Модели и методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Введение

2. Содержание и виды управленческих решений

3. Процесс принятия управленческих решений

4. Методы принятия управленческих решений

5. Индивидуальные стили принятия управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы

1. Введение

Тема нашей курсовой модели и методы принятия управленческих решений. В учебной литературе довольно подробно описываются методы принятия управленческих решений, но про модели написано очень мало и не во всех источниках, очевидно, это потому что каждый руководитель строит собственную модель своего управления. По мнению О.С. Ваханского, А.И. Наумова авторов учебника «Менеджмент» - принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации -- своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений -- это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а чаще всего подразделения или организации в целом.

В свою очередь А.К. Семёнов, В.И. Норбеков авторы учебника «Основы менеджмента» считают что управленческое решение - это нахождение определение го варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат.

Принятие и реализация решений - это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию - как процесс, ведущий к этому результату.

А вот автор учебного пособия Н.И. Кабушкин имеет немного другой взгляд на это - однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. Итак, теперь становится ясно, почему не все авторы описывают модели управленческих решений в своих учебных пособиях т.к. зная методы, каждый руководитель строит сам для себя свою модель управления. Итак эти модели, и методы мы подробнее рассмотрим в основной части курсовой работы.

2. Содержание и виды управленческих решений

«Н.И. Кабушкин»: - Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, 1 I- планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы;

· выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

· выбор и окончательное формулирование решения;

· принятие решения;

· доведение решений до исполнителей;

· контроль над выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска .

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

по сложности: простые и сложные; по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу. Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам, какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

принимать решения, как правило, сравнительно легко, нопринять хорошее решение трудно;

принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководи -телем для принятия решений, варьируются от спонтанных довысоко - логических. Отсюда можно утверждать, что процесспринятия решения имеет интуитивный, основанный на сужде -ниях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

О.С. Виханский считает немного иначе: Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации -- своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений -- это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблема, цель, альтернатива и решение как ее выбор. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а чаще всего подразделения или организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемаячеловеком;

поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

процесс взаимодействия членов организации;

выбор альтернатив в рамках социального и политического состоя -ния организационной среды;

часть общего процесса управления;

неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

основа для выполнения всех других функций управления.

Мнение А.К. Семёнова об управленческих решениях мы считаем очень своеобразно. Управленческое решение - это нахождение определение го варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный! результат.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

· по стадиям жизненного цикла товара;

· по подсистемам системы менеджмента;

· по сферам деятельности;

· по масштабности;

· по организации выработки;

· по видам и количеству целей;

· по продолжительности действия (стратегические, тактические, оперативные);

· о выполняемым функциям;

· по объектам воздействия;

· по методам формализации;

· по использованной информации;

· по формам отражения;

· по уровням принятия решения (на уровне индивида,подразделения или организации);

· по степени структурированности (слабо структуриро-ванные - не запрограммированные и высоко структурированные - запрограммированные);

· по содержанию (экологические, социальные, организа-ционные, научные, технические и т.д.);

· по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые);

· по направлению решения (внутрь организации или за ее| пределы);

· по лицу, принимающему решение (индивидуальное илигрупповое);

· по степени обязательности (носящие категорический ха-рактер, носящие характер рекомендаций);

· по количеству задействованных при формировании ре-шения уровней иерархии;

· по способам передачи.

Принятие и реализация решений - это «центр», вокруг ко-юрого вращается деятельность организации. Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию - как процесс, ведущий к этому результату.

Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решении по размещению ресурсов для достижения целей.

Для принятия правильных решений требуются знания и ним г. Значительную роль в этом играет также и интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Имеются принципиальные черты, характерные для построения любой экономико-математической модели. Процесс моделирования можно условно разделить на три этапа:

анализ закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях (на основе анализа формируются модели);

определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

анализ полученных результатов.

Выбором альтернативы завершается процесс принятия решения. При этом используются три метода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Первый метод применяется чаще, чем другие. Однако необходимо иметь в виду, что не всегда можно учитывать прошлый опыт при планировании, так как он носит ситуационный характер. Он становится полезным, если проведен его тщательный анализ, в результате которого выявлены причины успеха или неудач.

