Питання про мотивацію людей до праці в нашій країні завжди розглядався з позаекономічних і позасоціально-психологічних позицій. Так, шляхом поєднання паличної дисципліни та ідеологічних гасел, хай і неефективно, але якийсь час змусити працювати дружну сім'ю народів вдавалося. Але з плином часу очі розкрилися навіть у самих недалекоглядних, а дружна сім'я якщо не зовсім розпалася, то переживає хронічні сімейні негаразди. Тому ми повинні навчитися мотивувати своїх співгромадян не тільки до добросовісного, але й до змістовного праці, орієнтованому на створення наукових і технічних цінностей, конкурентоспроможних у сучасному світі. Тому і світовий досвід у галузі мотивації повинен стати в нагоді нам в першу чергу.

У різних країнах існують різні моделі мотивації і стимулювання праці. Наприклад, в Японії, в її основі лежить ієрархія рангів. У США система стимулювання трудової діяльності передбачає обґрунтування стратегічних і тактичних цілей організації, встановлення на цій основі цілей підрозділу та кожного співробітника, вибір засобів для досягнення цілей, узгодження загальних, приватних і індивідуальних цілей.

В якості базису найчастіше використовуються поведінкові моделі Маслоу, Альдерфера і Мак-Грегора, які покликані пояснити деякі існуючі "дивацтва" в поведінці людей. Чому голодні і практично бездомні співгромадяни не будуть ефективно працювати на благо суспільства - про це теорії Маслоу і Альдерфера. Чому працівники іноді ламають "розумні" машини замість того, щоб ударно на них працювати, допоможе пояснити теорія Мак-Грегора.

Але якщо необхідно перейти від простого розуміння суті того, що відбувається до конкретних і ефективним управлінським діям, а саме такі проблеми, що стоять перед більшістю вітчизняних менеджерів, то без застосування теорії мотивації просто не обійтися.

Найбільш парадоксальний і значимий результат отримано в ході досліджень, проведених Герцбергом з групою співробітників. Їм вдалося встановити, нехай і на малій і невипадковою (дві професійні категорії) вибірці, що впливають на мотивацію показники можна розділити на дві групи і що чинники цих двох груп незалежні один від одного. Власне показники незадоволеності ("гігієнічні" показники по Герцбергу) і задоволеності (відповідно показники мотивації) можуть бути будь-якими і залежати від конкретної ситуації, але їх різне і незалежне вплив на поведінку людини зберігається. Феблес М. Теорії мотивації у зарубіжній та вітчизняній психології. Автореф. дисс. - М., 1977.

У роботах інших авторів (Е. Майо, як представника Ховторнской групи, Е. Шейна та інших) розглядається більш простий і, разом з тим, більш прикладний аспект мотивації - а що ж все-таки робити з даними конкретними людьми в даній конкретній ситуації. Раціонально-економічна теорія говорить однозначно: Платити і побільше. Однак наші національні особливості у менеджменті, так це тільки те, що саме наші співгромадяни схильні тим менше працювати, чим більше отримують. Теорія очікування (В. Врум, Портер і Лаулер) в цьому сенсі більш практична і більше відповідає реальним умовам.

Соціальна модель, до якої призвели деякі з результатів Ховторнських досліджень, свідчить, спрощено, що одним із сильних мотивуючих чинників є соціальні взаємини. Багатьма вченими цей висновок оспорювався і оскаржується, було виконано декілька експериментальних досліджень, що спростовують соціальну теорію. Проте можливо, що для Росії з її роз'єднаним в умовах відмови від минулих ідеологічних установок суспільством, з наполегливим пошуком національної ідеї соціальна модель може виявитися досить застосувати і корисної. Особливо це актуально в умовах відсутності громадянського суспільства в Росії ("наявність інститутів і соціальних груп, незалежних від держави і частково допомагають йому в його діяльності" - за визначенням М. Левіна, на яке посилається Н. Верт у своїй роботі з історії Росії Верт Н. Історія Росії. 1900-1991 г. - м., 2000.), Покликаного допомагати суспільний розвиток і, зокрема, підвищенню ефективності суспільного виробництва (під яким тепер, ймовірно, потрібно розуміти всю сукупність виробників, які в Росії можуть бути віднесені до семи різних укладів виробництва).

Логічно припустити, що з плином часу і в залежності від зміни зовнішніх умов і внутрішніх установок кордону практичного застосування кожної з моделей будуть зміщуватися, охоплюючи щось більш вузьку, то більш широку область такого багатогранного поняття, як "мотивація". Оскільки цей процес відбувається безперервно, то можна сказати, що області, охоплені різними теоріями і характеризують мотивацію окремої особистості, знаходяться між собою в динамічній рівновазі.

