Цели и содержание кадровой политики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание

1.1 Понятие кадровой политики

1.2 Типы кадровой политики

1.3 Разработка кадровой политики в системе стратегического управления персоналом

1.4 Основные этапы кадровой политики

Глава 2. Кадровая политика предприятия

2.1 Этапы проектирование кадровой политики

2.2 Условия разработки кадровой политики

2.3 Оценка выбора кадровой политики

Глава 3. Кадровая политика ОАО«Газпром»

3.1 Кадровая политика

3.2 Нормирование и оплата труда

3.3 Стратегия подготовки специалистов

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение.

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Глава 1. Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание.

1.1 Понятие "кадровой политики"

Кадровая полимтика -- совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит своё отражение в таких нормативных документах,как -- правила внутреннего распорядка, коллективный договор.

Основное содержание кадровой политики:

- обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики:

- безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области;

- соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

- подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

1.2 Типы кадровой политики

Кадровая политика позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная и реактивная;

превентивная;

активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политики можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не влияет на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политики характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политики характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется табл. 1 (Приложение 1).

1.3 Разработка кадровой политики в системе стратегического управления персоналом

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом, человеческими ресурсами. Что такое политика? Для простоты понимания -- это заявление о намерениях или правилах поведения,

которые планируется осуществить в рамках организации. Политика -- это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (то есть объективные цели), а то, как организация собирается достичь поставленных целей. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории. Общеорганизационная стратегия - это основной инструмент повышения управляемости фирмы, скорости и точности ее «реакций» на целеполагание собственника. Причем хорошая организационная стратегия позволяет не просто построить оптимальную систему управления фирмой - она позволяет развивать эту систему, поддерживать ее соответствие меняющимся условиям.

Принципы кадровой политики, обозначенные выше, составляют долгосрочное представление организации об управлении взаимоотношениями в коллективе. Вслед за их утверждением, в письменной форме или на практике, наступает этап стратегического планирования. В действительности стратегические задачи имеют общее количественное выражение. Если задачи поддаются высокой степени конкретизации, то они не являются стратегическими, а тактическими, или краткосрочными. Стратегия управления персоналом, человеческими ресурсами является продуктом поэтапного обсуждения и обоюдного согласия всего высшего руководства, а не только специалистов по персоналу. Естественно, что первостепенными задачами, требующими исполнения, станут задачи, имеющие непосредственное отношение к основной сфере бизнеса организации. Для большинства коммерческих организаций такими ключевыми задачами будет определение целевых рыночных сегментов и задач производства.

Как только продуктовая -- маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов. В упрощенном виде процесс стратегического планирования может

Корпоративные цели и политика компании, изображенные на первом плане, являются истоком для продуктовой маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию. Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных или среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра. Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на предшествующие уровни процесса планирования.

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом могут служить:

* обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала);

* регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

* высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;

* обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой внутренней динамики кадров;

* развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;

* создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа и определения наиболее перспективного варианта. Нельзя сказать, что некоторые из задач не могут быть выражены количественно в некоторых случаях. Например, если бы руководство компании принимало решение об уровне оплаты труда, то его решение базировалось бы частично на статистике отдела кадров (количественных показателях текучести персонала, вакансиях и т. п.) и отчасти на общих рассуждениях и выводах об уровне мотивации персонала. То, что на самом деле важно в таких решениях, это полнота информации, передаваемой на рассмотрение руководства. От полноты картины зависит, сможет ли компания достигнуть или не достигнуть определенной цели.

Более объективными факторами также выступают: уровень спроса на товары или услуги организации и положение на национальном или региональном рынке труда.

В результате влияния обозначенных факторов на стратегию управления персоналом не исключено возникновение некоторых вопросов, в числе которых:

* стоит ли привлекать квалифицированных, опытных сотрудников или нанимать неопытных новичков и обучать их в компании?

* стоит ли увеличивать численность персонала линейных подразделений, восполняя дополнительную потребность, или использовать возможности временного персонала, не включая его в штат компании?

* стоит ли увеличивать или снижать долю сотрудников, работающих на условиях частичной занятости?

* стоит ли привлекать квалифицированную рабочую силу в район дислокации компании (например, путем субсидирования жилищных проблем) или открывать новые производственные мощности в местах, характеризующихся высоким кадровым потенциалом?11

Все вышеперечисленные альтернативы -- это возможная реакция менеджеров по работе с персоналом на изменение условий существования. Каждый из вариантов можно оценить как количественно, так и качественно. Так, например, с определенной степенью достоверности можно определить стоимость увеличения штата компании по сравнению с выводом персонала за штат на условиях временной занятости. Но в обоих случаях будет достаточно сложно оценить преимущества каждого варианта.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке кадровой политики могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.12

Уровни разработки кадровой политики:

* региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления;

* внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны.

Всегда должно быть известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п.

Переход России к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики. Конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает:

* во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой;

* во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы;

* в-третьих, ее стабилизацию (закрепление).

Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Такой подход требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном,

национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.

Кадровая политика не развивается в «безвоздушном пространстве». Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов.

