Основные достоинства программы:

Широкие возможности настройки

1. Возможности по настройке системы практически не отстают от возможностей электронной таблицы - формулы, произвольное оформление etc.

2. Удобный интерфейс

Любой график или таблица выводятся одним-двумя щелчками мыши, всё перед глазами.

3. Переоценка

Введенный баланс может подвергаться переоценке перед расчетом показателей.

АБФИ-предприятие

Разработчик: Вестона

Демо-версии и информация о программах может быть получена на сайте разработчика.

Модификации системы:

АБФИ-банк - финансовый анализ банков, реализован на той же платформе.

АБФИ-страховая компания - то же самое для страховых компаний

АБФИ изначально была построена как система финансового анализа для банков (АБФИ расшифровывается как "Анализ банковской финансовой информации"). В основе системы лежит программная среда, обеспечивающая наборы процедур отображения данных и предоставляющая язык описания методик. И язык и служебные процедуры развиты очень хорошо и все упомянутые модификации представляют собой программы, написанные в этой специализированной среде.

Основные достоинства программы:

Реализация АБФИ-предприятия может быть названа самой основательной методической разработкой из всех программ ее класса. Используемые показатели имеют достаточно сложную структуру, но хорошо проработаны для различных отраслей и выглядят вполне логично. Это одна из сильных сторон системы. Другой ее особенностью является та платформа, на которой написана методика анализа - пользователь получает те же возможности создания собственных модулей, что и разработчики. В большей или меньшей степени это делают и другие программы, но в АБФИ внутренний язык сделан наиболее удачно. Он мощнее, чем средства настройки Audit Expert или Аналитика и лучше приспособлен для анализа, чем Excel Visual Basic, доступный в Альт-Финансы или Мастере Финансов.

Недостатки программы:

Универсальность платформы имеет и недостатки. Как правило, чем универсальнее система, тем дальше она уходит в своем интерфейсе от главного назначения. Так происходит и с программой АБФИ-предприятие. Не то чтобы работать с ней неудобно, но некоторый дискомфорт при работе чувствуется. И даже мощная методика, реализованная в АБФИ, оставляет менее яркое впечатление, чем более простая, но жесто "влитая" в интерфейс методика Аналитика.

Учитывая все сказанное, АБФИ-предприятие можно рекомендовать в тех случаях, когда принципиальное значение играет правильно поставленная методика анализа. Например, при необходимости проводить ранжирование многих предприятий (внутри холдинга или при отборе предприятий для финансирования банком). Для этих ситуаций, особенно учитывая грамотное технологическое решение, АБФИ подходит очень хорошо. При простом анализе отдельной торговой фирмы и по подходам к работе, и по возможностям программа занимает позицию где-то между Аналитиком и Audit Expert.

Analyser-Финансы

Разработчик: Консалтинговая группа "ProAct"

Демо-версия и информация о программе может быть получена на сайте разработчика.

Похоже, что разработчики этой программы были вдохновлены OLAP-системами. Во всяком случае, только там я раньше встречал такое обилие средств для управления отображением таблиц. Да и число самих таблиц впечатляет. В общем и целом идея программы сводится к тому, чтобы максимально детализировано отобразить исходные данные и все возможные финансовые показатели. Эта цель, несомненно, достигнута.

К сожалению, при таком обилии данных для анализа, хороших инструментов для работы с ними нет. Нельзя даже выделить и скопировать в буфер часть таблицы, не говоря уже о сложных графических функциях, настраиваемых отчетах и т.п. Поэтому серьезным аналитическим инструментом программу считать нельзя. Скорее это именно максимально полный набор отчетов с возможностью быстрого переключения между ними и удобным инструментарием настройки.

Мастер финансов

Разработчик: Консультационная группа "Воронов и Максимов"

Демо-версия и информация о программе может быть получена на сайте разработчика.

Программа реализована в форме шаблона для Excel. В состав шаблона входит лист с таблицами исходных данных и результатов и около десятка листов с графиками. Являясь одной из ветвей развития программы Альт-Финансы, она имеет с ней много общего. Основные отличия - более аккуратный дизайн, намного больше опций, однако последнее оборачивается еще и недостатками - в программе легко заблудиться.

Основные достоинства программы:

1. Хороший дизайн форм

Красивые, аккуратные отчеты, что немаловажно при общении с инвестором.

2. Приближенность интерфейса к стилю настоящих программ

Любая реализация программы на Excel носит на себе отпечаток неправильно выбранного инструмента. Электронная таблица - не самая удачная среда для разработки крупных приложений. Но авторам Мастера финансов удалось избавиться от многих потенциальных проблем и сделать свой шаблон похожим на настоящую программу.

Альт-Финансы

Разработчик: Альт

Демо-версия и информация о программе может быть получена на сайте разработчика.

Программа реализована в форме шаблона для Excel. В состав шаблона входит лист с таблицами исходных данных и результатов и около десятка листов с графиками. Набор финансовых показателей вполне достаточен и сделан на хорошем уровне. Никаких специальных сервисных средств нет. Вот, пожалуй, и все, что можно сказать об этой программе.

Основные достоинства программы:

Использование преимуществ Excel

Естественно, программа, построенная на Excel, получает все возможности этой электронной таблицы. Структура данных при работе с балансом и финансовыми показателями достаточно проста, поэтому дописывать собственную аналитику несложно.

Полный перевод на английский

Альт-Финансы - единственная программа, которая может полностью переводить все свои таблицы на английский. Для сравнения, Аналитик переводит только две таблицы из нескольких десятков, а Audit Expert - только стандартные отчеты (около 60%), исходные же таблицы переводит только Альт-Финансы.

Недостатки программы:

Нет дефлятора

Для анализа динамики показателей, если только они не выражениы в относительных единицах, нужно исключить влияние инфляции. Это может быть приведение к стабильной валюте или использование других дефляторов. В программе Альт-Финансы этого нет.

