Служба контролінгу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Служба контролінгу в організаційній структурі підприємства

На сучасному етапі розвитку економіки контролінг виступає, як провідна функція менеджменту, будуючи зв'язки між іншими функціями: планування, координування, контролем, обліком та аналізом. Контролінг можна визначити як концепцію економічного управління підприємством, спрямовану на виявлення всіх можливостей та ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку в умовах господарювання.

Мистецтво економічного управління полягає в умінні передбачати господарську і комерційну ситуацію, прийняти заходи по оптимізації співвідношення «витрати - результат» і тим самим забезпечити досягнення поставлених цілей і, перш за все, здобуття бажаного прибутку.

Для впровадження контролінгу необхідно створити службу, яка поряд з бухгалтерією, фінансовим, планово-економічної відділами повинна ввійти до складу фінансово-економічних служб підприємства. У процесі створення служби контролінгу необхідним є визначення певних вимог та завдань такого підрозділу.

Вимоги до створення служби контролінгу:

- отримання необхідної інформації від економічних служб підприємства (бухгалтерії, фінансової, збутової тощо), а також інженерних технологічних підрозділів (головного механіка, енергетика, конструктора, технолога та ін.), юридичної служби, відділу кадрів, відділу нової техніки та інших підрозділів;

- організація збору додаткових даних, необхідних службі контролінгу від інших служб управління. Таку інформацію збирають за відповідною формою, розробленою службою контролінгу;

- відносна незалежність служби контролінгу від інших служб управлінської структури, що надає їй високого статусу й авторитету в ієрархії управління;

- високий інтелектуальний рівень працівників служби контролінгу, що забезпечується відбором за фаховим рівнем і тестуванням на знання системи контролінгу, основ планування стратегічних змін, аналізу, контролю, бюджетування, управління та інших складових. Бажано відбір здійснювати за конкурсом на основі тестування;

- можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;

- оперативність доведення інформації до відома вищого керівництва підприємства;

- оптимальна чисельність кадрів служби контролінгу для виконання своїх повноважень.

Після того, як вищеназвані вимоги враховані відбувається перехід до процесу організації служби контролінгу. На даному етапі, головним є визначення саме того варіанту організації служби, який раціонально відображає специфіку виробничо-комерційної діяльності підприємства, враховує вплив внутрішніх і зовнішніх факторів.

Інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу прямо заступнику генерального директора з економіки, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЕВ), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).

Служба контролінгу підприємства має досить привілейоване місце, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.

При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:

1) необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);

2) узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;

3) методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;

4) контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);

5) служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.

В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу (рис.1):

- централізована;

- децентралізована.

При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється генеральному директору компанії, або керівнику фірми.

На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контролер також координує діяльність централізованих служб контролінгу в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.

Децентралізована служба контролінгу дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінгу структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:

- контролер по маркетингу;

- контролер по логістиці;

- контролер по ЗЕЗ (зовнішньо-економічним зв'язкам);

- контролер по ресурсах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Організація служби контролінгу

Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:

1) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.

Плюси: Контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підкоряються інтересам центральної служби контролінга.

Мінуси: Проте, якщо блокувати зв'язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ одержує зайву самостійність, що небажано.

На практиці цей варіант зустрічається рідко.

2) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, а функціонально головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу визначає, коли і де використовувати контролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з круга проблем потрібно вирішити в першу чергу.

Мінуси: Подвійне підкорення приводить до конфліктних ситуацій.

Цей варіант вважається класичним і широко поширений.

3) Контролер підрозділу функціонально підлеглий керівнику підрозділу, а адміністративно головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу вирішує, як і що з кола проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер - коли і де.

Мінуси: Контролер схильний до значних конфліктних ситуацій. Цей метод також використовується.

4) Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом з керівниками підрозділів, але функціонально і адміністративно він підлеглий головному контролеру.

Плюси: Контролер працює у команді з керівниками підрозділів

Мінуси: Служба не має бажаної самостійності.

Така форма рекомендується в кризових ситуаціях.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає у вирішенні стратегічних завдань поліпшення економічної роботи.

Розглянемо схему організаційної структури управління підприємством служби контролінгу на прикладі (рис. 2).

контролер звітность нововведення



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Організаційна структура управління підприємства

На першому етапі існування служба контролінгу може бути групою з 3-4 чоловік, що виконує роль аналітичної служби й забезпечує керівників (у першу чергу директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень пов'язаних з витратами й прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі.