Необходимость и основные направления актуализации кадровой стратегии в современной организации

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

* производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

* финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

* социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной

деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы

в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация - это альтернатива

специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

* увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

* никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

* тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

* значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

* увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости,

регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работник

Так Алавердов А.Р. определяет следующие основные варианты коррекции системы управления персоналом13.

Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самой организации.

Его преимуществом является максимальный учет потребностей и возможностей конкретного работодателя, включая специфику его человеческого капитала как объекта управления. Другими факторами, позитивно влияющими на результаты реорганизации по данному варианту, выступают:

* большее психологическое доверие к разработкам собственных специалистов со стороны коллектива;

* отсутствие потенциальной опасности утечки закрытой информации (в том числе, не имеющей прямого отношения к персональному менеджменту), носителями которой неизбежно становятся непосредственные разработчики любых систем управления;

* совмещение в лице одних и тех же специалистов функций разработчиков и пользователей реорганизуемой системы управления;

* более высокая степень ответственности разработчиков за качество своей работы, а значит и практические результаты оптимизации, поскольку сторонние эксперты рискуют лишь своей репутацией и гонораром, а штатные специалисты - рабочим местом.

С другой стороны, основным условием использования данного варианта является высокая квалификация соответствующих специалистов службы персонала конкретного работодателя. Для эффективного выполнения рассматриваемых далее функций недостаточно наличия базовых

13 Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: Маркет ДС, 2008 - С.290.

теоретических знаний и опыта практической деятельности. Квалификация разработчика определяется, помимо указанных выше факторов, наличием так называемого «творческого потенциала» и специальных знаний в области методологии разработки и внедрения систем управления. Специалисты подобного уровня на рынке трудовых ресурсов выделяются в автономную («элитную») категорию и только немногие крупнейшие корпорации могут позволить себе их содержание в качестве штатных сотрудников. Для большинства отечественных организаций рассматриваемый вариант не пригоден именно по этой причине.

Кроме того, практика внедрения любых оригинальных систем управления показывает необходимость продолжительного периода опытной апробации, в течение которого устраняются различные недочеты, иногда и прямые ошибки, допускаемые на стадии разработки. Для персонального менеджмента указанный фактор особенно актуален, поскольку объектом управления выступает наименее прогнозируемый и формализуемый процесс - трудовая деятельность человеческого индивидуума и социальные отношения в коллективе.

Второй вариант предполагает использование уже имеющегося опыта оптимизации системы персонального менеджмента. В этом случае сотрудники службы персонала берут за основу уже действующую у другого работодателя систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в собственной организации.

Подобный вариант не требует столь высокой квалификации специалистов, ответственных за процесс оптимизации, а также имеет и другие объективные преимущества:

* существенно уменьшаются сроки оптимизации за счет экономии времени на разработку внутренней нормативно-методической базы, а также сокращения до минимума периода опытной апробации системы;

* в процессе оптимизации используются прикладные управленческие процедуры и механизмы, уже доказавшие свою практическую

эффективность (при внедрении же оригинальных разработок всегда действует фактор неопределенности);

* при ответственном отношении к поставленным задачам со стороны участников реорганизации, ими будет использоваться опыт не одной, а нескольких сторонних организаций, что также повышает конечную эффективность «привязываемой» системы.

Вместе с тем использование стороннего опыта создает определенные сложности организационного и методического характера. Ни один хозяйствующий субъект сегодня не склонен к безвозмездной передаче опыта управления своей деятельностью. Соответствующие разработки в условиях рыночной среды справедливо рассматриваются ими как «ноу-хау», т.е. объект интеллектуальной собственности. За рубежом авторские системы управления защищаются действующим законодательством и могут приобретаться только в режиме официальной покупки соответствующих прав. Недостаточная определенность отечественного законодательства в части механизма защиты авторских прав в области управления пока позволяет без особого риска обходить подобное ограничение. Однако со временем, организациям, использующим рассматриваемый вариант, неизбежно придется предварительно решать правовую и финансовую стороны этого вопроса.

Третий вариант предполагает использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот путь чаще всего выбирают зарубежные работодатели, не располагающие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему управления, изначально спроектированную под их потребности.

Данный вариант является наиболее рациональным и для отечественных организаций, поскольку без нарушения чьих-либо авторских прав позволяет совместить возможность использования:

* специальных знаний и творческого потенциала профессиональных разработчиков;

* опыта, наработанного ими в процессе обслуживания других заказчиков (следовательно, и результатов обобщенных данных об особенностях практического внедрения систем управления персоналом в различных условиях).

В качестве дополнительного преимущества рассматриваемого варианта можно указать и его экономическую целесообразность. Содержание в постоянном штате профессиональных разработчиков рентабельно для работодателя в случае обеспечения их постоянной текущей загрузки в объеме не менее 50 - 60 % от календарного фонда рабочего времени. Это возможно только в крупнейших корпорациях, имеющих разветвленную сеть отделений и филиалов (в т.ч. зарубежных). В остальных случаях более рационально ориентироваться на разовое привлечение сторонних экспертов, действующих как от лица специализированных консалтинговых структур, так и непосредственно от своего имени.