Корпоративный финансовый анализ

Разработчик: T-Consult

Демо-версии и информация о программе может быть получена на сайте разработчика.

Программа пока слишком молодая и сырая для того, чтобы говорить о ней серьезно. Но некоторые идеи уже сейчас выглядят продуманно реализованными и привлекательными. Самая удачная - возможность отсеивать при анализе несущественные строки финансовых отчетов, задавая "порог чувствительности" в процентах от валюты баланса или других подобных величин. Из забавных возможностей - экспорт отчетов не только в текстовый формат и базы данных, но и в графические файлы (bmp и wmf).

 2.2 Анализ проекта

2.2.1 Разработка концепции проекта

В рамках данной работы предлагается проект увеличения объемов продаж по направлению - оптовая реализация пенокартона. В последнее время рынок пенокартона активно развивается , поэтому для ИП Аношко А.А. необходимо занять определенную нишу на данном рынке , чтобы увеличить объемы продаж в целом.

Таким образом, концепцией проекта является увеличение объемов продаж пенокартона.

Потербители

Потребителями продукции являются юридические лица различных форм собственности и размеров.

Таблица 2.9 Оценка рынков сбыта по проекту

Показатели	Город	Населенные пункты по области в радиусе 100 км	Рынки, удаленные за 100 км
Уровень спроса, %	90	32	7
Степень удовлетворения спроса, %	97	15	2
Уровень конкуренции, %	53	78	80
Доля потребителей, готовых купить продукцию, %	89	27	12

Как видно из таблицы 2.9, наиболее привлекательным рынком для ИП Аношко А.А. является рынок города, наименее привлекательными - рынки, расположенные дальше, чем на 100 км.

В таблице 2.10 показана планируемая доля на рынке пенокарта ИП Аношко А.А.

Таблица 2.10 Планируемая доля на рынке пенокартона ИП Аношко А.А.

Показатели					Прогноз
	2008	2009	2010	2011	2012
Доля на рынке, %	80	73	70	57	40

Таблица 2.11 Информация о поставщиках пенокартона

Наименование	Форма собственности	Размер	Расположение
ООО Амонт	частная	средняя	город
ЗАО Дора	частная	средняя	город
ОАО Проксима	частная	крупная	окраина

2.2.2 Альтернативные возможности реализации продукции

Планируемым методом реализации пенокартона ИП Аношко А.А. будет оптовая продажа юридическим лицам. ИП Аношко А.А. с целью реализации товара планирует использование кредитования покупателей, отсрочки и рассрочки платежа. Для ИП Аношко А.А. предлагается использование умеренной кредитной политики в части кредитования покупателей, которая будет являться наиболее оптимальной.

Таким образом, ИП Аношко А.А. выбирает альтернативу 2, при которой устанавливаются следующие условия:

1) увеличение периода предоставления кредита до 45 дней;

2) введение системы скидок: 3 % («3 / 10, n / 45»);

3) повышение стоимости кредита с 12 % до 24 % в год, что должно стимулировать клиентов воспользоваться скидкой.

На рисунке 2.10 представлены альтернативные варианты условий предоставления рассрочки покупателям.

2.2.3 Оценка альтернатив

Для ИП Аношко А.А. целесообразным является формирование базы покупателей по кредитоспособности.

Для ее разработки можно использовать информацию по исполнению платежей, данные об участии фирмы в официальных мероприятиях, судебных разбирательствах, арбитраже, а также иные сведения, характеризующие контрагентов; общую информацию - структура фирмы, ее история, биографические данные руководителей, список банков, ведущих дела с компанией отзыв о компании, публикуемый в прессе.

2.2.4 Техническое задание на проект

Стратегическое видение и миссию для ИП Аношко А.А. можно определить следующим образом.

Стратегическое видение: лидерство на потребительском рынке пенокартона.

Миссия: реализация качественной продукции; удовлетворение потребностей оптового потребителя; создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

Исходя из принятых в торговой фирме видения и миссии, можно сформулировать главную цель торговой фирмы, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на рынке. Основной целью проекта является разработка плана увеличения объемов продаж пенокартона. В рамках полученной цели выделяются следующие задачи проекта:

1. увеличение выручки от реализации торговой фирмы в целом;

2. увеличение прибыли от реализации;

3. повышение рентабельности;

4. повышение эффективности функционирования торговой фирмы.

Более подробно основные цели проекта отражены на рисунке приложения 15.

Общественные задачи торговой фирмы - честная уплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки.

Для максимизации прибыли и развития торговая фирма настроена на создание развитой структуры, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых филиалов и точек сбыта.

Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу. Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

Ограничения и исключения В качестве ограничений и исключений проекта выступают следующие:

1. нехватка собственных финансовых ресурсов;

2. отсутствие реального плана проекта;

3. увеличение сроков проекта;

4. повышение рисков.

2.2.4.4. Контрольные даты Составляем календарный план для торговой фирмы ИП Аношко А.А. в таблице 2.12 по этапам внедреняи товара на рынок.