Перед службою контролінгу на підприємстві стоїть завдання оперативного збору й аналізу інформації про витрати. Керівники повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, які намітилися в роботі, вміти вжити відповідні заходи.

Традиційно таку інформацію надає бухгалтерія. Але ця інформація має серйозний недолік - неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерів, що фактичний кошторис витрат звичайно одержують до 20 числа наступного місяця. До цього часу за більшістю ситуацій вже прийняті управлінські рішення й переважно "за інтуїцією".

Контролінг вимагає створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати частіше, ніж один раз на місяць. Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких треба збирати інформацію. Ці елементи наступні:

матеріали, малоцінні й швидкозношувані предмети;

заробітна плата;

електроенергія, газ, вода;

амортизація;

послуги сторонніх організацій;

послуги цехів один одному.

Два останніх елементи не є первинними елементами витрат, бо при наданні послуг один одному цеху використовують матеріали, нараховують заробітну плату і витрачають енергію. Інформацію при цьому важливо також мати керівникам.

Склавши перелік елементів витрат, слід з'ясувати, чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця. Які є для цієї перешкоди і що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. У таких умовах можна прийняти такі рішення від імені фінансового директора:

- зобов'язати комірників здавати дані про витрату матеріалів у середині місяця, а не тільки наприкінці;

- табельники можуть вводити в програму розрахунку заробітної плати дані з табеля щодня;

- інформацію з лічильників можна знімати теж щодня і т.п.

Уся ця інформація може бути подана в бухгалтерію для введення даних цехів про витрати, щоб далі служби контролінгу вибирала інформацію з бази даних за "своїми правилами". Хоча ці дані виходять "не зовсім точними" з бухгалтерської точки зору, але, ця точність достатня для прийняття управлінських рішень.

Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках - це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує їх за певними ознаками: змінні й постійні і т.п. Основні фактори, що визначають швидкість упровадження будь-якого нововведення, а також фактори, що допомагають і заважають швидкому впровадженню контролінгу розглядаються нижче.

Таблиця 1 Переваги й недоліки контролінгу

Переваги	Недоліки
1. Підвищення прибутковості підприємства в коротко й довгостроковому періодах	1. Загроза статусу груп (бухгалтерії, планового відділу) і особ (начальників відділу)
2. Простота моделей	2. Несумісність з корпоративною культурою
3. Можливість почати з впровадження в цілому підрозділів, щоб потім поширити досвід на всі підприємства	3. Низька сумісність з традиційними системами інформаційного забезпечення
4. Перші результати одразу видні керівнику	4. Ускладнення в порівнянні з традиційними методиками
	5. Повний результат з'являється нескоро

Розглянемо докладніше соціально-психологічні фактори.

Опір новим методам може бути індивідуальним і груповим.

Джерела групового опору:

- інерція структур;

- групова інерція (неписані правила, що регулюють поводження людей у групі);

- загроза статусу групи (може постраждати статус бухгалтерії чи планового відділу);

- загроза сформованим відносинам влади усередині підприємства;

- загроза сформованому порядку розподілу ресурсів всередині підприємства;

- передбачуваний підхід до аналізу і керування витратами не

- погодиться зі знаннями і представленнями працівників бухгалтерії і планового відділу.

Джерела індивідуального опору:

- звички і страх перед невідомістю;

- почуття безпеки.

Активність опору залежить насамперед від ступеня невідповідності культури і структури влади прийдешнім змінам, а також загрози втрати престижу і влади.

Подолати хворобливий опір упровадженню можна різними способами. Практика нагромадила великий досвід подолання подібних явищ і рекомендує наступні способи:

Імітація. Якщо одні підприємства впровадять які-небудь системи і методи керування, то інші роблять те саме просто тому, що знаходяться в подібній ситуації і схильні до наслідування. Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути "як всі", підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів контролінгу варто приділити увагу досвіду західних і національних передових підприємств, які успішно використовують контролінг у своїй роботі.

Майстерність. Працівники, які одержують задоволення від роботи, прагнуть до удосконалення своїх навичок, і застосування нових методів, що ще більше посилює їхній інтерес до роботи. Тому необхідно в спілкуванні з кваліфікованими фахівцями впливати на їхню професійну гордість.

Виживання. У кризовій ситуації впровадження нових методів контролінгу може виявитися важливим для виживання підприємства.

Підтримка статусу. Один із способів досягти високого статусу - мати знання, що важливі для всіх. Знання методів конторлінгу - чудова можливість затвердити свій статус.

