Стратегический менеджмент

а) Стратегии обратной вертикальной интеграции. Эти стратегии

направлены на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, а реализация стратегий обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

б) Стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. Эта стратегия выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. системой распределения и продаж. Такой тип интеграции особенно выгоден, когда фирма имеет существенно расширяющиеся посреднические услуги, а качественный уровень их не устраивает.

3) Стратегии диверсифицированного роста.

Применяются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом и в рамках данной отрасли. Можно сформулировать основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышение потребности поступления денег, которые могут быть выгодно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может дать синергический эффект, например, за счет лучшего исполнения оборудования, сырья и т.д.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или лучше исполняется потенциал, имеющихся менеджеров.

Выделяют следующие виды стратегий диверсифицированного роста.

а)Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и исполнении дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возн икает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями могут быть, например, системы распределения.

б)Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требований новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технически не связанных производств, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного производства, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

в)Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализ уются на новых рынках. Для реализации такой сложной стратегии потребуется наличие большого количества факторов успешному решению.

4) Стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменениия в экономике. Эти стратегии иногда проходят очень болезненно для фирмы.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

а) Стратегии ликвидации. Представляют собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляются тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

б) Стратегия «сбора урожая». Представляет отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки рабочую силу и максимального получения дохода от распродажи сокращающихся производств. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимально совокупного дохода.

в) Стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно производство плохо сочетается с другим. Реализуется такая стратегия тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или новых направлений бизнеса, в большей степени соответствующих долгосрочным целям бизнеса или в других ситуациях.

г) Стратегия сокращения расходов. Достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможного уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также то, что реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация такой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности сокращением найма, увольнением персонала, сокращением производства неприбыльных товаров. Стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения и существенные объемы основных фондов.

10.2 Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги:

· уяснение текущей стратегии;

· проведение анализа портфеля бизнесов;

· выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Могут быть использованы различные схемы уяснений текущей стратегии. Одним из подходов является подход предложенный Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценивать, для того чтобы определиться со стратегией.

Внешние факторы:

1) размах деятельности фирмы и степень разнообразия производственной продукции;

2) общий характер и природа недавних приобретений фирмы и

продажа её собственности;

3) структура и направленность деятельности фирмы за последний

период;

4) возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

5) отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1) цели фирмы;

2) критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по произведённой продукции;

3) отношения к финансовому риску. Как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой осуществляемой финансовой политикой;

4) уровень и степень концентраций усилий в области НИОКР;

5) стратегии отдельных функциональных сфер.

Проведение анализа портфеля бизнеса. Проведения анализа портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он даёт наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и это гораздо важнее для фирмы, чем составление её отдельных частей. Следует сказать, что анализ портфеля является основой стратегического планирования. Выделяют шесть шагов проведения анализа портфеля бизнеса.

Первый шаг. Выбор уровня в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимого при этом определить иерархию уровней анализа портфеля, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершается на верхнем уровне организации.

Второй шаг. Фиксация единиц анализа, так называемых СБЕ (стратегических бизнес единиц), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнеса. Часто СБЕ отличается от произведенных единиц. СБЕ могут охватывать как один, так и несколько продуктов, их можно рассматривать как отдельные продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг. Определение параметров матриц портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для сбора переменных, по которым будет производиться анализ портфеля.

Четвертый шаг. Сбор и анализ данных необходимых для внедрения четырех наиболее важных направлений:

а) привлекательность отрасли с позиции наличия в ней позитивных и негативных аспектов;

б) конкурентная позиция фирмы в отрасли;

в) возможности и угрозы фирмы;

г) ресурсы и квалификация кадров, т.е. оценка потенциала фирмы для проведения конкурентной борьбы.

Пятый шаг. Построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основании чего руководство может прогнозировать будущее состояние матриц и соответственно ожидаемого портфеля фирмы. На этом этапе должны быть внесены следующие характеристики прогнозирования состояния портфеля:

а) включает ли портфель достаточное количество бизнесов в

привлекательных отраслях;

6) порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

в) имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов, для того чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

г) дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

д) сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных

тенденций;

ж) много ли в портфеле бизнесов слабых в конкуренции.

з) определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, который из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям фирмы своих целей.

Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа включаемых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами должны быть включены при выборе стратегии следующие.

1) Состояние в отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться максимально к использованию возможностей порождаемых их лидирующим положением, и укреплению этого положения. Лидирующие фирмы, в зависимости от состояния отрасли, должны выбирать различные стратегии роста. Например, если отрасль идет к упадку, то ставку следует сделать на стратегии диверсификации. Если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного или интегрируемого роста. Слабые фирмы ведут себя по-другому, т.е. они должны выбирать такие стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, если у них таких возможностей нет, то они должны покинуть данную отрасль.