Таблица 2.12 Календарный план проекта по этапам

	Этап выведения на рынок пенокартона	Этап роста рынка пенокарптона	Этап зрелости рынка пенокартона	Этап упадка рынка пенокартона
Характеристика
Сбыт	Слабый	Быстрорастущий	Медленнорастущий	Падающий
Прибыль	Ничтожная	Максимальная	Падающая	Низкая (0)
Потребители	Любители нового	Массовый рынок	Массовый рынок	Отстающие
Число конкурентов	Небольшое	Постоянно растущее	Большое	Убывающее
Ответная реакция производителей
Основные стратегические усилия	Расширение рынка	Проникновение вглубь рынка	Отстаивание своей доли рынка	Повышение рентабельности
Затраты на маркетинг	Высокие	Высокие, но несколько ниже в процентном отношении	Сокращающиеся	Низкие
Основные усилия маркетинга	Создание осведомленности о товаре	Создание предпочтения к марке	Создание приверженности к марке	Селективное воздействие
Распределение товара	Неравномерное	Интенсивное	Интенсивное	Селективное
Цена	Высокая	Несколько ниже	Самая низкая	Возрастающая
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Повышенной рентабельности
Срок	3 месяца Январь - март 2008 года	6 месяцев - март 2008 - сентябрь 2008 года	3 года	2 года

2.2.5 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) - это время существования проекта на рынке, концепция ЖЦП исходит из того, что любой проект рано или поздно вытесняется с рынка другим. Могут быть проекты - долгожители, но вечного проекта нет. Концепция ЖЦП может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Существуют несколько этапов ЖЦП.

Как известно, любой проект в процессе его реализации проходит шесть этапов развития: область нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидация

Этап внедрения на рынок.

Он начинается с момента поступления проекта в реализацию. Поскольку процесс распределения проекта на множестве рынков требует времени, объём продаж в этот период увеличивается медленно.

На этапе внедрения компания либо несёт убытки, либо получает незначительную прибыль вследствие небольшого объёма продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой.

Соотношение затрат на продвижение проектов и объём продаж в этот период максимально, поскольку необходимо:

1. информировать потенциальных потребителей о новом, ещё неизвестном проекте;

2. убедить их опробовать проект и обеспечить сбыт через предприятия розничной торговли.

Основные усилия по сбыту проектов компания направляет на привлечение потребителей, обычно это представители групп с высоким уровнем дохода, так как цены на данном этапе достаточно высоки.

Маркетинговая стратегия на данном этапе.

Здесь руководители службы маркетинга могут задать очень высокий или низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество проекта). Если рассматривать только ценообразование и продвижение проектов, то руководители фирм использую одну из следующих стратегий.

1. Стратегия быстрого “снятия сливок с рынка”.

Компания устанавливает высокие цены на новый проект и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу проекта. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах проекта, даже при высоких ценах. Данный подход целесообразно использовать в случаях когда:

1. большая часть потенциального рынка ещё не знакома с проектом

2. потребители, которые знакомы с проектом, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену

3. фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке;

2. Стратегия быстрого проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на новый проект и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению проекта на рынок и завоеванию наибольшей его доли. Её целесообразно использовать в следующих случаях:

1. рынок имеет значительные размеры

2. большинство покупателей чувствительны к ценам

3. есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов

4. сокращаются издержки компании на реализацию проекта с увеличением масштабов производства и приобретением опыта;

3.Стратегия медленного проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на проект и усиленно рекламирует его в средствах массовой информации. Низкие цены будут способствовать быстрому признанию проекта, а небольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли. Компания считает, что спрос весьма чувствителен к цене, но минимально восприимчив к рекламе. Данную стратегию используют в следующих случаях:

1. рынок имеет значительные размеры

2. рынок чувствителен к ценам

3. существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Этап роста.

На данном этапе отличается резкое увеличение объёма продаж. Потребители, признавшие проект с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются конкуренты, которых привлекают возможности проекта в большом объёме и получение высоких прибылей. Они предлагают проект, наделённый новыми свойствами, и находят новые каналы сбыта. Цены остаются на прежнем уровне или немного снижаются по мере увеличения спроса. Компании удерживают затраты на продвижение проекта на прежнем уровне или немного увеличивают их, чтобы выдержать конкуренцию, и продолжают привлекать потенциальных потребителей рекламы и других маркетинговых стратегий. Прибыли от увеличения объёма продаж растут намного быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения издержек на рекламу и объёма продаж.

Прибыли на этом этапе растут, поскольку:

1. издержки на рекламу приходятся на больший объём продаж

2. издержки как следствие его расширения сокращаются быстрее, чем уменьшаются цены;

Однако темпы роста начинают снижаться. Важно вовремя определить момент замедления темпов роста, чтобы перейти к осуществлению новых стратегий маркетинга.

Стратегии маркетинга на этапе роста.

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

1. Улучшить качество проектов, придать ему новые свойства и “укрепить” его положении на рынке.

2. Выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной проект.

3. Выйти на новые сегменты рынка.

4. Расширить действующие каналы сбыта и найти новые.

5. В рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения.

6. Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения проекта.

Компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование проекта, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынка. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий.

Этап зрелости.

В определённый момент существования проекта на рынке темпы роста объёмов продаж начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно длиннее предыдущих и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом.

Большинство проектов на рынке находятся в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на зрелый проект.

На данном этапе выделяют 3 фазы:

1. фаза «взросления» - темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабилизируется.

2. фаза «стабильной зрелости» - объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали проект, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового проекта взамен старого.

3. фаза « старения» - абсолютный уровень объёмов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другой проект.

Замедление темпов роста объёмов продаж приводит к увеличению запасов готовой продукции, что ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка. Они всё чаще прибегают к продаже проекта по сниженным ценам, усиленно рекламируют продукт. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования проекта, создания их новых модификаций и расширения их ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся конкуренты, основная цель которых - получение конкурентных преимуществ. Господствующее положение на рынке занимают несколько гигантов, на долю которых приходится большая часть выпускаемых проектов. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль главным образом за счёт большого объёма продаж и низких издержек. Этих гигантов окружает множество фирм, занявших различные ниши: компании, специализирующиеся на обслуживании одного сегмента рынка, на реализацию одного проекта. Таким образом, руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место в «большой тройке» и получать прибыль от больших объёмов и низких издержек или обратиться к стратегии занятия ниши и получать прибыль от высоких наценок.