У загальному плані мотиви діяльності людини можна розділити на егоїстичні і альтруїстичні. Перші спрямовані на добробут індивідуума, другі - сім'ї, колективу і суспільства в цілому.

До останнього часу співвідношенню егоїстичних і альтруїстичних мотивів у господарській діяльності приділялося дуже мало уваги. Тепер ситуація почала змінюватися.

Що стосується егоїстичних мотивів, то можна виділити дві групи таких мотивів по орієнтації на: на процес роботи; результат роботи.

У першому випадку мотиви обумовлені змістом роботи, умовами праці, характером взаємин між співробітниками, можливостями прояву і розвитку здібностей людини.

У другому випадку можуть бути три основні мотиви: значимість роботи; матеріальну винагороду; вільний час.

Зокрема, матеріально винагорода може мати різні форми. Найчастіше це грошові доходи. До даної групи мотивів відноситься також впевненість у забезпеченості роботою, доступ до дефіцитних благ, соціальна захищеність і т.д.

Як показують результати соціологічних досліджень, мотиваційна структура істотно залежить від рівня добробуту, традицій, віку та інших показників.

У загальному випадку діяльність людей спрямована на досягнення наступних основних цілей:

матеріальні блага;

влада і слава;

знання і творчість;

В даний час, дійсно, часто не враховують (а багато наші менеджери і підприємці, ймовірно, і не знають), що потужні мотиватори лежать в організаційній і соціально-психологічних сферах, до них відносяться: Характер і зміст праці, рівень самоврядування, трудова мораль та морально-психологічний клімат, неформальні стосунки, стиль управління. Це переконливо доводить практика управління на сучасних підприємствах.

В основі впроваджуваної системи управління винагородою персоналу лежить метод оцінки посад. Зазвичай для систематизування методів оцінки посад (кваліфікацій) розглядають чотири основні підходи: Ранжирування (категоріювання), показник не (елементне) порівняння, класифікацію та оцінку по пунктах (рейтингу). Фактично, майже кожне підприємство розробляє власні схеми, які в силу місцевих особливостей відрізняються від інших, однак вони в більшості своїй є варіантами цих методів.

Механізм організації ефективної системи винагороди персоналу включає в себе проведення наступних етапів:

1. Опис посад. Посада є фундаментальною частиною організаційної структури.

Аналіз посади як процес власного розуміння посади і надання цієї інформації в такій формі, яка забезпечила б розуміння даної посади іншими, включає в себе:

збір інформації про зміст посади, про контекст її функціонування і про взаємини між посадами;

аналіз і систематизація зібраної інформації;

подання проаналізованої інформації в послідовній і логічно зв'язного формі.

Посада аналізується за такими позиціями:

організація: В якій області функціонує посаду і які послуги надає для іншої частини організації чи зовні; кому підпорядковується;

оточення: технічні, ринкові, географічні, історичні, законодавчі умови діяльності; продукти, послуги;

основні види діяльності: "послуги" посадової особи: Кому і як вони надаються управлінські, професійні, технічні види діяльності; креативна та інноваційна діяльність;

діяльність підлеглих: тип і ступінь взаємодії посадової особи з підлеглими; як посадова особа керує і контролює підлеглих;

свобода дії і обмеження: Основні інструкції, прецеденти, правила, політика чи стратегія, на підставі яких функціонує посаду; повноваження приймати рішення: витрати, ресурси, методи роботи, штат, плани, процедури; проблеми, що виникають у роботі: Ступінь, в якій посадова особа самостійно приймати рішення, консультується чи з іншими, чи потрібне затвердження вищестоящого начальства;

взаємини і контакти: З керівником, яким чином керівник визначає і обмежує посаду; з іншими працівниками та відділами організації; із зовнішніми організаціями (клієнти, постачальники);

найбільш проблематичні моменти роботи;

характеристика посадової особи: кваліфікація, досвід роботи, навички і т.д.;

кількісні показники: Безпосередньо пов'язані з посади показники, на які вона має найбільш прямий вплив або якими оперує (обсяг продажів, бюджет витрат і т.д.).

2. Оцінка посад. На цьому етапі була проведена атестація, необхідна для визначення "цінності" кожної посадової позиції. Цей метод унікальний тим, що з його допомогою можна оцінити будь-яку посаду, в будь-якій функціональній області, на будь-якому рівні організації, при цьому посаду оцінюється такою, якою вона існує сьогодні при виконанні своїх функцій на 100%.

Метод оцінки посади заснований на присвоєння за певними критеріями кількості пунктів (балів), які визначають вага або розмір посади в цифровому значенні. Кожна посада була оцінена за наступними критеріями (причому критерії методу застосовувалися до посади, а не до посадової особи): Знання та вміння. У даному випадку вимірюються здібності, навички та знання, необхідні для кожної роботи. ідентифікуються три різні елементи для вимірювання цього чинника:

перший відноситься до практичних процедур або спеціальним технікам, певним специфікою роботи. Праця, що передбачає рутинність і низький рівень навчання, отримує менше балів, ніж праця, що вимагає використання спеціальних методів і більш серйозного навчання або знання;

другий елемент даного чинника пов'язаний з оцінкою тих видів робіт, При виконанні яких співробітник повинен мати здатність об'єднувати і координувати різноманітні дії працівників, які виконують різні обов'язки. Робочі місця з різноманітними функціями або задачами вважаються більш складними, ніж робочі місця, що мають строго певні функції. А більш висока складність вимагає і більш сильних організаторських навичок;

третій елемент необхідних знань - навички міжособистісних відносин. Він вимірює ступінь взаємодії працівника з іншими людьми. Робочі місця з широкими міжособистісними відносинами мають більш високу оцінку, ніж робочі місця, до яких не пред'являється цю вимогу.

Вирішення питань. У даному випадку вимірюється здатність працівника використовувати необхідні знання при визначенні та вирішенні виникаючих проблем. Показник "вирішення проблем" виражається у відсотках від розрахункового показника показника "необхідні знання". При його оцінці повинні розглядатися два елементи:

перший стосується типу зовнішнього середовища, в якій працівник вирішує поставлені перед ним завдання;

другий елемент стосується самої проблеми, над якою працює людина.

Кожна посада перевірялася по кожному показнику і для кожного показника призначалося перевагу в пунктах.

Загальна перевага в пунктах для роботи виходить шляхом додавання пунктів, призначених для всіх показників, причому ця перевага дозволяє розташовувати роботу (посаду) у рангової ряду разом з іншими роботами. Оцінка в пунктах відрізняється гнучкістю в тому сенсі, що обрані показники краще відповідають конкретним видам оцінюваних робіт, а важливість, привласнена кожному показнику, визначається шляхом призначення пунктів.

3. Визначення заробітної плати.

На цьому етапі була визначена структура винагороди, що складається з послідовності розрядів посад, причому кожному розряду відповідає певний діапазон заробітної плати - "вилка".

Для будь-якої з посад визначено мінімальну, максимальна і еталонна заробітна плата (тобто розкид заробітної плати) (рис.1).

Рис.1. Структура посадових розрядів

Таким чином, нова система винагороди означає плату за розмір посади - в діапазоні твердого окладу; компетенції, досвід - розраховується з урахуванням положення усередині "вилки" (частина твердого окладу); результати роботи підприємства / групи / працівника - за допомогою системи змінної винагороди; дефіцитну професію, важкі умови праці, понаднормові, позмінну роботу, незручні години роботи - з допомогою системи надбавок.

Стимулювання в принципі відрізняється від мотивування. Різниця полягає в тому, що стимулювання виступає засобом, за допомогою якого можна здійснювати мотивування. Чим вище рівень розвитку людських відносин в організації, тим рідше як інструменту управління людьми використовується стимулювання. Виховання, навчання як методи мотивування людей обумовлюють становище, коли члени організації виявляють зацікавлена участь у справах організації, здійснюють необхідні дії, не чекаючи або навіть не отримуючи ніякого стимулюючого впливу.

Вибір стратегії є непростим завданням, однак ще більш складною є задача підбору відповідних інструментів для контролю за ходом стратегії та оцінки її результатів. Вибір адекватних засобів стратегічного контролю дозволяє зменшити витрати здійснення стратегії і скоротити час перебудови роботи корпорації.

Оцінка стратегії є заключним етапом стратегічного планування і продовжується на всіх етапах реалізації стратегії. Вона може здійснюватися за двома напрямами:

оцінка вироблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності, здійсненності, прийнятності та послідовності для організації;

порівняння результатів реалізації стратегії з рівнем досягнення цілей.

Критерії оцінки

2. http://www.i-u.ru/biblio/archive/zub_strategical_menegement/11. aspx

3. http://vasilievaa. narod.ru/ptpu/12_6_03. htm

4. http://www.kpd.ua/articles/ vse_o_distributsii/ sistemyi_oplatyi_truda_na_predpriyatiyah_/

5. http://www.hrliga.com/index. php? module=profession&op=view&id=1091

Размещено на Allbest.ru