-увеличение темпов роста рынка;

-выход на новый рынок;

-обслуживание дополнительных групп потребителей.

4. Угрозами для фирмы являются:

-неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;

-спад в экономике;

-изменения во вкусах потребителей.

SWOT-матрица системы управления компанией

Сильные стороны: -- высокая степень квалификации высшего руководства -- отрегулированная система организационных связей -- наличие необходимых финансовых ресурсов;	Слабые стороны: -- слабая система повышения квалификации сотрудников --отсутствие четкой стратегии; --неэффективная реклама; --значительное влияние фактора сезонности на прибыль
Возможности: -- увеличение темпов роста рынка; -- выход на новый рынок; --обслуживание дополнительных групп потребителей	Угрозы: -- снижение уровня квалификации руководителей отделов и специалистов --неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют; -- спад в экономике;

Проанализировав при помощи SWOT-матрицы систему управления компанией можно сделать вывод, что система обладает некоторыми недостатками, которые могут быть устранены путем некоторой корректировки стратегией управления организацией. Однако от выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «Асент-Тревел» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы - высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «Асент-Тревел» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.



3. Практическая часть. «Совершенствование системы стратегического менеджмента в ООО «Асент-Тревел»

3.1 Разработка миссии и определение целей предприятия

Миссия Асент-Тревел (ASENTTRAVEL) - оказывать высококачественные услуги и создание благоприятной рабочей атмосферы, чтобы обеспечивать долгосрочную прибыльность предприятия.

1. Создание международного туристического холдинга, обеспечивающего туроператора по организации выезда граждан РФ за рубеж и приёмов иностранных туристов в странах СНГ к 2020 г.

2. Подписать с 50 тур агентами контракт о сотрудничестве к 2015 г.

Создать совместный проект с «VisitJapanCampaing»-правительства Японии. Национальной туристической организации Японии, а также ряда туристических компаний. К 1 январю 2014 года.

4.Организовать участие и проведение выставки MITT 2011 г.

5..Провести в ближайшие 5 месяцев региональные презентации.

6.Провести за 6 месяцев крупную PR кампанию.

3.2 «Совершенствование системы стратегического менеджмента в ООО «Асент-Тревел»

Расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

В турфирме «Асент-Тревел» не применяется никаких трудовых норм и нормативов.

Официально в турфирме применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплаты сотрудников представлены ниже согласно штатному расписанию:

генеральный директор - 12000 рублей;

бухгалтер - 5000 рублей;

менеджер по направлениям - 5000 рублей;

менеджер по рекламе - 5000 рублей;

менеджер по оформлению паспортов - 4000 рублей;

курьер - 4000 рублей.

Общий фонд оплаты труда составляет 45000 рублей.

Фонд оплаты труда на протяжении последних двух лет не менялся.

В турфирме предпочтительнее было бы иметь сдельно-премиальную систему оплаты труда - в зависимости от количества реализованных туристических путевок. Возможно, эта система уже реализуется в данной турфирме - в нашей стране практикуется выдача зарплат «в конвертах» - «в обход» налоговых органов.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель рентабельности персонала (Рп) (отношение прибыли от реализации услуг к среднесписочной численности персонала):

в 2010 году: Рп = 5309376/8 = 663672 рубля

в 2009 году: Рп = 10534350/8 = 1316693,75 рублей.

В 2010 году величина прибыли на одного работника составила 1316693,75 рублей, что выше показателя 2009 года на 653121,75 рублей.

Для более детального анализа положения фирмы, необходимо провести анализ экономической эффективности работы фирмы. Рассмотрим основные показатели эффективности работы турфирмы за 2009 и за 2010 годы. За базисный период принимаем 2009 год. Исходные данные за упомянутые периоды для анализа результатов можно свести в таблицу.

Таблица 1. Показатели эффективности работы «Алгоритм» за 2009 и за 2010 годы

Показатели финансовых результатов	Значение показателей на конец:	Отклонение (+,-)
	2009	2010
1	2	3	4
1.Выручка от реализации	14682000	26671000	11989000
2.Себестоимость услуг	9372624	16136650	6764026
3.Прибыль от реализации	5309376	10534350	5224974
4. Капитал и резервы	6550	9486	2936
5.Кредиторская задолженность	96211	286442	190231
6.Денежные средства дебиторская задолженность	79814	92981	13167
7.Основные средства и НМА	22947	202947	180000
8. Итог баланса	102761	295928	193167

Исходные данные для анализа результатов деятельности турфирмы «Алгоритм» за 2009 - 2010 годы ( в руб.)