Стратегии маркетинга на данном этапе.

На этапе зрелости некоторые компании отказываются от реализации проектов, пользующихся наименьшем спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на реализацию наиболее прибыльных или новых проектов. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга - микс.

Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок проектов, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж:

Объём продаж = число потребителей марки• интенсивность потребления одного потребителя

Увеличение интенсивности потребления одним потребителем достигается следующими стратегиями:

1. более частое использование. Компания пытается убедить потребителей увеличить частоту использования проекта;

2. более интенсивное потребление проекта;

3. новые и более разнообразные способы использования. Компания стремится открыть новые возможности использования проекта и убедить потребителей не упускать их.

Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик проекта - его долговечности, надёжности, вкуса.

Эта стратегия эффективна:

1. пока существует возможность улучшить качество;

2. пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;

3. пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

Стратегия улучшения свойств направлена на придание проекту новых свойств, делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя проект, фирма приобретает имидж компании - новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить прибыль.

Стратегия улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделения проекта, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во - первых, предугадать, понравится потребителям внешний вид и какой именно они предпочитают, весьма непросто. Во - вторых, изменение внешнего вида проекта обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей. Например, покупателей, возможно, привлечёт на первый взгляд совсем незначительное усовершенствование.

Модификация маркетинга - микс. Нередко компания стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга. Перед тем, как изменять маркетинг - микс, необходимо ответить на вопросы.

1. Цена. Привлечёт ли снижение цены новых потребителей? Или целесообразно повысить цену и тем самым подчеркнуть качество проектов?

2. Сбыт. Возможно ли привлечь больше предприятий розничной торговли к реализации проекта, использовать новые каналы сбыта?

3. Стимулирование сбыта. Не прибегнуть ли к активным приёмам стимулирования сбыта?

4. Кадровые изменения. Возможно увеличить количество торгового персонала и повысить качество его работы?

5. Обслуживание. Имеет ли возможность компания ускорить поставки, оказывать техническую помощь в большем объёме, предоставлять кредит?

Основная проблема трансформации маркетинга - микс заключается в том, что её легко воспроизводят конкуренты. В этом случае компания не получает ожидаемой прибыли (как и конкуренты), так как их маркетинговые усилия будут направлены на борьбу друг с другом.

Этап спада.

Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей проектов или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития технологий, изменения вкуса потребителей - это приводит к запроективанию, снижению цен и сокращению прибыли. На данном этапе некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся могут сократить число предлагаемых проектов, уйти с незначительных сегментов рынка и ещё более снизить цены.

Стратегия маркетинга на этапе спада.

Успешное управление «стареющими» проектами требует от компании решения ряда задач.

Выявление «стареющих» проектов. Задача - разработка системы выявления проектов, вступивших в стадию спада.

Выбор стратегии маркетинга. Некоторые фирмы на данном этапе покидают рынок раньше других. Многое зависит от наличия в отрасли барьеров на выходе и их высоты. Чем ниже барьер, тем легче компании покинуть отрасль и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работы и переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объём продаж.

Существуют 5 стратегий, которые используют фирмы на данном этапе.

1. увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке;

2. сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли;

3. сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши;

4. отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств;

5. отказ от реализации проекта и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Решение об исключении проекта из номенклатуры. Если компания принимает решение об исключении проекта из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если проект реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме. Если продавец не в состоянии найти покупателей на свой проект, ему приходится решать, насколько быстро необходимо изымать его из ассортимента, в каких объёмах сохранять проектно-материальные запасы и на каком уровне поддерживать обслуживание бывших потребителей.

2.2.6 Команда проекта

Развитие команды в ИП Аношко А.А. проходит несколько этапов. На сегодня команда близка к наивысшему этапу своего развития - команда высшего качества.

Рассмотрим каждый этап отдельно.

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций.

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. В ИП Аношко А.А. используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями выступают: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды в ИП Аношко А.А., то обычно она создавалась по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

В ходе своего развития в ИП Аношко А.А. (естественного или специально фасилитированного) члены команды стали решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы в ИП Аношко А.А.: в целом.

4. Команда высшего качества ИП Аношко А.А.:1+1+1=9 уже сформируется в ближайшей перспективе.

Такая команда в ИП Аношко А.А. характеризуется:

- высоким уровнем навыков командной работы - разделением лидерства, ротацией ролей - высоким уровнем энергетики - своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для торговой фирмы) - заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга

В таблицу 2.13 сведены основные фазы развития команды в ИП Аношко А.А..

Таблица 2.13 Фазы формирования команды в ИП Аношко А.А.

Фазы	1	2	3	4
(Scholtes)	Forming	Storming	Norming	Performing
(Blanchard)	Ориентация	Неудовольство	Разрешение	Продуктив Ность
Внутренний вопрос каждого члена группы	Могу ли Я/может ли мы это сделать?	Мы не можем этого сделать, потому что	Мы сможет это сделать, если	Мы делаем это!
Оптимальный стиль лидерства	Направляющий и информирующий	Поддерживающий и способствующий	Поддерживающий и делегирующий	Разделение лидерства (или неформальное)

Движение от фазы к фазе в ИП Аношко А.А.: непосредственно связано с повышением эффективности работы команды.

В целом можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности в ИП Аношко А.А. с помощью следующей таблицы 2.14

Таблица 2.14 Движение эффективности команды в ИП Аношко А.А.

