Рисунок 1.2 - Влияние наиболее значимых факторов на управление человеческими ресурсами в процессе управления организацией

Для того, чтобы эффект был максимальным, план должен быть реалистичными и соответствовать ресурсам предприятия. Качество планирования напрямую зависит от качества необходимой информации и отражается на качестве принимаемых управленческих решений. Ошибки в планировании управления человеческими ресурсами могут исказить потребность в квалифицированном персонале. Нехватка или большое количество сотрудников осложнит задачу кадрового подразделения в процессе управления организацией.

Отсутствие четко поставленных целей.

Ясность поставленных целей снижает вероятность возникновения производственного конфликта. Кроме того, она создаёт благоприятные условия для последовательного создания «общих интеллектуальных моделей» - единых взглядов на принципы и условия функционирования всей команды. Именно в данном контексте стоит говорить о синтезе приверженности к решению общих задач и чёткого понимания собственной роли в решении задач глобальных. Когда каждый из членов коллектива хорошо понимает свои задачи, при наличии необходимых способностей и профессиональной компетенции, каждый внесёт посильную лепту в общее дело, а коллектив сможет повысить свою производительность.

Стоит отметить, что потребности в общении могут быть продиктованы необходимостью обеспечить решение самых разных задач: информирования для получения информации, координирования, формирования репутации, обеспечения автономии, получения доступа к ресурсам. Очень хорошо, если каждый из сотрудников стремиться к профессиональному совершенствованию, исходя из необходимости внесения своего вклада в консолидированное функционирование всего коллектива, как единой системы. Каждый эффективный руководитель обязан владеть картиной структуры коммуникаций в своём коллективе. Если его сотрудники действительно озадачены общими целями, то ему будет намного легче не только мотивировать их, но и давать дельные советы. Если же сотрудники больше озабочены личными целями, которые не имеют прямого отношения к достижению целей коллективных, то достаточно скоро может назреть крайне неблагоприятная ситуация. В будущем эта ситуация грозит перерасти в фактор производственной деградации целого коллектива.

После выяснения потребностей в коммуникациях проводится анализ того, как эффективно команда справляется с этими потребностями. Эффективному руководителю важно понимать многие основоположные аспекты, которые демонстрируют прямую связь между хорошей коммуникацией и чётко поставленными целями. Основной вопрос заключается в следующем: хотят ли члены коллектива получать информацию, советы и принимать самое непосредственное участие в демократичном процессе принятия решений.

Незнание научных основ.

Как показывает практика, из-за незнания научных основ управления человеческими ресурсами, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированный коллектив.

Выжать из персонала все, оставив за собой "выжженное поле" и демотивированный коллектив или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден. Однако на практике не все работодатели понимают столь существенную разницу, нередко выбирая ложный путь из-за незнания научных основ управления человеческими ресурсами.

Отсутствие стандарта и методики адаптации персонала.

Адаптация -- приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая -- это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

Отсутствие нормативной базы.

Если отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы, не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать (тем более оно не знает, что требовать!). Эффективный контроль и принятие адекватных корректирующих воздействие при этом становится невозможным.

Стиль руководства и мотивация.

Цель постановки системы мотивации в компании - сделать так, чтобы сотрудник работал на задачи компании. Большое значение для успешного функционирования компании имеет качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда. Руководители в сфере продаж должны поощрять квалифицированных сотрудников и ориентировать их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше.

Проанализировав значимые факторы по диаграмме, можно сделать вывод о важности согласованного взаимодействия их на управление человеческими ресурсами. Полученные результаты используются, чтобы уменьшить рассогласованность целей функциональных подразделений, а также синхронизировать и сбалансировать процессы управления.

Например, при построении системы управления человеческими ресурсами, ориентированной на производительность труда, необходимо следующее:

- перед персоналом необходимо точно поставить цели, соответствующие профессиональным навыкам и возможностям коллектива,

- руководителю необходимо знать научные основы управления человеческими ресурсами для того, чтобы правильно распределить полномочия и иметь правильно мотивированный коллектив,

- должна быть проработана целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы,

- должно быть качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда.