Эффективность деятельности предприятия измеряется следующим способом (14):

Коэффициент экономической эффективности (Ээ):

Ээ = Выручка от реализации/себестоимость услуг, (1)

Ээ за 2009 год =14682000/9372624 = 1,57

Ээ за 2010 год = 26671000/16136650 = 1,65

В 2010 году произошло увеличение коэффициента экономической эффективности с 1,57 до 1,65, что свидетельствует об общем улучшении финансового состояния туристической фирмы.

Коэффициенты рентабельности:

- рентабельность продаж (РП):

РП = Прибыль от реализации/Выручка от реализации, (2)

РП за 2009 год =5309376/14682000= 0,36

РП за 2010 год =10534350/26671000 = 0,39

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

-рентабельность всего капитала фирмы (РК):

РК = Прибыль от реализации услуг/итог баланса, (3)

РК за 2009 год = 5309376/102761=51,66

РК за 2010 год =10534350/295928=35,59

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.

Создание проекта стратегических изменений Компании ООО «Асент-Тревел»

Миссия и стратегия проекта организации

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегического проекта развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

разработка прогноза развития отрасли;

прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании

разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

«Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли».

Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Исследование существующей системы стратегического управления ООО "Асент-Тревел", включает в себя следующие процедуры:

оценка соответствия работы турфирмы ООО "Асент-Тревел" ее целям и стратегии развития;

диагностика причин возникновения проблем снижения продаж;

выработка конкретных рекомендаций по созданию и внедрению новых систем стратегического управления туристической фирмы.

Миссия проекта ООО "Асент-Тревел" - повышение интереса потребителя к продаваемым туристическим маршрутам, оказываемым услугам ООО "Асент-Трвел", создание делового имиджа организации и увеличение объемов продаж.

Стратегические Задачи проекта:

произвести оценку стратегического управления турфирмой;

выявить возможные пути увеличения объемов продаж;

разработать мероприятия по стратегическому управлению анализируемой фирмы.

Для разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:

- проведение рекламы услуг фирмы;

- разработка рентабельного и конкурентоспособного сайта;

- размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера;

- организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

- улучшение условий и организации труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);

- разработка нового туристического направления - образовательный туризм.

Расходы на данное мероприятие составят:

создание корпоративного Интернет-сайта с системой он-лайн заказов - 265 000руб.

создание интернет - баннера - 11500 руб.

улучшение условий труда менеджеров:

- приобретение нового компьютерного оборудования в количестве 6 ед. - 160 тыс.руб.

- приобретение и установка программного продукта - 30 тыс.руб.

- увеличение заработной платы сотрудникам на 3 000 руб. - 3000*7 = 21 тыс.руб.

обучение менеджеров - 7000*5 = 35 тыс.руб.

разработка нового направления - образовательный туризм - будет осуществлена силами работников организации без дополнительного выделения денежных средств.

Итого: 522 500 руб.

Таким образом, на проведение исследования и внедрения системы стратегического управления ООО "Асент-Тревел" необходимо затратить 522,5 тыс.р.



Заключение

Объектом исследования данной работы является туроператор «Асент-Тревел», целью которого являлась разработка комплекса стратегических мер для повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения поставленной цели следовало рассмотреть краткую характеристику турфирмы, а также провести анализ конъюнктуры рынка услуг и SWOT-анализ деятельности турфирмы. Разработанный комплекс мероприятий по стратегии роста позволяет турфирме «Асент-Тревел» постоянно предлагать новые направления, следить за основными рыночными тенденциями для достижения наибольшей эффективности фирмы.



Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007г., С.247

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. - С.647.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003.,С 422.

4. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. - М., 2003.,С 316

5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2003. ,С 703.

6. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. ,С 341.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. ,С 456.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2006. ,С 569.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2002. ,С 347.

10. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - Ростов-на-Дону. - 2006. ,С 352.

11. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. - М.: Нолидж, 2007. ,С 312.

Размещено на Allbest.ru