Неэффективность	Критерии	Эффективность
неопределенность, несогласие	Цели	ясность, разделяемость всеми
безразличие, безучастность	Участие	активное участие в решении задач
недоверие, закрытость, боязнь критики	Доверие	доверие, свободное выражение эмоций
игнорирование или утаивание	Конфликты	признание и открытое обсуждение
преследование личных целей, несогласных игнорируют	Принятие решений	понимание точек зрения других, совместное принятие решений
зависимость группы от одного человека	Лидерство	разделяющее, совместное
строгое распределение ролей	Ролевая структура	гибкая, ротация ролей
ригидность, стереотипность	Творчество	пластичность, спонтанность, воображение, инновации
через лидера, игнорирование друг друга	Коммуникация	открытая, на понимание, поощряется

Сформированная команда по проекту отражает взаимосвязи между различными участниками и элементами системы управления (рис. 2.16).

Из внешней среды на вход торговой фирмы поступает информация, люди, от поставщиков: в основном от поставщиков, в меньшей степени от и перепродавцов, товар, взамен от ИП Аношко А.А. поставщики получают товар, услугу (есть небольшой процент бартерных сделок). Таким образом ,образуется добавленная стоимость. На выходе от ИП Аношко А.А. к потребителям услуг поступают товары, услуги. Взамен поставленной продукции, оказанных услуг от потребителей поступают деньги. Управление системой организовано на основе распределения функций внутри торговой фирмы, что определяется и структурой компании, которая основана на функциональном принципе.

Таким образом, в рамках данной главы был проведен анализ торговой фирмы ИП Аношко А.А., а также технический анализ предлагаемого к разработке проекта.

3. Проектная часть. Формирование системы управления по реализации пенокартона

3.1 Функции, обязанности, права и ответственность

На первоначальных этапах проекта необходимо определить права, функции , обязанность и ответственность основных участников реализации проекта. Для этого воспользуемся организационной структурой торговой фирмы (приложение 2)

Структура торговой фирмы ИП Аношко А.А. построена по функциональному принципу. В управлении доминирует вертикальный принцип. Директор компании замыкает на себе практически все взаимодействия. То есть именно от него зависит решение наиболее важных вопросов вне зависимости от того, в каком подразделение эти вопросы возникают. Стоит отметить, что в каждом отделе существует либо руководитель, либо старший менеджер. Но при этом практический любой сотрудник имеет возможность решить свои проблемы непосредственно через директора. Объем исходящей от низших звеньев информации к руководителю практически не ограничен. В силу загруженности директора зачастую у него не хватает времени на тщательное рассмотрение той или иной проблемы, что порой приводит к принятию недостаточно правильным решениям, а порой и спускании того или иного процесса на самотек.

В соответствии с организационной структурой было составлено штатное расписание торговой фирмы.

Таблица 3.1 Штатное расписание ИП. Аношко А.А. в 2007 году

Должность	Численность , чел
Директор фирмы	1
Склад и транспортный цех
начальник склада	1
кладовщики	3
начальник транспортного цеха	1
водители	3
Коммерческий директор	1
Отдел маркетинга
начальник отдела маркетинга	1
специалист по маркетингу	1
специалист по рекламе	1
Отдел снабжения
наачальник отдела снабжения	1
специалисты по снабжению	2
Торговый отдел
начальник отдела	1
продавцы- консультанты	5
грузчики	3
Бухгалтер
ИТОГО	25

Таким образом, в штате торговой компании состоит 25 человек. Следует учесть, что они все будут участвовать в процессе реализации проекта. В соответствии с организационной структурой составляется матрица функций Разу по участникам проекта в таблице 3.2

Таблица 3.2 Матрица функций Разу

Наименование функции	Участники проекта
	директор	склад	транспортный цех	Коммерчес-кий директор	отдел маркетинга и рекламы	отдел снабже-ния	Торго-вый отдел	Бух-гал-тер
1. Управление	О
2. Финансовый учета и контроль	В							О
3. Управление финансовыми потоками	В			О
4. Закупка товаров						О
5. Сбыт товара							О
6. Проектирование	В
7. Реклама					О
8. Исследование рынка					О
9. Хоз. функция		О					В
10. Хранение		О
11. Доставка товара			О

О - основная функция

В - вспомогательная функция Рассмотрим обязанности, права и ответственность основных участников проекта.

Директор

Обязанности:

1. осуществление руководства финансово - хозяйственной деятельностью;

2. обеспечение соблюдения законности;

3. составление стратегических и текущих планов;

4. организация работы всех подразделений;

Права:

1. составлять и подписывать документы;

2. представлять интересы торговой фирмы;

3. заключать договора;

4. утверждать должностные инструкции;

5. утверждать правила трудового распорядка;

6. выдавать награды;

7. утверждать штатное расписание;

8. принимать на работу и увольнять

Ответственность:

1. некачественное исполнение обязанностей;

2. убытки;

3. разглашение информации

Склад управление проект риск стоимость

Обязанности:

1. руководство работой склада;

2. обеспечение сохранности товаров;

3. наличие и исправность средств безопасности;

4. проведение разгрузо- погрузочных работ;

5. проведение инвентаризаций;

6. контроль учета складских операций

Права:

1. давать поручения;

2. контролировать поступление и выдачу товара;

Ответственность:

1. неисполнение обязанностей;

2. неэффективность работы склада;

3. невыполнение приказов;

4. необеспечение соблюдения сохранности товара

Транспортный цех

Обязанности:

1. организация транспортно- экспедиционного обслуживания;

2. эффективное использование транспорта;

3. выполнение условий договоров;

Права:

1. знакомство с проектами решений руководства;

2. взаимодействие с другими отделами;

Ответственность:

1. неисполнение обязанностей; причинение материального ущерба

Коммерческий директор

Обязанности:

1. разработка и руководство реализацией краткосрочной сбытовой стратегии торговой фирмы, управление тактическими мероприятиями по оптовым и розничным продажам и обеспечивающими их процедурами

2. руководство оптовой торговлей торговой фирмы на основе разработанной краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии сбыта с учетом потребностей рынка, размеров емкости и потенциалов продаж, возможностей выхода на новые сегменты и рыночные ниши;

3. составление перспективных и годовых планов реализации товаров и услуг

4. формирование наиболее оптимальных по длине, ширине, длительности, стоимости и технической оснащенности каналов сбыта товаров (услуг);

5. проведение логистического анализа транспортной системы торговой фирмы, надзор за условиями транспортировки, складирования и хранения товаров;

6. организации приемки, разгрузки и хранения готовой продукции в розничных торговых точках;

7. участие в реализации ассортиментной политики торговой фирмы;

8. участие в реализации рекламно-информационной политики торговой фирмы;

9. участие в реализации ценовой политики торговой фирмы;

10. участие в реализации общей маркетинговой политики торговой фирмы.