2 Краткая характеристика организации и пример существующих систем управления человеческими ресурсами в организации

2.1 Организационная структура организации

Общество с ограниченной ответственностью Компания "СНК" Торговая сеть "Джинн Строй" создано в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» 1 октября 1992 года.

Основным видом деятельности ООО «Джинн Строй» являются розничная торговля строительными и отделочными материалами. На данный момент сеть состоит из 5-ти магазинов: 2-х в г. Самара, 1-го в г. Тольятти, 1-го в г. Новокуйбышевск, 1-го в г. Димитровград.

ООО «Джинн Строй» является юридическим лицом по действующему на территории России законодательству. В процессе своей деятельности предприятие имеет право совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Джинн Строй» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в нескольких банках, действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Бухгалтерский и статистический учет на предприятии ведется в соответствии с порядком, предусмотренным действующим законодательством.

Расположение магазинов достаточно удобное. Магазины расположены рядом с центральными улицами города и находятся на пути движения людей. Магазины посещают не только покупатели пешеходы, но и покупатели автовладельцы. Рядом с магазинами имеются места для парковки транспорта.

Предприятие создано с целью осуществления самостоятельной деятельности, направленной на систематическое получение прибыли от использования имущества и продажи товаров.

Магазины «Джинн Строй» выполняют следующие виды деятельности:

- изучение и прогнозирование покупательского спроса, изучение и

выявление потребностей населения в строительных материалах;

- выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

- организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками

товаров;

- организация и проведение оптовых закупок товаров;

- организация и технология розничной продажи строительных

материалов, включая формы и методы продажи товаров, условия их

применения, качество обслуживания и т. д.;

- организация сервисных услуг и систему скидок для покупателей;

- рекламно-информационная деятельность по сбыту товаров.

В торговом зале магазинов имеется «Уголок покупателя», где расположена вся информация о магазине, книга отзывов и предложений, адреса и телефоны отдела по защите прав потребителей. В складском помещении находится инструкция о мерах пожарной безопасности и действиях при пожаре на предприятии ООО «Джинн Строй».

Поставка строительных и отделочных материалов в магазинах «Джинн Строй» происходит из городов Самарской области (ООО «Пилон» и ООО «Стройпромтрейд»), Нижегородской области (ООО «Новокор») и Самары (ООО «Стройпласт»).

С предприятиями, у которых закупаются строительные и отделочные материалы, заключены коммерческие договора. В качестве существенных условий договора выступают: предмет договора, качество продукции, обязанности сторон, порядок расчета, условия поставки, ответственность сторон и порядок урегулирования споров, дополнительные условия, срок действия договора, реквизиты сторон, подписи сторон.

Кроме этого, заместитель директора и директор выезжают на оптовые ярмарки, проводимые фирмами, занимающиеся продажей строительных и отделочных материалов. Это один из наиболее эффективных способов укрепления контактов между покупателем и поставщиком.

Цены на строительные и отделочные материалы выставляются заместителем директора без согласования с предприятиями-изготовителями.

Высшим органом управления предприятием является собрание учредителей.

Структура штата работников магазина: директор предприятия, заместитель директора, товаровед, бухгалтер, продавцы-консультанты, кладовщики, грузчики, водитель, технические служащие (рис. 2.1).

Рис. 2.1. - Организационная структура предприятия

Структура организации - совокупность приемов и способов разделения труда между различными звеньями, задачами и координация выполнения этих задач.