При проведении эксперимента одна или несколько альтернатив проверяются на практике. Например, новое назначение нередко проверяется в ходе стажировки. Этот метод широко применяется, однако для его проведения, как правило, требуются значительные затраты. Кроме того, у менеджера и после эксперимента остаются сомнения, что будущая ситуация будет копировать настоящую, поэтому необходимо, чтобы его результаты были всесторонне рассмотрены и проанализированы.

Весьма эффективным методом сбора альтернатив считается проведение исследований и анализа. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее наиболее важными переменными, ограничениями и основами, а также разложение проблемы на составляющие части и их изучение. При разработке различных моделей решения используются компьютеры.

Итак как мы поняли из этого раздела каждый автор немного по-разному подходят к содержанию и видам управленческих решений. В одном мы полностью согласны с Н.И. Кабушкиным что для менеджера принятие решений - это постоянная и ответственная работа, от которой зависит не только его успех как менеджера но и продвижение всей компании, сотрудников к поставленной ими цели.

3. Процесс принятия управленческих решений

Итак начнём со взгляда О.С. Виханского, и А.И. Наумова на принятие управленческих решений. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Стадия I -- признание необходимости решения. Она включает следующие этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и 2) индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение -- это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае оно само становится проблемой.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе -- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы -- это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий -- проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис -- к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных -- программированные, для неструктурированных -- не программированные.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

· последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность);

· воздействие на организацию;

· срочность проблемы и ограничения по времени;

· степень использования способностей и времени руководителя;

· внимание к проблеме (наличие способностей у участников);

· жизненный цикл проблемы;

Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользуее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

решение проблемы открывает возможности, от которых нельзяотказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет)

фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению, к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия II-- выработка решения. Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только будут определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды -- умелое управление.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

мотивация на поиск;

предоставление большего количества информации, позволяющейвсесторонне и глубже познать проблему;

свободное обсуждение и допущение любых идей по решениюпроблемы;

создание условий для озарения;

опробование идеи другими людьми

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей, или решений, и т.д. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод особенно полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть не приняты во внимание по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:

инвентаризация всех альтернатив;

ранжирование выборов в хронологическом порядке;

решение о предпочтительности последствий;

оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.

Стадия III-- выполнение решения. Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Выполнение решения -- это устранение породившей его проблем по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координат-усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующ*¹ отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап -- это встраивание в решение механизма пополнения информации о ходе выполнения решения. Когда система такого отслеживания он нений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.

Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом, назвав ряд существующих реальных ограничений, которые препятствуют применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, таккак они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать нелучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при ихоценке и выборе мало учитываются так называемые качественные илинеосязаемые факторы;

выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самимрешением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, особенно стратегических.

Н.И. Кабушкин относится к содержанию и видам управленческих решений иначе считая что: в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организациисилы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываютсяальтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы.

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.

Итак, проанализировав мнения авторов мы пришли к выводу что процесс принятия решений сложен и многосторонен и лишь настоящий руководитель знает что прежде чем приступить к принятию решения нужно ответить на ряд вопросов, которые предложил нам Н.И. Кабушкин: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Если руководитель найдёт ответы на данные вопросы, успех его работе обеспечен. Также не маловажно тщательно продумывать ходы управленческих решений, и мы согласны с Н.И. Кабушкиным что для этого идеально подходит дерево целей. Так же нам очень понравились слова из учебного пособия О.С. Виханского и А.И. Наумова «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие», что означает мало построить дерево целй но также важно правильно распределить задания промативировав работников для достижения наилучшего результата.

4. Методы принятия управленческих решений

Итак, мы начнём рассматривать методы управленческих решений с очень интересного на наш взгляд автора А.К. Семёнова:

Стадия признания необходимости решения включает этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев решения проблемы.

Для признания или непризнания существования в организации проблемы следует изучить ситуацию. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует, то и решения не требуется.

