Формирование лояльности/приверженности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая Работа

«Формирование лояльности / приверженности персонала»

Введение

Сегодня мало кто спорит с тем, что именно персонал является главным, наиболее ценным ресурсом современной организации. Квалифицированный персонал - ценное конкурентное преимущество организации. Но любая организация заинтересована и в том, чтобы сотрудник идентифицировал себя с данной организацией, разделял цели и ценности своей компании, был ей предан в кризисной ситуации. В русскоязычной литературе для описания этого феномена используются, обычно, два термина - лояльность и приверженность персонала. Возможно также использование терминов «преданность», «верность», «привязанность» и аналогичных. В англоязычной литературе при рассмотрении отношения сотрудника к организации обычно используются термины organizational commitment (или организационное обязательство), лояльность персонала или приверженность сотрудников своей организации.

Цель данной работы: рассмотреть лояльность и корпоративную приверженность персонала в фирме.

1. Формирование лояльности / приверженности персонала

1.1 Понятие лояльность персонала

Лояльность - есть специфическое отношение сотрудника к компании, в которой он работает. Лояльное поведение отличается оптимистичным, положительным настроем на работу, готовностью принять правила и принципы деятельности компании.

Интенсивность лояльности конкретного сотрудника может изменяться: от согласия потерпеть и на время смириться с «правилами игры» до искренней и глубокой приверженности принципам компании и готовности выполнять свою работу наилучшим образом, даже в то время, когда никто не контролирует исполнение обязанностей.

Обязательные атрибуты лояльности:

· честность по отношению к объекту лояльности;

· разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

· переживание за успех лояльности;

· открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

· готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

· готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

· чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

· стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Лояльность, как ценность

Лояльный сотрудник имеет массу преимуществ перед безразличными и тем более перед нелояльным. По настоящему лояльный сотрудник при равных профессиональных качествах выигрывает тем, что ему активно небезразлична судьба компании. Остальные преимущества лояльного сотрудника являются следствием небезразличия:

Он заботится об интересах компании и не ограничивает зону свою заботы лишь тем, что очерчено в его должностной инструкции

Он избегает любого поведения, способного нанести урон компании и пресекает подобное поведение других сотрудников

Он активно ищет возможность принести дополнительную пользу компании, в том числе через предложения и критику.

Ниже перечислены характеристики поведения не являющееся исключительной прерогативой лояльных сотрудников, хотя сильно связаны с уровнем лояльности:

· Чем лояльнее сотрудник, тем выше уровень самодисциплины

· Чем лояльнее сотрудник, тем выше его готовность пройти с компанией через трудные испытания

· Чем лояльнее сотрудник, тем ниже риск неблагонадежного поведения, включая кражи и использование ресурсов компании в личных целях

· Чем более лоялен сотрудник, тем более он заинтересован в собственном профессиональном развитии

· Чем лояльнее сотрудник, тем проще компании сделать из него профессионала.

Лояльность, как кадровая политика

Многие компании, осознав, что особенности личности сотрудника в долгосрочной перспективе важнее, чем его профессиональные качества выстраивают особую политику подбора:

А) Первый этап - оценка способности конкретного кандидата принять корпоративные принципы и стандарты работы.

Б) Если кандидат потенциально способен стать «человеком компании», тогда оценивается его профессиональный уровень.

Такие компании могут простить кандидату, недостаток знаний и опыта, так как заинтересованного человека всегда можно научить и натренировать.

Но эти же компании демонстрируют неготовность к компромиссам, когда кандидат демонстрирует неприятие корпоративных принципов работы. Такой специалист для компаний угроза корпоративной идентичности и они с легкостью отказываются даже от лучших профессионалов.

Введение особых требований к лояльности в кадровую политику компании, если ранее этому не предавалось значение, должно быть постепенным и целесообразным. Хаотичные действия и агрессивный напор сделают задачу введения лояльности в кадровую политику практически неразрешимой задачей.

Главный секрет успеха введения требования к лояльности персонала в кадровую политику компании состоит в том, что сотрудники должны получить:

· убедительный и привлекательный для них ответ на вопрос «Ради чего, мне становиться лояльным моей компании, если раньше мы хорошо обходились без этого?»