Для более полного анализа деятельности необходимо проанализировать основные экономические показатели магазинов «Джинн Строй» в динамике (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия за 2009 - 2010 годы

Показатели	Ед. изм.	2009 год	2010 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
А	Б	1	2	3	4
1. Товарооборот (оборот по розничной реализации) без НДС	тыс. руб.	24000	21000	-3000	87,5
2. Торговая площадь	м2	438	438	-	-
3. Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	54,8	47,9	-6,9	87,4
4. Численность работников, всего	чел.	26	22	-4	84,6
в т.ч. работников ТОП	чел.	14	12	-2	85,7
5. Производительность труда 1 работника	тыс. руб. чел.	923	955	-32	103,5
6. Производительность труда 1 работника ТОП	тыс. руб. чел.	1714	1750	36	102,1
7. Валовая прибыль (валовой доход)	тыс. руб.	7200	6300	-900	87,5
- уровень (к товарообороту без НДС)	%	30	30	-	-
8. Издержки обращения	тыс. руб.	5700	5300	-400	93
- уровень к товарообороту	%	23,8	25,2	1,4	105,9
в т. ч. расходы на оплату труда	тыс. руб.	2964	2428,8	-535,2	81,9
- уровень к товарообороту	%	12,4	11,6	-0,8	93,5
9. Среднемесячная заработная плата 1 работника	тыс. руб.	9,5	9,2	-0,3	96,8
10. Прибыль (убыток) от продаж (рентабельность продаж)	тыс. руб.	1500	1000	-500	66,7
- рентабельность продаж	%	6,3	4,8	-1,5	76,2
11. Доходы от участия в деятельности других предприятий	тыс. руб.	-	-	-	-
12. Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
13. Проценты к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
14. Прочие операционные доходы	тыс. руб.	-	-	-	-
15. Прочие операционные расходы	тыс. руб.	-	-	-	-
16. Прочие доходы	тыс. руб.	-	-	-	-
17. Прочие расходы	тыс. руб.	10	7	-3	70
18. Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	1490	993	-497	66,6
19. Рентабельность предприятия	%	4,7	3,6	-1,1	76,6
20. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	тыс. руб.	357,6	238,3	-119,3	66,6
21. Чистая прибыль (убыток) отчетного года	тыс. руб.	1132,4	754,7	-377,7	66,6
рентабельность конечной деятельности	%	4,7	3,6	-1,1	76,6

Из таблицы 2.1 видно, что основные экономические показатели ухудшились по сравнению с прошлым годом, в связи с уменьшением товарооборота, сокращением численности персонала.

Для полного анализа необходимо рассчитать влияние изменения розничных цен на изменение объема розничного товарооборота (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Расчет влияния изменения розничных цен на объем товарооборота

Годы	Розничный товарооборот	Индекс розничных цен	Прирост товарооборота, тыс. руб.
	в действующих ценах	в сопоставимых ценах		всего	в т. ч. за счет изменения
					роста цен	физического объема
2009	24000	21818,2	1,1	3000	2181,8	818,2
2010	21000	19090,9	1,1	-3000	1909,1	-4909,1

Из таблицы 2.2 видно, что снижение розничного товарооборота в 2010 году свидетельствует об ухудшении деятельности магазинов.

Следующим этапом экономической характеристики является анализ розничного товарооборота по структуре в действующих ценах (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ розничного товарооборота по структуре в действующих ценах

Товарные группы	2009 год	2010 год	Абсол. отклонение	Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %
1. Гипсокартон	6000	25	3000	14,3	-3000	50
2.Обои	3000	12,5	2500	11,9	-500	83,3
3. Линолеум	4000	16,7	3500	16,7	-500	87,5
4. Остальные товары	11000	45,8	12000	57,1	1000	109,1
Итого:	24000	100	21000	100	-3000	-

Из таблицы 8 видно, что на 50% снизился товарооборот гипсокартона. Этот факт вызван высокой конкуренцией и слабой работой с поставщиками. А также наблюдается общий спад покупательской способности населения из-за медленного восстановления после экономического кризиса.

На изменение объемов розничной продажи товаров влияют: сезонность, выходные (праздничные) дни, цена, новизна товара, популярность товара, конкуренты и многое другое. Для увеличения объемов продаж стимулируют покупательский спрос скидками, акциями, распродажами, рекламой. Наиболее эффективным являются скидки на товар в совокупностью с рекламой.

В текущем, 2009 году предприятие пытается увеличить товарооборот интенсивными факторами, такими как повышение производительности труда, рост товарооборота с 1 м2 торговой площади, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

2.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ООО «Джинн Строй». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ООО «Джинн Строй» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Одним из важнейших направлений управления персоналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала. Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рисунке 2.2 представлена структура системы привлечения персонала.

Рисунок 2.2 - Структура системы привлечения персонала на ООО «Джинн Строй»

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Привлечение и отбор персонала на ООО «Джинн Строй» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача начальника отдела кадров, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка заявления;

беседу по найму (интервью);

тестирование;

Таблица 2.4 - Источники привлечения персонала на ООО «Джинн Строй»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов продаж; механизацией и автоматизацией технологических процессов на СТО; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития предприятия основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

- знания как результаты образования сотрудника. На предприятие берут только сотрудников с высшим образованием;

- навыки как результат опыта работы;

- способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала в ООО «Джинн Строй» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

- кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

- привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

- обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;

- мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

- оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом организации как о процессе оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (Приложение 1).

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

1) при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

2) при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

3) при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

4) при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

5) для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

6) для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

7) для планирования кадрового резерва;

8) для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

9) анализ анкетных данных;

Центральный вопрос оценки -- установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

1) результативность труда;

2) профессиональное поведение;

3) личностные качества.

Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

На предприятии ООО «Джинн Строй» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

1) сотрудничество и коллективизм в работе;

2) самостоятельность в решении задач;

3) готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Курирует рост показателей профессионального поведения начальник отдела кадров, который с помощью современных методов менеджмента постоянно стимулирует проявление коллективного духа у работников.

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутренних конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

Коллектив ООО «Джинн Строй» находится под пристальным наблюдением топ-менеджеров, одной из приоритетных задач которых является пресечение конфликтов еще до того, как они войдут в стадию развития. Если конфликт неразрешим на уровне руководителей отделов, то к его решению подключается или заместитель директора, или лично генеральный директор.

Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации на ООО «Джинн Строй» можно разделить на четыре этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

На втором этапе ориентации происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям предприятия. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники службы по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. таблицу 2.5).

Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Таблица 2.5 - Распределение обязанностей по адаптации новичков

Функции (этапы ориентации)	Непосредственный руководитель	Менеджер по УП
составление программы ориентации	выполняет	ассистирует
ознакомление новичков с предприятием и его кадровой политикой, условиями труда и правилами		выполняет
объяснение задач и требований к работе	выполняет
введение работника в рабочую группу	выполняет
поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	выполняет

Если учет кадров -- это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления персоналом на ООО «Джинн Строй» максимально интегрированы. Кадровый учет, вместе с расчетом заработной платы -- ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала - задача сотрудников отдела кадров и базируется на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп.

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, инспектор по кадрам управляет качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей предприятию в целом является основанием для принятия таких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала помогает оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров -- внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.

На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации или по коэффициентам пригодности. Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование проводится на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.

Система управления персоналом на ООО «Джинн Строй» обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Организационная структура предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Джинн Строй». Эффективность деятельности персонала на ООО «Джинн Строй» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия. В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

2.3 Разработка инструментария для экономического исследования

Рано или поздно кадровику приходится заниматься составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.

На руках менеджера по персоналу остается следующий комплект документов[8, c.57]:

1. Резюме.

2. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).

3. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму мы предлагаем заполнить тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и технических исполнителей; для руководителей. Таким образом гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, а следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию -- вопросам.

Общую информацию можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, пейджера, адрес, е-mail и т.д.).

Получить общие сведения о потенциальном работнике можно, задав ему следующие вопросы:

1. Фамилия, имя, отчество.

2. Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли.

3. Дата рождения.

4. Место рождения.

5. Адрес постоянной регистрации.

6. Адрес проживания.

7. Условия проживания (отдельная (коммунальная) квартира; один/на (с родственниками), пр.).

8. Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail.

9. Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине).

10. Семейное положение.

11. Дети (количество, возраст).

12. Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья, сестры).

13. Фамилия, имя, год и место рождения родственников, домашний адрес, место работы, должность.

14. Были ли за границей, где, когда и с какой целью?

15. Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно проживающие за границей (укажите сведения о них)?

16. Отношение к воинской обязанности и воинское звание (военную службу записывать с указанием должности).

17. Наличие судимостей. Привлекались ли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если «Да», то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ?

Правильно подобранные вопросы позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Здесь помогут вопросы следующего плана:

1. На какую должность Вы претендуете?

2. Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии.

3. В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии?

4. Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?

5. Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

6. Работаете ли Вы в настоящее время?

7. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

8. Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

9. Ваше отношение к возможным командировкам?

10. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?

11. Почему нам стоит принять Вас на работу?

12. Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?)

13. Как Вы представляете свое положение в нашей компании через год?

14. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?

15. Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

16. Тот, кто хорошо и добросовестно работает, помимо зарплаты получает и дополнительное вознаграждение, повышенную зарплату, новую должность и т.д.

17. Что бы предпочли лично Вы?

18. Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 -- наиболее важно, 10 -- наименее важно):

Хороший коллектив

Престиж компании

Достойная зарплата

Гибкий рабочий график

Возможность самореализации

Перспективы роста

Близость от дома

Стабильность работы

Решение сложных задач

Получение новых навыков

19. Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

20. Какие цели вы ставите перед собой:

- в профессиональной деятельности;

- в других областях.

21. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.

Кстати, последний вопрос очень даже уместен в этом разделе. Если перед вами соискатель -- студент четвертого курса высшего учебного заведения и окончание отсрочки не за горами, то перспектива совместной деятельности прогнозируется достаточно легко.

Узнать об уровне образованности кандидата и как он его достиг можно, задав вопросы:

1. Образование. Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов?

2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому.

3. Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)?

4. Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания.

5. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему.

6. Какими иностранными языками и языками народов Российской Федерации

7. владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)?

Анализ ответов на вопросы этого раздела также должен обеспечить вас информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Для этого спрашиваем о:

Степени владения компьютером (например: «Укажите вид программы (операционные системы, текстовые редакторы, электронные таблицы, базы данных, специализированные программы), ее название и степень Вашего владения ею («опытный пользователь», «основные функции», «знаком с принципами работы», «изучаю»).

Навыках работы с оргтехникой (например: «Укажите степень Вашего владения оргтехникой («опытный пользователь», «основные функции», «знаком с принципами работы») по следующим видам: компьютер, факс, ксерокс, сканер, факс-модем, пр.).

1. Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения.

2. Наличии личного автомобиля.

3. Кроме этого о профессиональных навыках соискателя расскажут ответы на вопросы:

4. Чем Вы больше всего гордитесь в жизни?

5. Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни?

6. Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее

7. полезны нашей компании?

8. Опишите, что Вы умеете делать лучше других.

9. Опишите Ваш опыт управленческой деятельности.

10. В чем конкретно проявлялись организаторские способности?

11. Схема взаимоподчиненности (начертите функциональную схему по двум последним местам работы).

12. Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала.

13. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков.

Место для результатов профессионального тестирования можно отвести прямо в этом разделе, а можно и в конце формы.

В кадровой и иной специализированной литературе советов как подготовить рекомендации достаточно и соискатели изучают ее не менее тщательно, чем кадровики. От «профессионального соискателя», который проштудировал не одно пособие по трудоустройству и подбору персонала, скорее всего, следует ожидать папку с заготовленными рекомендательными письмами, заверенными наисолиднейшими гербами и подписями. Но не беда, если соискатель не «отрекомендован» как следует -- вы всегда сами можете позвонить в фирму, где он ранее работал. Для этого нужно узнать к кому можно обратиться и кто, по мнению кандидата, сможет объективно ответить на ваши вопросы. Тот факт, что человек указывает своих потенциальных рекомендателей (он же еще не знает о чем вы спросите и что вам ответят), можно расценивать как умение «мирно» расставаться со своими бывшими коллегами и поддерживать деловые отношения и после увольнения.[8, c.65]

Для этого читаем ответы на следующие вопросы:

1. Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

2. Адрес, телефон организации и должностного лица.

