Стратегический менеджмент

На рисунке 9 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Рисунок 9 - От ситуационного анализа к стратегическому выбору

6.2 Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице 3 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 3 - Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1	2
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Продолжение таблицы 3
1	2
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Растет риск инвестирования в технологию и оборудование могут не окупиться из-за их устаревания
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост различных рисков

6.3 Основные движущие силы, вызывающие изменения

К их числу относят:

1. Изменение в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм, например, создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

6.4 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рисунок 10), аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции;

- условия спроса;

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются ли условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода - серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.



Рисунок 10 - Модель «пяти сил» Портера

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

- эмоциональное тяготения к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (рисунок 11).

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста.



Рисунок 11 - Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т.к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

6.5 Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география дея-тельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую об-ласть.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж от-расли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рисунок 12).



Рисунок 12 - Карта стратегических групп в сбыте пивоваренной продукции в США

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

Таблица 4 - Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ ситуация	Стратегическое поведение	Конкурентная стратегия
Локальная	Быть господствующим лидером	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста	Хватающий здоровяк, находящийся в движении	В основном нападение	Стремление к ценовому лидерству
Региональная	Превзойти существующего лидера отрасли	Экспансия путем внутреннего роста	Хорошо защищающийся, способный удержать существующее	В основном защита	Фокусирование на рыночных нишах
Национальная	Войти в лидирующую пятерку	Экспансия путем приобретений	Держится в середине своры	Комбинации защиты и нападения	Преследование, основанное на дифференциа-ции: - по качеству, - по сервису, - по технологии, - по диапазону товаров, - по имиджу, - по другим качествам
Многонациональная	Войти в первую десятку	Сохранение существующей доли	Пытающийся усилить позицию	Агрессивное, рисковое
Глобальная	Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание	Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли	Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию	Консервативный последователь

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

- эти переменные должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах.

Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблице 3, где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке.

Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой.

Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

6.6 Определение ключевых факторов конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- ноу-хау в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной, ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.

6.7 Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

Такое обобщение делается с помощью формы таблицы 5. Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Таблица 5 - Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа

Показатели анализа
1	2
1.	Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.)
2.	Движущие силы
3.	Конкурентный анализ
3.1.	Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции)
3.2.	Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа)
3.3.	Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему)
1	2
3.4.	Способность поставщиков «торговаться» (сильная, умеренная, слабая/почему?).
3.5.	Способность потребителей «торговаться» (сильная, умеренная, слабая/почему?)
4.	Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп
4.1.	Благоприятное позиционирование (почему?)
4.2.	Неблагоприятное позиционирование (почему?)
5.	Конкурентный анализ
5.1.	Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов
5.2.	Кого наблюдать и почему?
6.	Ключевые факторы успеха
7.	Перспективы отрасли и общая привлекательность
7.1.	Факторы, делающие отрасль привлекательной
7.2.	Факторы, делающие отрасль непривлекательной
7.3.	Специфические отраслевые результаты /проблемы
7.4.	Перспективы рентабельности (благоприятные/ неблагоприятные)

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем сущность отраслевого и конкурентного анализа?

2. Что такое ситуационный анализ компании?

3. Какие выделяют основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли?

4. Охарактеризуйте Модель «пяти сил» Портера.

5. Укажите возможные сочетания конкурентных позиций и конкурентных стратегий.

7 Анализ ситуации компании

7.1 Цель анализа

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

- Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?

- Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

- Может ли компания конкурировать по стоимости?

- Насколько сильны конкурентные позиции компании?

- Какие стратегические действия создают лицо компании?

7.2 Оценка применяемой стратегии

Содержание стратегии компании одиночного бизнеса зависит от того, какой стратегии придерживается компания:

- низкоценового лидерства;

- отличий от соперников;

- фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;

- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, насколько она велика в сравнении с соперниками;

- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

- каков рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.

7.3 SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ это - промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в следующей последовательности.