2) Цели фирмы предлагают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если на то есть предпосылки.

3) Интересы и отношения внешнего руководства также играют

большую роль. Умение руководства рисковать, умение отказываться от ранее принятого решения, личной симпатии и антипатии со стороны руководителей.

4) Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, при разработке нового продукта, переход в новую отрасль, требуют финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы или легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в лучшем положении и имеют для выбора вариантов в стратегии гораздо больше вариантов, чем фирмы с ограниченными финансовыми возможностями.

5) Квалификация работников предприятия, так же как и финансовые ресурсы, может быть сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалифицированного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производственным возможностям или к научно-техническому обновлению серийного производства продукции.

6) Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Они создают некую инерционность в развитии.

7) Степень зависимости от внешней среды. Бывают ситуации, что

фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии исходя из возможности более полного использования своего потенциала. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с окружающей средой.

8) Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это обязательно с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемое изменение всегда имеют определенные временные границы, поэтому важно учитывать календарное время и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в основном в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Процедура оценки выбираемой стратегии сводится, по существу, к следующему: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим трем направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям

окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения и в какой степени учтены факторы динамики рынка, динамики развития, жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к проявлению новых конкретных преимуществ.



Рисунок 16 - Матрица Томпсона Стрикланда

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям

фирмы. В этом случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями и соответствует ли возможностям персонала.

Приемлемость риска, заложенного стратегиями. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

а) реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

б) к каким негативным последствиям может привести провал в стратегии;

в) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рисунок 16).

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что такое эталонные стратегии развития бизнеса?

2. Назовите особенности стратегии концентрированного роста и их виды?

3. Назовите особенности стратегии интегрированного роста и их виды?

4. Назовите особенности стратегии диверсифицированного роста и их виды?

5. Назовите особенности стратегии сокращения и их виды?

6. Какие шаги необходимо предпринять для определения стратегии бизнеса?

7. Как проводится анализ портфеля бизнесов?

8. Что дает матрица Томпсона-Стрикланда?

11 Вертикальная интеграция и диверсификация - части корпоративной стратегии

11.1 Рост и развитие корпорации

Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для них максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования (раздел 8). Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении).

Другим путем является диверсификация деятельности компании.

Рисунок 17 - Зависимость величины дополнительной прибыли на единицу вложенного капитала от затрат на диверсификацию

Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа:

- концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;

- вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия для получения сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

- диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Все это ведет к росту компании, однако, следует иметь в виду «закон уменьшающегося возврата» при увеличении степени диверсификации. После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, т.к. компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем использует наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы.

Это иллюстрирует рисунок 17, где линия МВА (отдача вложенного капитала) имеет падающий характер. Эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление диверсифицированной большой компанией (кривая МВС). Все это создает предел росту степени диверсификации (обычно это точка пересечения линий МВС и МВА). Практически эта точка плавает во времени и, например, при инновациях в управлении линия МВС может заменяться линией МВС1, следовательно, становится допустимым более высокий уровень диверсификации корпорации.

11.2 Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рисунок 18).

Рисунок 18 - Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Интеграция может быть полной и узкой. При полной интеграции объединяются все входы или выходы.

Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

- экономия в издержках;

- отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;

- улучшение контроля качества;

- защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:

- излишние издержки;

- потери при быстрой смене технологий;

- потери при непредсказуемости спроса.

Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии.

При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию (рисунок 19).

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

11.3 Диверсификация

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Рисунок 19 - Сравнение удельных затрат на управление при узкой (МВСт) и полной (МВСf) интеграции

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это проиллюстрировано рисунке 20.

Рисунок 20 - Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации

Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ, а компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, то компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (таблица 16).

Таблица 16 - Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов	Число СЗХ Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование	СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передаче искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высокоспециализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Таким образом:

1) Стратегия на уровне корпорации должна концентрироваться на управлении ростом компании и ее развитием с целью максимизации долговременной прибыли, в том числе в части выбора сфер деятельности и рынков.

2) Корпоративная стратегия должна дать дополнительные возможности корпорации по снижению издержек по сравнению с простым суммированием СЗХ.

3) Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации.

4) Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии.

5) Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

6) Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, т.к. использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса.

7) Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций.

8) Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.

9) Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.

10) Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более знакомой обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

11) Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии, снижаемый при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем достоинства и недостатки стратегии концентрации?

2. Какие преимущества несет в себе стратегия вертикальной интеграции?

3. Какие существуют проблемы при реализации вертикальной интеграции?

4. Какие особенности стратегии диверсификации?

5. В чем особенность связанной и несвязанной стратегии диверсификации?