Гра. Людям потрібна гра, щоб не втрачати інтерес до життя; вони шукають нові "іграшки", однією з який може стати контролінг. Тому контролінгові аналітичні таблиці мають бути красиво оформлені, аналітичні звіти доступно написані.

Нове. Існують люди-новатори, які керуються принципом "усе нове - прекрасне". Сприйняття нового для них - спосіб існування. Таких людей необхідно якомога раніше "виявити" і залучити на свій бік. Якщо вони мають авторитет у колективі, за ними підуть інші.

Велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи, один одному.

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

Начальник служби контролінгу -- найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсередини» знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві.

Контролер-фахівець з управлінського обліку -- фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, що володіє високим рівнем ерудиції.

Контролер-куратор цехів -- кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Контролер -- фахівець по інформаційних системах -- кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Обов'язки начальника служби контролінгу:

- повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства;

- несе відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником - заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Обов'язки контролера-куратора цехів:

- розробка форм збору аналітичної інформації по цехах підприємства;

- збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

- обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності;

- розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

- прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

- аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення і установлення винних;

- складання аналітичних звітів для заступника генерального директора по економіці (фінансового директора).

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль грають активність і бажання працювати.

Обов'язки контролера-фахівця з управлінського обліку:

- розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

- контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

- розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

- економічна експертиза управлінських рішень.

Обов'язки контролера-фахівця по інформаційних системах:

- оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

- оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації по автоматизації контролінгової роботи;

- розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

- розробка форм для автоматизованого збору інформації;

- оптимізація документообігу на підприємстві;

- координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

- оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо поліпшення роботи цих систем.

Керівники і фахівці служби контролінгу згідно з Ельмаром Майером є або стає той, хто:

1) більше, ніж інші, вчиться;

2) бачить і у всіх ситуаціях думає;

3) діє з думками про майбутнє з бажанням краще управляти підприємством.

Контролер є економічною совістю підприємства. Він повинен, перш за все, піклуватися про те, щоб:

* здійснювалося внутрішнє, інвестиційне і стратегічне планування;

* планування підрозділів на всьому підприємстві відбувалося по єдиних керівних лініях;

* був можливий збір, розрахунок і аналіз показників системи планування;

* аналізувалося відхилення фактичних показників від планових і нормативних;

* була можливість розробляти альтернативні стратегії (глобальні і локальні);

* аналізувати вплив асортиментних зсувів на беззбитковість функціонування фірми, управляти на цій основі асортиментною політикою.

В Україні сьогодні, як, втім, і в 50-60-х роках в Європі, затвердження ідеї необхідності становлення системи контролінгу -- це питання авторитету, досвіду, інтересів і особистого складу розуму тих, хто займається упровадженням контролінгу.

В Європі сформульовані вимоги, які необхідно пред'являти до особи контролера.

Вимоги, що пред'являються до контролера:

Кваліфікація

Освіта вища, бажано в області економіки промисловості, бухгалтерського обліку, фінансів (для банку -- фінанси, фінансовий менеджмент), управління. Значну увагу слід приділяти практичній діяльності і спеціальній підготовці.

Знання

1. Необхідні знання в області бухгалтерського обліку, фінансового аналізу, економіки підприємства, планування і управління.

2. Володіння сучасними методами обліку витрат за допомогою зіставлення нормативних і фактичних витрат, обліку капітальних вкладень, методів оцінки ефективності.

3. Навики в організації бізнес-процесів, у використанні ПЕВМ, програмного забезпечення для планування, маркетингових досліджень і реінжинирінгу.

4. Знання спеціальної термінології.

5. Знання і досвід розрахунку сум покриття.

6. Створення і запровадження оперативних і стратегічних методів планування і контролінгу.

7. Володіти інструментами контролінгу.

8. Знати і уміти використовувати технології маркетингу, менеджменту фінансового аналізу і управління.

9. Володіти методами фінансової математики, статистичного аналізу побудови адитивних і мультиплікативних моделей.

10. Уміти формувати інформаційні потоки і управляти ними.

Риси особи

Контролерами можуть працювати практиканти і випускники ВНЗ з аналітичним образом мислення. Вони повинні швидко і гнучко діяти і реагувати, добре володіти методами оперативного і стратегічного контролінгу. Контролер повинен бути комунікабельним, уміти мобілізувати команду на реалізацію концепції контролінгу.

Головним девізом контролера повинен бути:

«Я, перш за все, служу підприємству» (Е. Майер).

