Влияние организационной культуры организации на эффективность её работы

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Сущность организационной культуры

1.1 Организационная культура: понятие, сущность, значение

1.2 Организационный климат как составляющая организационной культуры

Глава 2. Функции, структура и типы организационной культуры

2.1 Функции организационной культуры

2.2 Структура организационной культуры, ее основные элементы

2.3 Типы организационной культуры

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности. Можно сказать, что организационная культура - это «душа» организации.

С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержание высокой репутации фирмы в деловом мире. Всё это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

Цель курсовой работы - изучить влияние организационной культуры организации на эффективность её работы.

Задачи курсовой работы:

дать понятие и рассмотреть сущность организационной культуры;

рассмотреть значение организационной культуры;

рассмотреть функции, структуру, типы организационной культуры;

выявить методы поддержания культуры организации.

Объект исследования - взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности .

Предмет исследования - организационная культура как основа организации

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Организационная культура: понятие, сущность, значение

Организационная культура - это вид общей культуры, и поэтому для неё характерно то же, что и для других видов культуры. Но это и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса - организации. Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Она - неотъемлемый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспечивает упорядоченность и в политической и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы).

Речь, прежде всего, идёт о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что её руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в отношениях к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жёсткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнёра. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определённое материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надёжностью как партнёра, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнёров, работников, населения, населения создаёт нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определённых элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

физическая среда - люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живёт в гористой, изолированной местности. Они более открыты и предприимчивы, более терпимы к посторонним;

общие системы ценностей и верований - религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

исторический опыт - людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет, почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие - пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

уровень развития - общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.

Существует значительная самостоятельность организационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей.

Но существует и взаимозависимость организационной культуры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигуманных целей не подходит организационная культура, основанная на демократизме отношений. Ей необходим оргдиктат.

Результатом несовместимости целей организации и организационной культуры может быть:

бесцельное функционирование в связи с невозможностью реализации исходной цели;

отказ от старой организационной культуры и переход к новой, соответствующей целям организации;

отказ от исходных целей и выработка новых, соответствующих организационной культуре.

Можно говорить об организационной культуре:

в узком смысле, как о культуре предприятия;

в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Понимание организационной культуры только в узком смысле переносит акцент на конкретные проблемы низового уровня производства. Но при этом, во-первых, утрачивается аспект организационной культуры на уровне общества. А ведь на этом уровне также является актуальным обеспечение упорядоченности жизнедеятельности. Во-вторых, происходит разрыв единой системы организационной культуры, включающей и верхние, и нижние уровни функционирования общества. Поэтому организационную культуру следует рассматривать в широком смысле - как непременную составляющую общей культуры, и в узком - как культуру предприятия.

Организационная культура, как на уровне общества, так и на уровне предприятия подразделяется на две подсистемы: идеальную и материальную и состоит из тех же компонентов, что и общая культура. Наиболее консервативной, устойчивой к изменениям областью организационной культуры является область идеальных образов: организационных смыслов, ценностей, норм поведения, ориентиров деятельности.

В общей культуре смысловые установки определяют миссию общества, организации человека. В организационной культуре они определяют роль и предназначение организационной системы и составляющих её элементов в обеспечении реализации миссии организации.

1.2 Организационный климат как составляющая организационной культуры

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может значительно различаться. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, который поступил на работу в фирму недавно. Если культура данной фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем климат в этом отделе обратит на себя внимание вышестоящих руководителей, а поведение начальника отдела вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Под влиянием организационной культуры сначала будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.

Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. (В последней главе будет изучен организационный климат реальной организации). Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Характерные черты «здорового» организационного климата:

Работники рассматривают организационные цели как свои собственные;

Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;

Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;

Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;

Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;

Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;

Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом;

Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений;

Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Функции организационной культуры

Конкретизируем влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры:

Охранная - создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая - объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая - создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная - играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая - направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная - создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Воспитательная.

Функция формирования имиджа организации.

2.2 Структура организационной культуры, ее основные элементы

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (Рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры:

1. Организационные ценности - свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Позитивные ценности:

Работа может быть выполнена только на отлично

В споре рождается истина

Интересы потребителя превыше всего

Успех компании - это мой успех

Работа в компании - это возможность творчества и самореализации

Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Негативные ценности:

Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям

Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак

Не высовывайся

Хорошо работать - это не самое главное в жизни

Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства

Всю работу не переделаешь.

2. Ритуал - это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их. Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное общее собрание корпорации - это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые - транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т.п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Генеральный директор крупной европейской компании независимо от состояния дел ежегодно вывозит своих менеджеров с женами в какое-нибудь южное экзотическое местечко на конференцию. Конференция длится четыре дня, и у каждого хватает времени, чтобы поездить по окрестностям и погреться на солнышке. Вечера наполнены волшебством: обеды, фейерверки, танцы, развлечения - все то, чего большинство не может себе позволить на собственные деньги. Дела занимают совсем немного времени - две-три лекции, которые только косвенно связаны с проблемами компании. Но эти конференции окружены бесконечными мифами и легендами.

В один прекрасный день озабоченный бухгалтер все это изменит: конференции будут проводиться в более дешевых местах и каждая минута будет отдана обсуждению ситуации в компании, жены останутся дома, и множество насущных вопросов удастся обсудить. Однако хороший ритуал будет вытеснен. Окажется потерянной цель - укрепление ценностей и убеждений, объединяющих корпорацию.

3. Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании.

Церемонии и укрепляют организацию, и создают возможности для веселья и эмоциональной разрядки.

4. Мифы - это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Существуют мифы в связи с опасной и вредной продукцией (сигареты, алкоголь, оружие). Рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований, оперы, балеты и др.), позволяют их служащим избежать угрызений совести.

5. Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент - всегда прав».

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

6. Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора.

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супервайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону. По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...».

В другой организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все заново!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией». Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей.

7. Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

8. Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.

У центрального входа в молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова: «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый».

Во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем.

Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS реализует в своей работе принципкомандной работы, постулируя ее в девизе: «Не хотите работать в команде - идите домой».

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано - сделано. И тем самым доказано».

Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

9. Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

10. Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

организационный культура управленческий

2.3 Типы организационной культуры

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов - авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность - преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру. (В последней главе конкретная организация будет протестирована на соответствие определенному типу организационной культуры).

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежание риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура - это вид общей культуры, и поэтому для неё характерно то же, что и для других видов культуры. Но это и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса - организации. Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Она - неотъемлемый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспечивает упорядоченность и в политической и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы).

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, не формальность, устойчивость.

Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на две группы:

определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.2006. - 267 с.

2. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2005.- 184-195 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2007. - 238 с.

4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 2006. - 279 с.

5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2008. - 196 c.

6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2005. - 168 с.

7. Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше. // Социология. № 4, 2007. - 63-70 c.

8. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. - 39-44 с.

9. Теория организации: Учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. М., 2004.

10. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2005. - 119 с.

11. Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2006. - 57-61 с.

12. Щербина В.В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2007. - 219 с.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004. - 319 с.

Размещено на Allbest.ru