Основной проблемой практической реализации данного варианта является выбор подрядчика. В отечественных условиях это особенно актуально из-за ограниченного присутствия на рынке консалтинговых структур, имидж и многолетний опыт работы которых является лучшей гарантией качества их услуг. Ниже сформулированы несколько практических рекомендаций по выбору исполнителя (как юридического, так и физического лица). Игнорирование указанных рекомендаций связано с риском получения в качестве результата оплаченной работы комплекта мало функциональных материалов, содержащих набор общеизвестных теоретических положений и нереализуемых на практике управленческих процедур:

* необходимым приложением к договору на разработку системы должно выступать «Задание на проектирование (оптимизацию) системы управления» в котором четко формулируются конкретные задачи, поставленные перед разработчиком, включая перечень подлежащих внедрению документов (регламентов, методик и т.п.) с указанием содержания каждого из них;

* в качестве самостоятельного этапа работы выступает участие разработчика в процессе непосредственного внедрения в форме согласования проектов регламентирующих документов со специалистами заказчика, обучения всех категорий пользователей, авторского надзора за прохождением системой опытной апробации с последующей корректировкой по ее результатам и т.п.;

*определение в договоре или техническом задании конкретных критериев эффективности выполненной работы по оптимизации системы персонального менеджмента (например, сокращение текучести кадров, уменьшение числа трудовых конфликтов, повышение исполнительской дисциплины и т.п.);

* формирование календарного план-графика, отражающего скоординированные действия сторон с момента передачи разработчику утвержденного задания на проектирование до сдачи системы в постоянную эксплуатацию;

* механизм поэтапной оплаты работы, предполагающий перечисление основной части (не менее 60 % общей стоимости) договорной суммы лишь после завершения стадии внедрения.

Естественно, что в должной степени должны быть защищены и авторские права самого разработчика. Так, заказчик не должен претендовать на передачу ему права интеллектуальной собственности на систему управления, если в ней использовались ранее созданные разработчиком типовые элементы и механизмы.

1.3 Основные этапы кадровой политики

Содержание основных этапов кадровой политики (рис. 1):

1 планирование кадров;

2 наем и отбор;

3 обучение и подготовка;

4 создание условий для эффективного использования персонала;

5 Определение уровня зарплаты и льгот

6 Наем и отбор персонала

7 оценка трудовой деятельности.

Планирование

Обучение

Оценка трудовой деятельности

Профориентация

Повышение заработной платы, перевод на высокооплачиваемую должность

Решения

Понижение заработной платы, перевод на др.работу, увольнение

Рис. 1. Этапы кадровой политики

Планирование кадров (персонала)

При определении цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

8 какое количество персонала и какой квалификации требуется;

9 когда и на какой период времени;

10 на какой участок производства или в какой функциональный отдел.

В процессе планирования часто численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

11 Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_общ=(Ч_бЧV_п) / 100% + ?Ч,

где Ч_общ - общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

Ч_б - среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

V_п - плановый рост объема производства, %;

?Ч - изменение численности работающих, чел.

12 Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_р= (?N_иЧВ) / t,

где, Ч_р - численность рабочих;

N_и - норма на изделие;

В - количество изделий по производственной программе (в год);

t - фонд полезного времени одного рабочего в год, чел.

13 Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_нр= (mЧn) / (N_о Ч R),

где, Ч_нр - численность рабочих на ненормируемых работах;

m - число обслуживаемых мест (станков);

n - число смен в сутки;

R - коэффициент приведения явочной численности к списочной;

N_о - норма обслуживания.

Наем и отбор персонала

После завершения планирования отдел кадров может приступить к найму работников.

Наем работников -- это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих зарубежных предприятий, при появлении вакансий выгоднее использовать сначала внутренние источники, а потом уже -- внешние -- через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма работников чаще всего проводятся следующие процедуры:

а) анкетирование, -- по двум вариантам:

14 кандидаты по своему запросу получают анкеты, заполняют их и

отсылают по почте в отдел кадров;

15 кандидаты приглашаются в отдел кадров для их заполнения;

б) собеседование, которое может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты или руководители и т.п.):

16 физическая характеристика -- здоровье внешность, манеры;

17 образование и опыт работы;

18 интеллект -- способность схватывать суть проблемы;

19 способность к физическому труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);

20 интересы -- любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);

21 диспозиция -- лидерство, чувство ответственности, общительность;

22 личные обстоятельства -- как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Анкетирование и собеседование -- это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются различные тесты, чаще всего следующие: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский тест.

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

23 кандидаты, которые по своим данным сразу могут включиться в работу;

24 кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2-3-х недель);

25 кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

Подготовка кадров.

Подготовка кадров -- это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

26 недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);

27 появление новых производственных процессов;

28 технологические изменения;

29 рост объемов сбыта и производства;

30 давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;

31 развитие потенциала работников и т.д.

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения.

Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже - рабочие.

кадровый политика управление персонал

Глава 2. Кадровая политика предприятия

2.1 Этапы проектирование кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

32 разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

33 организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

34 информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

35 финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

36 политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, и повышение квалификации;

37 оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

38 нормирование;

39 программирование;

40 мониторинг.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательный учет, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.

В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

2.2 Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения; 2. ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.