Контролер вже сьогодні повинен робити те, про що інші думатимуть завтра.

В процесі виконання своїх функціональних обов'язків контролер підзвітний вищому керівництву підприємства.

Розглянемо особливості складання звітності контролера за А. Дайле.

Фахівці планово-економічних служб часто вважають свої задачі виконаними, якщо розрахунки правильні і проведений аналіз коректний з економічної точки зору. Числова інформація повинна, однак, бути інструментарієм. Подібно непотрібному інструментові, якщо ніхто не використовує для поліпшення і полегшення своєї праці, самі зроблені звіти контролера не будуть мати практичної цінності, якщо особи, що їх одержують, не стануть сприймати інформацію, що утримується в них, як необхідну для роботи.

У зв'язку з цим першочергова вимога, пропонована до функції контролера, звучить так:

1) складати звіти, орієнтовані на користувача.

На жаль, звіти, що зустрічаються в практиці роботи економічних відділів, відображають часто лише інтереси розроблювача. Ці звіти складені за відповідною методикою, насамперед, згідно з методикою бухгалтерських розрахунків. Тому менеджери, що повинні працювати з відомими їм показниками, але не знайомі з апаратом для їхнього одержання, сприймають такі звіти як стороннє тіло. Те ж саме належить до комп'ютерних роздруківок. Тому звіти контролера повинні бути оформлені таким чином, щоб користувач розумів їх. Укладач звіту повинен уміти поставити себе на місце свого клієнта. Насамперед варто звертати увагу на те, щоб не було формулювань, схований підтекст яких сприймався 6 як зауваження.

Крім цього, звіти контролера можна вважати готовими тільки наполовину, якщо вони передані по інстанції.

2) служба контролера повинна створювати мотивацію до використання своєї числової інформації й альтернатив прийняття рішень, що слідують за цим. Фахівці цієї служби повинні виконувати роль "продавців" своїх даних. У зв'язку з цим область діяльності контролера варто було б називати не просто системою планово-економічних розрахунків, а неодмінно інформаційною системою планово-економічних розрахунків.

Однак не можна забувати, що з цією інформацією необхідно працювати. Комплекс робіт контролера означає, що він:

* не тільки розробляє альтернативи, але і рекомендує деякі з них;

* не тільки включає числові показники в звіт, але і пропонує висновки по них;

* не тільки обчислює суми покриття загальним списком, але і цілеспрямовано використовує їх як вихідні критерії при розробці нових планів;

* не тільки розраховує такі цільові показники, як точки беззбитковості, але і забезпечує досягнення цих показників.

Отже, контролер виконує функцію продавця цілей і планів. А це означає, що для його звітності важливо не тільки те, щоб вона була готова в термін і містила всю необхідну інформацію, контролер повинен представити свої показники. Він є свого роду тренером з питанням розробки цільових показників обороту, витрат і прибутку. Виконання цієї ролі припускає використання таких допоміжних коштів, як комп'ютер, проектор, стенди. Результати розрахунків, отримані в присутності всіх учасників звітної конференції контролера в процесі пояснення алгоритму, здійснюють зовсім інший мотивуючий вплив і викликають зовсім інше почуття відповідальності, ніж кінцеві результати, виведені контролером у тиші кабінету. Таким чином, звіти повинні стати ще і протоколами обговорень.

Фахівці зі служби контролера повинні крім того, як і всі продавці, відвідувати своїх клієнтів, а не сидіти за власними письмовими столами в чеканні клієнтів. Вони повинні організовувати так звані конференції для "покупців" чисел, коли мова йде про переплетення важливих функціональних зв'язків на підприємстві. Контролер не може тільки вирішувати проблеми, він повинен також розв'язувати конфлікти.

Бателлер, директор Швейцарського інституту підвищення кваліфікації комерсантів у Цюріху, визначив так звані гріхи фінансово-економічної служби.

На багатьох підприємствах скептично належать до працівників фінансово-економічної служби. Причина, як правило, полягає в тім, що ця служба увесь час про щось попереджає, завантажує людей з виробництва додатковою роботою, тому її сприймають як неугодного контролера, що ні в чому, власне кажучи, не розбирається. Бухгалтерія сама не приносить виручку, навпаки, коли мова заходить про яких-небудь практичні результати, цехи нічого не одержують. Висновок: без фінансово-економічних відділів справи пішли б краще.