Права:

1. действовать в пределах своей компетенции от имени торговой фирмы, представлять торговую фирму в других учреждениях и организациях, совершать хозяйственные операции и заключать договоры с организациями розничной торговли без доверенности;

2. координировать и направлять деятельность всех структурных подразделений торговой фирмы по оптовым продажам, исследованию рынков сбыта и изучению запросов потребителей торговым персоналом, поддержке рекламных акций и мероприятий по стимулированию покупок и продаж в торговле;

3. требовать от руководителей других подразделений и сотрудников торговой фирмы представления всех необходимых материалов для формирования и реализации планов оптовых и розничных продаж, соблюдения единой ценовой политики по закрепленным направлениям;

4. вносить руководителю предложения по укреплению кадрами подразделений, связанных с оптовыми и розничными продажами, по поощрению работников за достижение высоких показателей в работе и по привлечению виновных к ответственности за нарушения в коммерческой деятельности.

Ответственность:

1. за качество и своевременность исполнения своих должностных обязанностей, за неправильность и неполноту использования предоставленных прав -- в пределах действующего трудового законодательства;

2. за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, -- в пределах действующего административного, уголовного и гражданского законодательства;

3. за причинение материального ущерба -- в пределах действующего трудового и гражданского законодательства.

Отдел маркетинга и рекламы

Обязанности:

1. разработка маркетинговой политики;

2. проведение исследования основных факторов , формирующих динамику спроса потребителей;

3. участие отдела в составлении перспективных планов продаж;

4. анализ и сбор экономической информации;

5. изучение мнения потребителей;

6. предложение по формированию фирменного стиля торговой фирмы;

7. рекламная деятельность

Права:

1. распоряжения по кругу вопросов, касающихся маркетинговой деятельности;

2. контроль выполнения плановых заданий;

3. запрос и получение необходимой информации;

Ответственность:

1. результаты и эффективность маркетинговой деятельности торговой фирмы;

2. необеспечение выполнения обязанностей;

3. недостоверная информация;

Отдел снабжения

Обязанности:

1. работа по обеспечению торговли необходимыми товарами;

2. установление связей с поставщиками;

3. своевременное приобретение товаров;

4. внеплановые закупки товара;

5. технико- экономический анализ расходования товаров;

Права:

1. знакомство с проектами решений директора торговой фирмы;

2. внесение предложений по оптимизации проектов закупок товаров;

3. сообщение о выявленных недостатках работы в МТО;

Ответственность:

1. ненадлежащее исполнение обязанностей;

2. правонарушения;

3. причинение материального ущерба.

Торговый отдел

Обязанности:

1. выполнять объем продаж;

2. анализировать клиентскую базу;

3. контролировать состояние дебиторской задолженности;

4. составление заказов на товар

Права:

1. вносить предложения по дополнительному премированию при условии выполнения плана продаж;

2. вносить предложения по приему и увольнению сотрудников отдела продаж;

3. депремировать сотрудников отдела продаж;

4. вносить предложения по депремированию сотрудников других подразделений в случае невыполнения ими должностных обязанностей;

5. вносить предложения по изменению ассортиментной политики электробытового направления.

Ответственность:

1. небрежное, халатное отношение к своим обязанностям;

2. нетактичное отношение к сотрудникам торговой фирмы;

3. неправомерные действия с документами и информацией о деятельности торговой фирмы (обязан сохранять коммерческие тайны торговой фирмы);

4. нарушение внутреннего распорядка торговой фирмы.

Бухгалтер

Обязанности:

1. работа на участке;

2. отражение в первичных документах учета движения денежных средств;

3. контроль за движением денежных средств;

4. оформление платежных поручений;

5. контроль за оприходованием денежных средств;

6. платежи в бюджеты;

7. платежи по договорам;

8. сохранность документов учета;

9. инвентаризация;

Права:

1. запрашивать и получать необходимую информацию;

2. вносить предложения

Ответственность:

1. невыполнение своих обязанностей;

2. недостоверная информация;

3. невыполнение приказов;

4. несохранность и порча материальных ценностей

3.2 Структура управления проектом

Каждый из инвесторов проекта имеет свои интересы в процессе его реализации. Для управления проектом в торговой фирме существует проектно- организованная структура, которая представляет сбой взаимосвязь органов управления на различных стадиях управления проектом.

Система проектного управления в торговой фирме, ориентированная на ее проектную структуру позволяет достигнуть всех целей и задач проекта.

Как видно, в центре процесса управления находится руководитель проекта - директор, который координирует действия всех участников проектов под влиянием инвесторов со стороны, подчиняясь при этом задачам и целям самого проекта. Он же определяет последовательность этапов и мероприятий проекта, а также следит за ходом исполнения бюджета проекта. Основная его заключительная функция состоит в реализации согласования между собой различных элементов проекта (бюджета, календарного плана), а также контроль за ходом выполнения проекта в целом.

3.3 Структура работ

Структуру работ по проекту можно условно представить в виде таблицы 3.3.