· расставляющий правильные приоритеты ответ на вопрос «Какую цену мне придется заплатить за лояльное поведение, от чего мне придется отказаться, чем пожертвовать?»

Лояльность, как цель. Лояльность, как ресурс развития

Компании, ставящие перед собой цели лидерства на своем рынке, желающие совершить рывок в развитии бизнеса не могут обойти стороной вопрос лояльности персонала. Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, вместе с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или услугой лояльные сотрудники основа процветания.

Лояльность, как защита и страховка

Для некоторых компаний лояльность персонала - это защита от сотрудников, желающих «поживиться» за счет своей компании, используя, известные им лазейки и слабые места бизнеса.

Лояльность, как оценка

Известная истина гласит: «Управлять можно тем, что измеряешь». Измерение уровня лояльности может стать важной частью обратной связи: от сотрудников к руководству компании.

Предлагая сотрудникам определенный уровень оплаты, определенный набор, так называемого, социального пакета, важно знать реакцию сотрудников.

Они удовлетворены?

Их ожидания оправдываются?

Они разочарованы?

Они находятся в замешательстве, зная, что в другой компании могли бы получать вдвое больше?

Это важные вопросы и ответы на них могут скорректировать любые мероприятия направленные на развитие лояльности персонала.

Не имея точных ответов, руководству приходится полагаться на интуицию и гадать. Но предприниматель стремится свести к минимуму любую неопределенность.

Оценка уровня лояльности может дать ответы на весьма важные для бизнеса вопросы, например:

· Соответствует ли система материального и нематериального вознаграждения ожиданиям сотрудников?

· Способствует ли кадровая политика компании раскрытию потенциала каждого сотрудника? и т.д.

Управление лояльностью персонала, как услуга

С лояльностью персонала связан целый комплекс востребованных услуг. Рассмотрим кратко их список и назначение:

1. Оценка уровня лояльности отдельного сотрудника (как правило, руководителя высокого уровня).

Востребовано в тех ситуациях, когда руководитель рассматривается в качестве кандидата на должность предполагающую наличие глубокой и искренней лояльности компании.

Услуга осуществляется при помощи технологий являющихся «ноу-хау». Результатом является отчет содержащий аргументированный ответ на вопрос «Лоялен ли данный руководитель и насколько он предан интересам компании». Отчет содержит психологический портрет и описание ценностной структуры личности руководителя.

2. Оценка уровня лояльности подразделения или персонала компании в целом.

Востребовано в компаниях, в которых ведется плановая работа по вовлечению персонала в дела компании. Важная роль оценки уровня лояльности и удовлетворенности персонала состоит в том, чтобы разработать максимально эффективную и одновременно экономную политику материального и нематериального вознаграждения. Оценка уровня лояльности при регулярном проведении может продемонстрировать тенденции и настроения, имеющиеся в коллективе.

3. Реализация мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности персонала. Нет хороших или плохих мероприятий, есть те, которые подходят конкретной компании в конкретный момент времени и есть те, которые не подходят. Выбор наиболее подходящего мероприятия становится проще после того, как с одной стороны объективно оценена текущая лояльность сотрудников, а с другой стороны поставлена четкая цель: чья лояльность и насколько должна быть повышена.

При этом важно отметить, что лояльность инерционное качество: сначала процесс вовлечения персонала в дела компании идет тяжело и требует больших усилий. Но когда процесс наберет нужную внутреннюю энергию, лояльность начинает работать на компанию.

ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ + ЛОЯЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ К СОТРУДНИКУ = ВЕРА ДРУГ В ДРУГА,

а значит общий успех!

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.

Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

- доверие персонала к руководству компании;

- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; - удовлетворенность работой.

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т.е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К.В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

· В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.

· Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

· Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.

· Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет К.В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

1.2 Приверженность персонала

приверженность лояльность сотрудник компания

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Понятие <приверженности> (лояльности) включает в себя следующие элементы:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2. Разделение принципов и целей работы компании, т.е. согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы.

3. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании.

5. Умение подчиняться - способность выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.

6. Заинтересованность в результатах - стремление к улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности фирмы.

Можно выделить следующие причины необходимости поддержания приверженности:

1. Приверженность сотрудников, особенно топ-менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов. Если сотрудник не удовлетворен работой - клиент не доволен таким сотрудником, как следствие и фирмой в целом. Лучше не допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. И наоборот, лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции.

2. Приверженные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Одна из наиболее актуальных проблем современной организации - сохранение коммерческой информации. Конкуренты все чаще и изощреннее используют различные методы конкурентной разведки, компания вынуждена тратить большие средства на обеспечение информационной безопасности. Приверженный сотрудник, работая на благо организации, сознательно охраняет коммерческие секреты.

3. Приверженные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д.

4. Приверженные сотрудники более ответственны. Они испытывают обязанность перед компанией сделать все точно, правильно в срок, с необходимым качеством.

5. Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты. Такие сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед новым местом, а из верности и чувства сопричастности. Этот фактор достаточно важен в современных российских условиях.

6. Приверженные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Очень важно, в особенности в современных российских условиях быть гибким, уметь работать в быстро меняющихся условиях, приспосабливаться к новым принципам управления и организации производства.

Далее нам представляется важным проанализировать основные препятствия, возникающие на пути формирования приверженности. Это необходимо сделать для того, чтобы понять, какие методы мы можем использовать для ликвидации каждого конкретного препятствия и соответственно - увеличения приверженности персонала. Можно выделить следующие препятствия:

1) Неэффективная система материального стимулирования труда (неэффективная система управления компенсацией, отсутствие четких критериев оценки и премирования персонала, непрозрачность системы компенсации и др.);

2) Отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала - отсутствие социального пакета, трансфертов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне;

3) Неэффективная коммуникация в организации. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов;

4) Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств.

5) Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, профессиональной самореализации.

6) Отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм и др., т.е. невнимание руководства к проблеме управления организационной культуры.

Можно заметить, что большинство препятствий (список может быть дополнен) можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления компенсацией, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры.

Таким образом, приверженность становится одной из главных ценностей компании. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах:

- Минимальное количество иерархических уровней. Как правило, в клановых организациях количество уровней управления не превышает четырех-пяти. Отношение к руководителю похоже на отношение к отцу семьи: доминирует уважение, преданность, некоторое обожание.

- Неофициальность и самоуправление. В офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты. Различия по рангу или классу сглажены. Обедая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

- Собственность наемных работников. Как правило, работники владеют акциями компании (используется система опционов).

- Длительная гарантия занятости. Человек приходит на работу с уверенностью в том, что вся его карьера будет строиться именно в этой компании, связывает перспективы долгосрочного благополучия именно с этой компанией. Уход из организации воспринимается негативно, как некоторая <измена> компании (если он покинул свою компанию, где гарантия, что он будет привержен новой организации).

- Бригадная форма работы. Работники объединяются в бригады, при этом поощряются не индивидуальные, а коллективные достижения.

- Участие наемных работников в принятии решений. Создание различных управленческих советов (в том числе, кружков качества).

- Ротация участников выполнения заданий - сотрудники регулярно переключаются с выполнения одних заданий на другие, для того, чтобы четко представлять механизм работы всей компании, лучше организовать деятельность своего подразделения.

- Поощрение частных и прямых связей. Например, в японских компаниях существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп и пр.

- Организация большого количества обязательных для всех служащих церемоний и поддержание командного духа: японские фирмы, например, часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы нанятых служащих, устраиваются спортивные встречи, коллективные туристические поездки. Это увеличивает сплоченность персонала.

- Распространение и поддержание неформальных связей между служащими. Например, в Японии поощряется практика, при которой служащие одного отдела часто ходят в бар, где обсуждают проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы. Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников.

Итак, клановая культура напоминает большую семью, где ценность каждого <члена семьи> чрезвычайно велика. Если сотрудник недостаточно хорошо проявляет себя на своем рабочем месте, то предполагается что это рабочее место не соответствует сотруднику, а не наоборот и предпринимается попытка соответствующей ротации. При этом акценты делаются на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, высокой степени сплоченности и приверженности коллектива.