Те, що в багатьох випадках складається таке уявлення, найчастіше пояснюється помилками, що допускаються працівниками цих служб. Вони вважають свою роботу чимось найвищою мірою секретним, вони говорять мовою, що важко зрозуміти, вони тільки вимагають, але рідко виявляють готовність піти назустріч потребам підприємства. Найчастіше бухгалтер у відповідності зі своїм призначенням зайнятий розрахунками. У зв'язку з цим він неминуче чисто професійно перебільшує значення чисел. Навпаки, технічний фахівець з "передової" завжди скептично належить до цих чисел, підозрюючи, що їхня цінність відносна. Саме собою зрозуміло, що він буде заперечувати їх або сумніватися в них насамперед у випадках, коли вони несприятливі для нього. А на фінансово-економічні розрахунки дивляться як на інструмент розробки документів для надання тиску з метою підвищення результативності роботи. Якщо ж працівники фінансово-економічної служби своїм поводженням підсилюють таке сформоване до себе відношення, то не доведеться після цього дивуватися, якщо буде виникати опір.

Паллє Ханзен, консультант із питань керування підприємством, професор торгівельного інституту в Копенгагені, сформував наступні тези, що стосуються звітності контролера.

Недостатньо тільки викладати факти. Факти необхідно інтерпретувати; їхнє значення має бути чітко показане керівникам. Керівників необхідно надихати.

Без сумніву, дотепер саме в питаннях надання психологічної підтримки керівникам фахівці фінансово-економічних служб процвітали менш усього.

Велика кількість звітів, підготовлених ними, незадовільна. Факти представлені в них погано. Стала навіть спостерігатися тенденція видавати тільки неопрацьовані цифри в таблицях і оглядах, що пояснюється небажанням складати резюме, узагальнення або довідки.

Дуже часто економіст керується уявленням, що начальники відділів повинні приходити до нього, якщо вони хочуть мати висновки і звіти. Вій повинен був би мати надприродні здібності, щоб пророчити всі їхні запити. Однак він має виявити ініціативу, коли це можливо, щоб одержати дані, що він вважає важливими.

Ефективно працюючий економіст не повинен увесь час проводити тільки за столом у себе в бюро і чекати, коли до нього прийдуть із проханням видати довідкову інформацію. Він не може вважати свою роботу закінченою тільки тоді, коли показники занесені в книги і звіти підписані.

Паллє Ханзен приводить десять вимогу пропонованих до конструктивного звіту контролера:

1. Керівники всіх підрозділів в організаційній структурі підприємства повинні одержувати звіти, що стосуються їхньої області відповідальності.

2. Звіти повинні містити тільки істотні дані.

3. Звіти повинні містити як фактичні, так і планові показники.

4. Звіти повинні показувати відхилення фактичних показників від планових. Ці відхилення повинні бути представлені в абсолютній, відносній (у відсотках) формах і наростаючому підсумку.

5. Звіти повинні давати роз'яснення щодо причин відхилень і містити пропозиції по удосконалюванню.

6. Крім поточних звітів економіст повинен готувати звіти по спеціальним питанням, що відображають запити і потреби підприємства.

7. Слід віддати перевагу табличній або графічній формі представлення звітів.

8. Звіти повинні представлятися в зазначений термін (щодня, щотижня, щомісяця).

9. Звіти повинні бути еластичні, тобто вони не повинні бути прив'язані до формальною, обумовленою технікою розрахунків блокам узгодження.

10. Найбільш важливими звітними показниками є прибуток, оборот, витрати.

Відповідно до опису функціональних обов'язків контролер повинен забезпечити роботу апарата, спрямовану на досягнення підприємством прибутку. Таким чином, у звітах контролера повинні виявлятися взаємозв'язки між оборотом, витратами і прибутком.

Система розрахунків управлінського прибутку функціонує по типу центрального пульта керування компонентами прибутку. В системі розрахунків управлінського прибутку виділяють три розділи:

1) розрахунок результату прибутку від реалізації, або результату від реалізації за групами продукції;

2) аналіз відхилень за факторами зниження виторгу, витратами і цінами закупівлі;

3) місток узгодження між управлінським і балансовим прибутком, що одночасно є розрахунково-формальним узгодженням між службами контролера і фінансиста.

Система розрахунку управлінського прибутку поєднує показники, що забезпечують одержання прибутку або збитку. За кожною позицією цього розрахунку стоять більш детальні розшифровки, що дозволяють побачити за агрегованою інформацією окремі її компоненти, розрахунки, що необхідно зробити, якщо при порівнянні планових і фактичних показників були виявлені досить великі відхилення.

Размещено на Allbest.ru