Таблица 3.3 Структура работ по проекту

№	Наименование работы и ее описание	Кто выполняет	Ресурсы	Ожидаемый результат
1	Планирование деятельности по проекту	бухгалтерия	знания бухгалтеров	сметы затрат, план денежных поступлений, расчет экономической эффективности проекта
2	Оформление юридических документов проекта	юрист	знания юриста	оформленные документы на право ведения деятельности
3	Подготовительные работы проекта	все сотрудники торговой фирмы	оборудование	готово для работы
4	Основной этап проекта (его реализация)	все сотрудники, предусмотренные в штатном расписании	собственные средства	работа проведена успешно
5	Отчет о проекте за год	бухгалтерия	знания бухгалтеров	фактические данные о результатах работы центра

3.4 Бюджетирование проекта

План организации оптовой торговли

Таким образом, согласно плану проекта ИП Аношко А.А. планируется расширение площади магазина за счет прилегающих территорий, которые необходимо взять в аренду. Проект подразумевает увеличение объемов реализации торговой фирмы за счет наращивания товара и ассортимента и дополнительного приобретения площадей в аренду.

Оптовый магазин будет иметь общую площадь 200 кв.м., при чем 120 кв.м. будет отведено на торговую площадь, а 80 м для вспомогательных помещений (склад).

Аренда помещений складывается из аренды помещений под торговые точки и под склад и составит 15000 руб. в месяц. Годовая арендная плата составит:

15000 * 12 = 180000 руб.

Потребность магазина в оборудовании представлена в табл. 3.4

Таблица 3.4 Дополнительная потребность в оборудовании в новом оптовом магазине

Наименование	Сумма, руб.
1. Мебель	15600
2. Торговое оборудование	45680
3. Кассовый аппарат	19350
4. Система видеонаблюдения	45600
5. Персональный компьютер	29600
6. факс	6200
7. принтер	6350
Итого	168380

Таким образом, для расширения оптового магазина требуются первоначальные вложения в размере 552380 руб. (затраты на оборудование и арендная плата за пол года).

Прогноз объемов продаж следует проводить на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований с возможностями торговой фирмы.

Исходными данными для составления годовой программы реализации служат: годовая потребность в товаре, прогнозируемые годовые выручки.

Годовая потребность в товаре на основе маркетинговых исследований показана в табл. 3.5

Таблица 3.5 Годовая потребность в дополнительном товаре для расширения ассортимента

Наименование товара	Объем продаж в день, шт	Объем продаж в год, шт
ДВП	3	753
ДСП	3	753
Утеплители нового Поколения	4	1004
Брус	3	753
Доски	2	502
Пенокартон	7	1757
Деревянные панели	1	251
Сэндвич-панели	1	251
Прочее	1,22709	308

Как видно из таблицы 3.5 в торговой фирме основной упор делается на реализацию пенокартона.

Дополнительно следует составить плановый товарооборот на 2008 год, представленный в табл. 3.6

Таблица 3.6 Планируемый товарооборот на 2008 год

Наименование продукции	Цена за единицу продукции, руб.	Объем продаж в год, шт	Товарооборот, руб.	% от общего товарооборота
1	2	3	4 = столб. 2*столб. 3	5 = столб. 4:итог столб. 4 * 100%
ДВП	950	753	715350	9,21
ДСП	450	753	338850	4,36
Утеплители нового Поколения	2300	1004	2309200	29,72
Брус	760	753	572280	7,37
Доски	1560	502	783120	10,08
Пенокартон	550	1757	966350	12,44
Деревянные панели	4500	251	1129500	14,54
Сэндвич-панели	3500	251	878500	11,31
Прочее	250	308	76850	0,99
ДВП			7770000	100,00

На увеличение продаж положительное влияние должно оказать параллельное введение мероприятий по стимулированию продаж. Возможно также увеличение продаж за счет значительного расширения ассортимента сопутствующих товаров и введения новых групп товаров.

Прогнозируемая смета затрат на осуществление деятельности ИП Аношко А.А. на 2008 год представлена в табл. 3.7

Таблица 3.7 Прогнозируемая смета затрат на 2008 год

Наименование статьи	Сумма, руб.
Закупка товара	5755555
Заработная плата	1338000
Начисления на заработную плату (ЕСН)	488370
Аренда	180000
ИТОГО затрат на 2008 год	7761925

Затраты на закупку товара рассчитываются по формуле:

Ззак = Планируемая выручка / (1+ средняя наценка)

Ззак = 7770000 / (1 + 0,35) = 5755555 руб.

Средняя наценка в торговой фирме установлена в размере 35 %

Начисления на заработную плату (единый социальный налог) работников составляют 36,5% . Базой для расчетов является начисленная заработная плата.

НЗП = ФОТ * П% (3.2)

Где ФОТ - фонд оплаты труда, тыс. руб.

П% - процент начисления заработной платы, %

1338000 * 0,365 = 488370 руб.

На основании рассчитанных доходов и расходов оптового магазина определим экономические показатели деятельности магазина в 2008 году. Основные экономические показатели на 2008 год ИП Аношко А.А. представлены в таблице 3.8

Таблица 3.8 Основные экономические показатели

Показатели	Расчет	2008 год
Выручка от реализации товара, руб.		7770000
Затраты по реализации товара, руб.	7770000 / (1 + 0,35) = 5755555 руб.	7761925
Затраты на один рубль реализованного товара, коп.	5755555/7770000 = 0,999	0,9990
Прибыль от реализации, руб.	=7770000-5755555=8075	8075
Среднесписочная численность работающих, чел.		20
Фонд заработной платы, руб.		1338000
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	1338000: 20 : 12 = 5575 (руб.)	5575
Объем реализации на одного работающего, руб.	7770000 : 20 = 388500 (руб.)	388500
Рентабельность	8075 : 7770000 *100 = 1%	1%

Для оценки эффективности деятельности торговой фирмы используется показатель рентабельность продукции, который рассчитывается как отношение прибыли от реализации к выручке от реализации.