3. Кто из сотрудников нашей компании может дать Вам рекомендацию?

Этот раздел анкеты один из самых «неоднозначных». Безусловно, работодателю хотелось бы знать, насколько непроблемный в плане здоровья человек начнет у него работать. При правдивых ответах на все эти вопросы, достаточно велик шанс никогда не устроиться на работу. Но, получение искаженной информации чревато последствиями уже для работодателя. Бездумный прием на работу сотрудника без выяснения степени его нетрудоспособности, нередко оборачивается неприятностями со стороны инспекции труда. При возникновении спорной ситуации, государственный инспектор может и не ограничиться только предупреждением. Поэтому, формулировать вопросы в анкете нужно достаточно корректно, чтобы и законодательство не нарушить, и иметь четкое подтверждение того, что спрашивали соискателя о том, нужно ли ему создавать особые условия труда.

«Безопасно» о состоянии здоровья можно узнать, задав анкетируемому следующие вопросы:

1. Дайте собственную оценку состояния здоровья.

2. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности?

3. Имеются ли у Вас близкие родственники с хроническими заболеваниями, требующими ухода с периодическим отрывом от производства?

4. Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении?

5. В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить?

6. Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему?

7. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.).

Можете не сомневаться в том, что правдивую информацию о пристрастии к никотину вам предоставят охотно. Для получения сведений о более изощренных «вредных привычках», скорее всего, придется немного слукавить. Так, например, для выяснения отношения к спиртным напиткам, можно предложить все положительные ответы и понаблюдать за реакцией анкетируемого на отсутствие ответа «не употребляю». Кадровик с двадцатилетним опытом, подбирая строителей для своей компании, ласково, «по матерински» спрашивала: «А как с водочкой? Балуетесь?». По ее заверениям, истинные любители «зеленого змия» делали честные глаза и клялись: «Да что вы? Я вообще не употребляю. Если только по большим праздникам!».

В анкетах большинства компаний для ее получения выделяется одна-две строчки. «Ваше хобби» -- примерно так звучит этот вопрос. Представьте себя на месте соискателя. Скорее всего, в ответе будет «спорт, чтение» и эти слова ничего не скажут о духовном, непрофессиональном мире человека. Уточните вопрос. Поставьте несколько дополнительных условий, и анкетируемый, либо раскроется, рассказывая о своем любимом занятии, либо вы сразу же поймете, что ему нечего сообщить.

Для этого в анкету включаем следующие вопросы:

1. Как Вы отдыхаете чаще всего?

2. Отметьте то, что Вам интереснее всего:

Книги

Театр

Кино

Выставки

Музеи

Спорт

Путешествия

другое

3. Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного Вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги, пр.

Некоторые компании включают в анкеты психологические тесты. Не вдаваясь в подробности такого тестирования, обратим внимание на то, что пара-тройка вопросов о характере, даст дополнительную информацию к размышлению. Но не стоит этим злоупотреблять -- «простых в применении» тестовых методик не слишком много, и часто, побывав на нескольких собеседованиях, соискатели уже великолепно отражают шаблонные «психологические удары».

Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы:

1. Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы?», какие первые слова приходят в голову (напишите 3 -- 4 определения того, какой/ая вы)?

2. Укажите 5 своих положительных качеств.

3. Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.

4. От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

Для результатов психологического тестирования можно предусмотреть место прямо в этом разделе, а можно и в конце анкеты.

Предоставить такую информацию могут ответы на вопросы:

1. Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

2. Как Вы считаете, есть среди Ваших знакомых люди, которым может быть интересна работа в нашей компании? Укажите имя, контактный телефон, предполагаемую сферу деятельности.

Эти вопросы относятся к категории «хитрых». Во-первых, ответы на них помогают скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала, во-вторых, при их тщательной отработке, вполне могут заложить основу для появления в фирме новых сильных соискателей.

Наиболее удобной для восприятия является анкета, выполненная на бланке формата А4 с продольным расположением заголовочных реквизитов (то есть асположением вдоль верхней части листа бумаги с центровкой). При оформлении ланка этого документа целесообразно использовать рубленные шрифты (например, rial, Futuris, Pragmatica, др.): для читающего и заполняющего они являются добочитаемыми (т.е. комфортными для чтения), а вам ведь нужно, чтобы человек е просто прочитал текст, но и воспринял его.

Ширина строки также является фактором, влияющим на удобочитаемость -- деальной считается ширина 50-55 знаков.

Размер шрифта определяется исходя из полей бланка документа (в соответствии с ОСТ Р 6.30-97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» они должны быть не менее 20 мм -- левое, 10 мм -- правое, 15 мм -- верхнее и 20 мм -- нижнее). Как правило, размер шрифта -- 11 или 12 кегель.

Предшествовать непосредственным вопросам должен заголовок. Его набирают либо прописными (АНКЕТА), либо строчными (Анкета). В левом верхнем углу первой страницы по сложившейся практике обозначают место вклейки фотографии (как правило, размером 4 х 6 см).

Для ответов на вопросы нужно предусмотреть линии, иные графические указатели места простановки отметок (например, квадратики для обозначения выбранного ответа).

После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:

- даты заполнения анкеты;

- подписи заполняющего анкету.

При разработке анкеты для приема на работу скорее в силу традиций, нежели требований нормативных правовых и нормативно-технических документов в конце анкеты приводится фраза: «Фотокарточка и данные о трудовой деятельности, учебе оформляемого соответствуют документам, удостоверяющим личность, записям в трудовой книжке, документам об образовании, воинской службе». Такая оговорка перенесена из «личного листка по учету кадров», обязательного в органах государственной власти, на отдельных государственных предприятиях и в учреждениях. Но если «листок» предназначен для непосредственного оформления приема на работу, то рассматривавшаяся менеджером по персоналу анкета необходима для отбора соискателя. Если в анкету эта фраза не включается, предусматривать место для подписи, фамилии работника кадровой службы, а также для печати, не обязательно, так как своей подписью и печатью кадровик удостоверяет правильность сведений, изложенных в анкете.[5, c.176]

Анкета становится документом личного дела только в том случае, если в отношении соискателя принимается решение о приеме на работу, а следовательно оформляются и иные необходимые кадровые документы. Что же касается анкет кандидатов так и не ставших работниками, целесообразно завести отдельное «дело», в которое поместить анкеты всех соискателей -- возможно через какое-то время вам понадобится пересмотреть их и подобрать из уже «знакомых» подходящую кандидатуру для повторной встречи и решения вопроса о приеме на работу.

В Трудовом кодексе РФ содержатся нормы, устанавливающие правила обработки персональных данных работников. Прежде всего, под персональными данными понимается информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Такая формулировка правовой нормы позволяет относить любую запрашиваемую работодателем информацию о работнике к персональным данным. Упрекнуть кадровика (фактически являющегося уполномоченным лицом на запрос информации) в том, что он интересуется семейным положением работника из праздного любопытства, а не в связи с трудовыми отношениями довольно сложно. [8, c.135]

Под обработкой персональных данных понимается получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование информации о работнике.

Случай с анкетированием при приеме на работу не в полной мере подпадает под действие главы 14 «Защита персональных данных работника» Трудового кодекса РФ. Ведь в ней правом на защиту наделяется работник, то есть физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. При анкетировании, осуществляемом с целью подбора персонала, трудовых отношений еще нет. Соискатель в Трудовом кодексе РФ обозначен как «лицо, поступающее на работу».