2. Исследование приверженности сотрудников организации ООО «Милко»

Приверженность сотрудников организации является дефиницией внутрикорпоративного имиджа.

Цель исследования: на основании методики Дж. Мейера и Н. Ален «Organizational Commitment Scale (OCS)» (Приложение 7) определить уровень приверженности сотрудников ООО «Милко» посредством анкетирования.

Выборка составила 216 сотрудников, которые были разделены на 3 категории: руководители - 10 человек, сотрудники среднего звена - 94 человека, производственные рабочие - 112 человек.

Гипотеза: так как приверженность сотрудников организации есть дефиниция внутрикорпоративного имиджа, следовательно, результаты этого исследования в некоторой степени, должны быть схожими.

Задачи:

1. Определить уровень приверженности сотрудников ООО «Милко», которая представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации - аффективной составляющей или аффективной приверженности. Степень продолженной приверженности, которая представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации и нормативной приверженности, представляющей собой степень осознания долга перед организацией.

2. Сопоставить результаты исследования внутрикорпоративного имиджа и его дефиниции - приверженности сотрудников организации, как поведенческой установки, которая предопределяет поведение.

1. На основании таблицы результатов исследования приверженности сотрудников ООО «Милко» можно сделать такие выводы:

1. Приверженность руководителей ООО «Милко» выражена аффективной составляющей приверженности, таким образом можно говорить о высокой степени идентификации руководителей с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Это в свою очередь позволяет сделать вывод, что руководители разделяют ее цели и ценности, стремятся сделать все возможное во имя процветания компании и действуют в ее благо. Такая приверженность была сформирована благодаря организационной поддержке и справедливости; личной значимости и компетентности. Аффективная составляющая сильна среди тех сотрудников, кто чувствует, что поддержка и забота о них являются ценностями организации; среди сотрудников, кто чувствует важность собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить ощущение собственной компетентности. Текущая и нормативная составляющие выражены гораздо слабее, что также позволяет говорить, о том, что эмоциональная связь, которая сопровождает аффективную приверженность, выражена сильнее, нежели те факторы, такие как осознание цены ухода и т.д., простые обязательства, которые сопровождают две остальные составляющие находят свое отражение в меньшей степени.

2. Аффективный показатель не намного превышает показатель текущей составляющей и является очень высоким, что также говорит о высоком уровне идентификации, вовлеченности и лояльности персонала по отношению к своей организации. Но приверженность сотрудников среднего звена выражается текущей составляющей, а это значит, что высока степень осознания цены при уходе из организации. В «Милко» существуют такие условия, которые повышают цену ухода из организации и сотрудник осознает, что эта цена существует. Предполагается, что продолженная составляющая формируется на основе двух предпосылок: осуществленные инвестиции в организацию (время, усилия, средства и т.п.) и осознание сотрудником возможных альтернативных вариантов работы.

Ввиду того, что показатель текущей составляющей самый высокий, поведение по отношению к компании будет менее целеустремленным и заботящемся о благе организации, нежели у руководителей.

3. Приверженность производственных рабочих выражается нормативной составляющей, а это значит, что у них есть обязательства перед организацией. Нормативная составляющая развивается преимущественно посредством ранней социализации и интернализации ценностей. Сотрудники, чья семья и / или культура обеспечивали опыт, который подтверждал важность лояльности к работодателю (например, родители, которые подчеркивали корпоративную лояльность; культуры, поощряющие пожизненную занятость) будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей лояльности к организации, чем те, кто не имеет такого опыта. Нормативная приверженность может также развиваться на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды). В компании как сказано в предыдущей главе есть несколько программ, направленных на обучение сотрудников, повышение их квалификации за счет компании, поэтому и текущая составляющая выражена на одну десятую выше, нежели нормативная. Показатель аффективной составляющей положителен, но в целом, такие параметры как лояльность, идентификация и вовлеченность, которые включает в себя эта составляющая приверженности низки.