Уровень рентабельности в 2008 году составит:

8075 : 7770000 * 100 = 10 %

Таким образом, экономические показатели деятельности свидетельствуют о целесообразности создания магазина.

Таблица 3.9 Отчет о прибылях и убытках торговой фирмы, тыс. руб.

Наимено-вание показа-теля	Значение за год	Ян-варь	Фев-раль	март	Ап-рель	май	июнь	июль	август	Сен-тябрь	Октя-брь	Ноя-брь	Дека-брь	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Выручка от реализ-ации	7770000	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	1942500	1942500	1942500	1942500
Себестои-мость	7761925	646827	646827	646827	646827	646827	646827	646827	646827	646827	646827	646827	646827	1940481	1940481	1940481	1940481
в том числе
Закупка товара	5755555	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	1438889	1438889	1438889	1438889
Заработная плата	1338000	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	334500	334500	334500	334500
Начисления на заработную плату (ЕСН)	488370	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	122093	122093	122093	122093
Аренда	180000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	45000	45000	45000	45000
Валовая прибыль (прибыль до налогообложения	8075	673	673	673	673	673	673	673	673	673	673	673	673	2019	2019	2019	2019
Налог на прибыль (24%)	1938	162	162	162	162	162	162	162	162	162	162	162	162	485	485	485	485
Чистая прибыль	6137	511	511	511	511	511	511	511	511	511	511	511	511	1534	1534	1534	1534

Таблица 3.10 Баланс денежных доходов и расходов, тыс. руб.

Наименование статьи	2008 год	январь	февраль	март	апрель	Май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1.Поступило денежных средств - всего	7770000	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500
В том числе :	7770000	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500	647500
выручка от реализации
2.Направлено денежных средств - всего	7763863	646989	646989	646989	646989	646989	646989	646989	646989	646989	646989	646989	646989
В том числе :
на оплату приобретенных товаров	5755555	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630	479630
на оплату труда	1338000	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500	111500
начисления на заработную плату	488370	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698	40698
на оплату транспортных расходов	0
на финансовые вложения	0
на расчеты с бюджетом	1938	162	162	162	162	162	162	162	162	162	162	162	162
аренду помещений	180000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000
прочие выплаты	0

Таким образом, на конец периода в распоряжении торговой фирмы остается остаток денежных средств в размере 6137 руб., который торговая фирма может направить на приобретение основных средств, расширение ассортимента, проведение дополнительных рекламных мероприятий и выплату дополнительных премий сотрудникам.

3.5 Планирование работ проекта

На первом этапе проводим анализ проектного плана работ.

Таблица 3.11 Карточка - определитель проектного плана

№ п/п	Содержание работ	дней	Исполнители
			кто	Чел.
1	Разработка распоряжения руководства о направлениях внедрения проекта

Подобные документы

• Управление проектом изменения системы продаж на примере предприятия ООО "Евростандарт"

  Диагностика проблем системы продаж. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов совершенствования системы продаж. Разработка проекта совершенствования системы продаж. Модель управления процессом реализации проекта.
  
  курсовая работа [323,3 K], добавлен 18.01.2011
  

• Управление проектом изменения (создания) системы продаж на примере организации ООО ОП "Витязь"

  Анализ состояния, возможностей и ресурсов совершенствования системы продаж в условиях международной интеграции. Жизненный цикл товара. Проектирование усовершенствованной системы управления продажами. Модель управления процессом реализации проекта.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 01.05.2015
  

• Управление стоимостью проекта

  Понятие и значение управления стоимостью проекта, в т.ч. инвестиционного, методы и принципы его практической реализации. Анализ управления стоимостью на примере бизнес-проекта в промышленном производстве, обоснование его внедрения и пути управления.
  
  курсовая работа [35,8 K], добавлен 04.06.2010
  

• Разработка проекта рекламной компании продукта

  Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.
  
  курсовая работа [261,7 K], добавлен 16.09.2017
  

• Управление стоимостью проекта (на примере ООО "Северсталь")

  Сущность управления стоимостью проекта. Бюджетирование и механизм оценки стоимости проекта. Анализ производственного и финансового потенциала ООО "Северсталь". Разработка технического проекта для увеличения эффективности производства предприятия.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 10.10.2014
  

• Прогнозирование вероятных объемов продаж

  Методы и особенности построения графика изменения объема продаж во времени. Применение метода трехчленной скользящей средней. Построение системы нормальных уравнений. Расчет константы прогнозирующей функции. Определение наиболее вероятных объемов продаж.
  
  контрольная работа [770,3 K], добавлен 21.08.2010
  

• Жизненный цикл и процессы нефтегазового проекта на примере ОАО "ЛУКОЙЛ"

  Общее понятие о жизненном цикле проекта. Основные процессы управления проектом. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазового проекта на примере проекта деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Оценка фазы жизненного цикла проекта и рекомендации по управлению ним.
  
  курсовая работа [566,3 K], добавлен 13.01.2014
  

• Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж

  Способы диагностики проблемных зон в продажах. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений. Миссия и стратегическое видение ООО "Дизайн-Принт". Анализ внешнего окружения, swot-анализ деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [79,2 K], добавлен 19.04.2012
  

• Изменение системы продаж ООО "Техническое оснащение"

  Разработке проекта совершенствования системы продаж предприятия на основе методов и инструментариев стратегического менеджмента. Реализация стратегии, устранение стратегических разрывов. Механизм, планы решения проблем проекта изменений менеджмента.
  
  курсовая работа [44,0 K], добавлен 17.06.2008
  

• Управление стоимостью проекта

  Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование.
  
  курсовая работа [1008,4 K], добавлен 11.03.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам