Организация окончания работ по проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

"Организация окончания работ по проекту"

Введение

окончание проект результативный

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Сложность проектов нарастала, с одной стороны, но у людей накапливался опыт управления, с другой. Если говорить в общем, то понятие «проект» обозначает множество взаимосвязанных мероприятий, которые в течение определенного периода времени и при четко установленном бюджете задач предназначены для достижения.

Немаловажной проблемой в организации проекта является, непосредственно, его анализ и завершение работ по проекту. Данная тема очень актуальна и нуждается в более подробном рассмотрении.

Цель данной работы: изучение теоретических основ организации окончания работ по проекту.

Задачи необходимые для достижения поставленной цели:

- провести анализ и проверку по оканчиваемому проекту;

- рассмотреть основные теоретические положения стадии окончания проекта;

- подвергнуть анализу непосредственный выход из проекта.

Объект исследования: проблемы и сложности, возникающие при окончании работ по проекту.

Предмет исследования: варианты и способы результативного окончания проекта.

Проекты всегда нацелены на получение результатов, направлены на достижение определенных целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Жизненный цикл проекта

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая один определенный проект, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести другой, не менее эффективный проект.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Анализ и проверка проекта

Во время реализации и подготовки проекта совершаются ошибки, происходит что-то непредвиденное, изменяются условия. В организациях, где одновременно осуществляются несколько проектов, имеет смысл проводить периодические проверки текущих и завершенных проектов и их места в деятельности организации. Основными задачами проверки после выполнения проекта являются следующие:

- оценить, все ли заинтересованные лица получили ожидаемые выгоды от проекта, насколько хорошо осуществлялось управление проектом, был ли удовлетворен заказчик;

- дать оценку тому, что было сделано неправильно, а что способствовало успеху;

- определить, какие нужно сделать изменения, чтобы улучшить выполнение проектов в будущем.

Инструментами для поддержания постоянных улучшений и создания новых навыков являются аудит проекта и отчет.

К сожалению, почти 90% всех проектов не проходят серьезную ревизию или аудит. Кроме того, полученные уроки не регистрируются и не используются для улучшения управления будущими проектами. Неумение последовательно осуществлять проверку проектов и сообщать о выводах - это потерянные возможности. По наблюдениям экспертов, 10% проектов, которые проходят серьезную проверку, осуществляются хорошо управляемыми организациями, которые твердо придерживаются принципа непрерывного усовершенствования и обучения.

Проверка проекта -- это не просто отчет о прогрессе проекта, это более сложная и болезненная процедура. Она рассматривает, почему проект был выбран. Она включает переоценку роли проекта в приоритетах организации. Проводится также и проверка организационной культуры, чтобы убедиться, что она способствует выполнению данного типа проекта. Проверка проекта определяет, соответствующим ли образом укомплектована команда и насколько хорошо она работает. Проверка текущих проектов должна включать проверку внешних факторов, которые могут изменить направление проекта или его значение.

Существует ряд определенных факторов, влияющих на глубину и детальность проекта. К ним относят - размер организации, важность проекта, его тип, риск, размер и проблемы.

Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизии: проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована. Но так как темой данной работы является непосредственное окончание работ по проекту, то в дальнейшем будет рассматриваться анализ и проверка проекта при его завершении. Для проверки проекта необходим руководитель, имеющий следующий ряд характеристик:

- не участвовать и не иметь интереса в проекте;

- уважать руководство и заинтересованных в проекте лиц;

- иметь готовность слушать;

- сообщать результаты проверки независимо;

- руководствоваться интересами компании и принятии решений;

- иметь большой опыт в организации.

Процесс проверки проекта, как уже говорилось выше, сложен и включает две основные стадии:

1. Сбор данных, информации и их анализ.

Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки. Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки.

2. Отчет о проверке.

Основная цель отчета -- улучшить управление будущими проектами. В общем, в отчете пытаются отразить все необходимые изменения и полученные уроки от текущих или выполненных проектов. Для руководителей проектов отчет служит инструментом подготовки для выполнения будущих проектов. Аудиторский отчет должен быть выполнен в соответствии с конкретным проектом и организационной средой. Тем не менее, общий формат для всех проверок позволил разработать аудиторскую базу данных и общую схему подготовки отчетов. Отчеты о проверках могут оказать мощное положительное влияние на эффективность организации и на профессиональное развитие всех членов организации.

Пусконаладочные работы

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно- техническому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.

Окончание проекта

Каждый проект завершается. В некоторых проектах конец может быть не столь очевиден, как предполагалось. Хотя масштаб задания может ясно говорить об окончании проекта, фактическое завершение может соответствовать этому или нет. К счастью, в большинстве проектов окончание четко определено. Процесс окончания проекта состоит из нескольких этапов:

1. Закрытие контракта.

Основными этапами закрытия контракта являются: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств; гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта. Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта. На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему - выпиской счета для осуществления окончательного платежа. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

2. Решение о закрытии проекта.

Для незавершенного проекта решение о закрытии или продолжении проекта в основном является вопросом распределения ресурсов организации. Т. е. определить должна ли организация выделить дополнительные ресурсы, чтобы завершить проект и выполнить цели проекта. Это достаточно сложное решение. Обоснования для закрытия или продолжения проекта часто основываются на многочисленных факторных издержках, которые бывают субъективны. Поэтому следует избегать делать выводы относительно людей или группы. Аудиторский отчет должен быть сосредоточен на организационных целях, изменении условий, изменении приоритетов, требующих перераспределения скудных организационных ресурсов.

Когда аудиторская группа или команда по приоритетам предлагают закрыть проект, если это связано с ключевыми людьми и может иметь значительный эффект, то информация об этом должна исходить от управляющего высшего ранга. Часто решения о закрытии оставляют за аудиторской группой или командой по приоритетам. До объявления об этом необходимо подготовить план будущих распределений членов команды на проекты.

3. Процесс закрытия проекта.

По мере приближения проекта к завершению, персонал и оборудование направляют на другие операции и проекты. Четкое управление этапом завершения проекта очень важно, как и управление любым другим этапом проекта. Для руководителя проекта и его команды основные трудности уже позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. Например, для профессионалов управления проектом, ориентированных на действия, очень скучно писать итоговый отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые сферы приложения своих умений и новые возможности. Основные операции, связанные с завершением проекта -- это разработка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана.

Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких завершающих операций. Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций.

1. Принять поручение клиента о закрытии проекта.

2. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты.

3. Перераспределить членов проект ной команды.

4. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены.

5. Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта.

Организация окончания работ по проекту -- это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству.

Заключение

В данной контрольной работе рассматривались процессы проведения проверки проекта, составления отчета и, непосредственно, организация окончания работ по проекту. Закрытие проекта и важность проведения индивидуальной оценки и оценки команды также были обсуждены. Лучше иметь произвольную систему проведения проверки. Следует избегать всяких неожиданностей.

Аудит проектов (особенно текущих) необходимо проводить тщательным образом и учитывать реакцию людей. Проверка должна сосредоточиваться на вопросах, проблемах и успехах и не ссылаться на группы и отдельных работников.

Проверка проходит лучше, если аудиторская команда состоит из независимых от проекта людей.

Отчеты о проверке должны быть доступны, и их следует использовать в работе.

Проверка укрепляет организационную культуру и в значительной мере способствует постоянному усовершенствованию и обучению в организации.

Закрытие проекта должно планироваться и проходить надлежащим образом независимо от типа закрытия.

Определенные «ключевые условия» должны иметь место, чтобы помогать оценке команды и отдельных членов команды.

Как индивидуальная, так и командная оценка должны проводиться, и обзор деятельности следует отделять от обзора оплаты или денежных вознаграждений.

Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем.

Конкурентные условия заставляют организации принимать метод непрерывного совершенствования и организационного обучения. Регулярное использование проверок проекта привело к серьезному улучшению управления проектом. Так как все больше членов организации учатся на ошибках и уроках проекта, а также изучают факторы, способствующие успеху, то совершенствуется и сам процесс управления проектами. Основным инструментом осуществления этих принципов является проверка проекта и отчет. Весьма вероятно, что использование проверок проекта значительно возрастет в будущем, что в свою очередь приведет к успешному окончанию проекта. И этот проект внесет положительные результаты в деятельности организации.

Список использованной литературы

1.Бурлаков В.Н., Новиков Д.А. «Как управлять проектами»: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

2.Ларсон Э.У., Клиффорд Ф-Грей «Управление проектами»: Практическое руководство/ Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.

3.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Д. «Управление проектами». Учебное пособие - 2-е издание/ Пер. с англ. - М.: ОМЕГА-Л, 2004.

4.Майкл В. Ньюэл «Управление проектами для профессионалов». Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена/ Пер. с англ. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008.

5.Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро. -- М.: Высшая школа, 2000.

6.Интернет-ресурс «Управление проектами в России» www.projectmanagement.ru.

7.Интернет-ресурс «Институт перспективных транспортных технологий» http://ipk.stu.ru/labbiznes/allproekt/przakrpr?showall=1

Размещено на Allbest.ru