Рисунок 13 - Место SWOT-анализа при определении миссии и стратегии развития компании

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т.к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;

- создают конкурентные преимущества на рынке;

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. В таблице 6 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

- Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны больше беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таблица 6 - Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
1	2
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устаревшие технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 7). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 8).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 9). Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Таблица 7 - Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Таблица 8 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть: потребители, конкуренты, изменение факторов макро-внешней среды, например: законодательной базы, таможенной политики.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа, в общем виде, сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют?

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, основной упор с учетом O и T. Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий: которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W.

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики - нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.

Методику можно условно разбить на следующие шаги.

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа.

2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.

3. Оценка экспертами.

4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок.

5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Таблица 9 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК »	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров.

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.).

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.).

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.).

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.).

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.).

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.).

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).

10. Международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

7.4 Оценка конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

- Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

- Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

- Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

- Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

- Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства. Для оценки конкурентной позиции фирмы определяющим является конкурентоспособность фирмы.

Конкурентоспособность фирмы - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

- вид производимого товара;

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

- лёгкость доступа на рынок;

- однородность рынка;

- конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

- конкурентоспособность отрасли;

- возможность технических новшеств в отрасли;

- конкурентоспособность региона и страны.

Для успешного функционирования в условиях международной и внутренней конкуренции, предприятие должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

1) концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

2) качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

3) цена товара с возможной наценкой;

4) финансы, как собственные, так и заемные;

5) торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

6) послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

7) внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

8) предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

7.5 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

- Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

- Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

- Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

- Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

- Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

- Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1 ступень. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2 ступень. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии на основе сильных сторон ее деятельности. Слабые стороны важны, т. к. представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, т. к. хорошая стратегия способствует накоплению положительных возможностей и защищает от возможных угроз.

3 ступень. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4 ступень. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

5 ступень. Определение стратегических подходов и проблем компании.

В таблице 10 приведена форма представления результатов ситуационного анализа.

Таблица 10 - Форма представления результатов ситуационного анализа

Индикаторы деятельности	20.. г	20.. г	20.. г	20. .г	20.. г
Размер рынка
Рост объема продаж
Чистая прибыль
Возврат инвестиций
Другие индикаторы деятельности

1). Индикаторы стратегической деятельности

2). Внутренние сильные стороны

Внутренние слабости

Внешние благоприятные возможности

Внешние угрозы

3). Анализ конкурентной силы

КФУ/конкурентные факторы	Вес	Фир ма А	Фир ма Б	Фир ма В	Фир ма Г
Качество/производственная деятельность
Репутация/имидж
Доступность сырья /цены
Технологическое искусство
Маркетинг/распределение
Финансовая сила
Относительная стоимостная позиция
Другие?
Общий рейтинг силы

4). Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая /слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?)

5). Главные стратегические действия/проблемы, которые компания должна учесть.

Разработка полного стратегического перечня с использованием результатов ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа важна для понимания, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем заключается цель ситуационного анализа?

2. Что означает SWOT-анализ?

3. Какие факторы учитывают в SWOT-анализе?

4. Что дает матрица возможностей?

5. Что дает матрица угроз?

6. Какие параметры можно выделить за основу при оценке рыночных возможностей и угроз?

7. Какие факторы используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы?

8. Какие факторы определяют конкурентоспособность предприятия при анализе его конкурентной позиции в отрасли/на рынке?

8 Стратегия одиночного бизнеса

8.1 Основания стратегии одиночного бизнеса

Компания, определяя направления бизнеса, должна решить, прежде всего, следующие вопросы:

- Какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?

- Какие группы потребителей затронет?

- Как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Принимая решение о направлениях бизнеса, компания может сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах.

Четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

8.2 Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице 11.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе.

Таблица 11 - Основные характеристики базовых стратегий

Показатели	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
продуктовая дифференциация	низкая (в основном по цене)	высокая (в основном по свойствам)	от низкой до высокой (цены или свойствам)
сегментация рынка	низкая (массовый рынок)	высокая (много рыночных сегментов)	низкая (один или немного сегментов)
отличительная компетентность	производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	все виды отличительной компетентности

Более того, т.к. ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т.к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество. Принципиальная опасность для него - нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т.к. она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т.к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т.к. закупает в сравнительно небольших объемах. Потенциально новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании-дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.