Подводя итог всего исследования можно сказать, что в общей сумме нет ни одного результата, выраженного в числовом варианте менее 4, что значит нет отрицательных позиций сотрудников в отношении своей организации. То есть, можно сказать, что по общим результатам, сотрудники компании «Милко» являются, конечно, все в разной степени, но приверженными своей организации.

2. На основании представленного теоретического материала, в котором говорится, что приверженность сотрудников организации является дефиницией внутрикорпоративного имиджа, а иначе сказать установкой, сформированной видением или образом компании в глазах сотрудников, возможно, провести параллель между полученными результатами и выявить их взаимосвязь.

Для наглядности лучше представить полученные результаты средне арифметического значения, округленные до десятых долей в табличном варианте.

Сотрудники ООО «Милко»

	Руководители	Сотрудники среднего звена	Рабочие на производстве
Внутрикорпоративный имидж	6.1	5.2	4.6
Аффективная составляющая приверженности	6.1	5.4	4.2
Текущая составляющая приверженности	5.3	5.7	5.3
Нормативная составляющая приверженности	4.7	4.6	5.4
Общее значение приверженности	5.4	5.2	4.9

Из таблицы видно, что приверженность руководителей выше, чем у сотрудников среднего звена и производственных рабочих и что полученные данные по приверженности сотрудников своей организации являются приближенными значениями, которые соответствуют внутрикорпоративному имиджу.

На основании этих исследований можно заявить о том, что внутрикорпоративный имидж или образ компании «Милко» у сотрудников сформирован как позитивный. При этом приверженность (установка) и ее составляющие имеют также только положительные значения, что в свою очередь говорит о том, что сотрудники удовлетворены работой в компании и они действуют во благо организации.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на уровень приверженности, лояльности персонала организации оказывает сильное влияние культура, как национальная, так и организационная. Человек не может отождествлять себя с организацией, если не разделяет ее целей, если не понимает сущности организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность, не разделяет их, если не видит четкой системы внутренних, присущих именно ей отношений. Конечно, организационная культура является не единственным способом поддержания высокой приверженности персонала организации. Не менее важно грамотно управлять материальным и нематериальным стимулированием, создавать возможности для профессиональной самореализации сотрудника, строить эффективную систему коммуникаций и т.д.

В исследовательской части работы были выполнены поставленные цели и задачи.

Сотрудники ООО «Милко» были разделены в соответствие с организационной структурой по трем категориям, которые, ввиду своих полномочий и профессиональных обязанностей различаются по объему владения информацией и других параметров, которые также влияют на формирование внутрикорпоративного имиджа и соответственно, уровень приверженности организации.

На основе анкетирования методом семантического дифференциала, была дана положительная оценка внутрикорпоративного имиджа, а так как приверженность организации есть его дефиниция, следовательно, показатель приверженности должен был быть также достаточно высок. Это предположение подтвердилось на основании результатов применения методом анкетирования с помощью опросника Дж. Мейера и Н. Аллен. «шкала организационной приверженности».

Таким образом, выяснилось, что в своем большинстве сотрудники разделяют нормы и ценности, имеют благожелательное отношение и гордятся «своей» компанией «Милко».

Список использованной литературы

1. http://www.hr-portal.ru

2. Электронная библиотека социологического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова

3. «Справочник кадровика»

4. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: «Аспект Пресс», 2001.

5. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ву-зов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

6. Батурина О. Приверженность - ценность организации. http://www.hrm.ru/db/hrm/F395CA36EE533FAFC3256D1E002FA5F4/category.html

7. Гавриленко О.В. Формирование приверженности персонала в контексте управления организационной культурой.

http://lib.socio.msu.ru

8. Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая

установка. // Персонал-Микс, 2002, №5.

9. Журавкова М.В. Приверженность фирме: несколько практических рекомендаций руководителю. Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып. I: Сборник статей /Отв.ред. Е.В. Кудряшова. - Архангельск, Изд-во Поморского гос. университета, 2001. - со 136 с.

10. Организационная культура // Психологический cловарь.

http://psi.webzone.ru.

Размещено на Allbest.ru