12 Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

12.1 Матрица БКГ

Главной целью использования Матрицы БКГ является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:

- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних;

- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы;

- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ, находящиеся там, относятся к «собакам» - при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» -для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗ

12.2 Матрица Мак-Кинзи

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но ее переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;

- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы Мак-Кинсей (рисунок 21) аналогично матрице БКГ.

Матрица Мак-Кинзи разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако, есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		Хорошая	Средняя	Слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рисунок 21 - Матрица Мак-Кинзи

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинзи очевидны:

- «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу «сбора урожая»;

- позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

- компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

- «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;

- «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 17.

Одним из больших преимуществ матрицы Мак-Кинзи является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

Таблица 17 - Типы несбалансированности портфеля СЗХ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в СЗХ «проигрывающий» Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей»
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	«Раздевание» /ликвидация/ «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	«Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

12.3 Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (матрица Хофера) имеет существенное преимущество. Она показывает распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциально «проигрывающие» СЗХ должны «раздеваться» по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица Мак-Кинзи, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «сформировавшихся победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу Мак-Кинзи, так как не отражает многих существенных факторов.

12.4 Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества такой техники:

- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы;

- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»:

- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;

- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

12.5 Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:

- приобретение;

- новое внутреннее предприятие;

- совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, с «чистого листа». Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

- барьеров входа, зависящих от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение;

- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);

- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);

- риска, присущего конкретной модели входа;

- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:

- отрасль находится в стадии зарождения или роста;

- входные барьеры низки;

- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;

- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:

- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;

- высоких барьерах входа;

- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);

- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли» (таблица 18).

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». Это может произойти по следующим причинам:

- компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;

- компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

- приобретения связаны с большими издержками;

- компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Таблица 18 - Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Недостатки портфеля	Стратегия входа
Недостаток «производителей прибыли»	Приобретения компании в зрелых отраслях
Недостаток «победителей»	-
Недостаток «знаков вопроса» или «развивающихся победителей»	Внутреннее предпринимательство в зарождающихся или растущих областях

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как «знаки вопроса». Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:

- вход мал по масштабу;

- плохая коммерциализация нового предпринимательства;

- плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

На рисунке 22 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и большом объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе, большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако, опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае «развивающегося победителя» в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Однако надо отметить следующие недостатки такого способа входа:

- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;

- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в ноу-хау;

- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.

Рисунок 22 - Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки

12.6 Стратегии ухода

Как показывает таблица 19, уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». Компания может иметь три стратегии в этом случае:

- «раздевание»;

- «сбор урожая»;

- ликвидация.

«Раздевание» включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются «развивающиеся победители» или в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие».

«Сбор урожая» включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирует рисунок 23. СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее, которые используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (таблица 19).



Рисунок 23 - Влияние стратегии «сбора урожая» на денежные потоки

12.7 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

- предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);

- узко-диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ;

- строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;

- узко-дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях;

- строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;

- дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Таблица 19 - Выбор стратегии ухода

Характеристики СЗХ	Благоприятная отрасль	Неблагоприятная отрасль
«Развивающийся победитель»	«Сбор урожая»	«Раздевание»
«Проигрывающий»	«Сбор урожая»/«Раздевание»	«Сбор урожая»/ликвидация
«Знак вопроса»	«Раздевание»	Ликвидация

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна состоять из следующих шагов:

- идентификации существующей стратегии;

- конструирования одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

- оценки и сравнения долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

- оценки и сравнения конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям:

- ранжирования СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

- оценки каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

- ранжирования СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

- определения состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации);

- оценки значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

- оценки соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

- результатов последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

- действий по дополнению портфеля новыми СЗХ;

- действий по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

- оценки пропорций инвестиций в СЗХ;

- оценки эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы.

- Содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

- Содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

- Присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

- Достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?

- Имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?

- Может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

- Действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

- Имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

- Что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

12.8 Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности и с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:

- выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместные НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т.д.);

- координация стратегий, связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;

- формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

- организация взаимодействия СЗХ, создание проектных групп для передачи ноу-хау, передовой технологии, опыта между СЗХ;

- диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;

- сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и трудно координируются;

- мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

Таким образом:

1. Имеются три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода Мак-Кинзи - в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе, слабость - в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ - в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по его сбалансированности. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций, риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели - укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей».

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: «раздевание», «сбор урожая» и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеются шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы на рынке:

- делать новые приобретения;

- «раздевать» слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;

- реконструировать портфель СЗХ;

- перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;

- перейти к интернационализации бизнеса;

- закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем сила и недостатки подхода БКГ?