При формулировании проблемы она может быть определена как возможная, кризисная или повторяющаяся. Повторяющие проблемы относятся к структурированным, а возможные и кризисные - к неструктурированным. Следовательно, для структурированных проблем необходимы программированные решения, для не структурированных - не программированные.

Определение и формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.

При определении критериев успешного решения выбираются критерии двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Во втором случае рассматриваются цели, которые желательны, критерий заставляет думать о возможных вариантах, при этом исключаются идеальные.

Стадия принятия решения состоит из следующих этапов:

разработка альтернатив;

оценка альтернатив;

* выбор альтернатив.

Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Важным моментом оптимизации управленческих решений является моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое.

В основе логического моделирования лежит анализ факторов, определяющих выбор решения.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных материалов натуральные объекты. Их изготавливают в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель - это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение его характерных черт. Математические модели - основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути, эти методы - средство и ключевых расчетов.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, чтопри принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающихуправленческие решения. Это совокупность логических приемови методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленногоопыта.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работынад реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего этовременный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериямиформирования такой группы являются компетентность, способностьрешать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могутбыть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Не менее интересен взгляд Н.И. Кабушкина он подробно описывает несколько методов: Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лицагруппы;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалицийнет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов.В этом случае необходимо найти такое решение, которое быотвечало требованию индивидуальной рациональности безущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений,когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. Вэтом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели

д) принципа Эджворта - используется в том случае, еслигруппа состоит из нескольких коалиций, каждой из которыхневыгодно отменять свое решение.

После всего выше написанного мы поняли, что методов управленческих решений очень много, но самое главное для руководителя признать имеющуюся проблему, сформулировать её, определить критерии, и только тогда искать решения метод устранения проблемы.

5. Индивидуальные стили принятия управленческих решений

Изучив тему курсовой работы мы не могли не затронуть эту подтему из учебника Н.И. Кабушкина ведь для каждого руководителя важно знать, как пройдёт процесс принятого им решения и как ему избежать возможных неудач.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа - свойственны людям,которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи.

2.Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки.

3.Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверх - критичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно.

4.Рискованные решения - напоминают импульсивные, ноотличаются от них некоторыми особенностями индивидуальнойтактики. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5.Решения осторожного типа - характеризуются особойтщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразныхподготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных -- избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Нам очень понравилось вступление Н.И. Кабушкина: «Личность, как капля в море, отражается в собственном решении». Мы думаем что руководитель зная стиль своих решений будет знать какой результат его ожидает в итоге и как сделать его лучше.

Заключение

менеджер решение управление

В нашей работе мы рассказали про такие вопросы как: содержание и виды, процесс принятия, методы и индивидуальные стили управленческих решений.

Теперь мы поняли, что данная тема очень актуальна и во многом поможет руководителям продвинуться вперёд в своих начинаниях, чётко ставить цели и добиваться их. Все из рассмотренных нами авторов предлагают свои методы управленческих решений, на основе которых каждый руководитель должен сам для себя строить «свою модель» решения, которая наиболее приемлема для него и для коллектива, с которым он работает. Также мы не могли не отметить то, что для успешной работы руководителю важно иметь контакт с коллективом постоянно мотивировать его для достижения необходимой цели. То есть, как мы поняли, ключ к достижению цели, за счёт слаженной работы коллектива лежит в мотивации. Также мы хотели бы отметить то, как важна правильность принятого решения руководителем ведь это ответственная работа, от которой зависит не только его успех как руководителя, но и продвижение всей организации, сотрудников к поставленной ими цели.

Завершить тему мы хотели бы высказыванием:

« - Что самое главное в мире:

- Наверное, это люди…

Быть может, не очень их много,

Но не кем мне их заменить»

Использованная литература:

1. Акулич И.Л. и др. принятие решений и проектирование систем

2.Ахутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1998.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

4.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента М.: Высшая школа, 2002

5. Галушко В.П. управленческие решения и их формализация. Киев, 1983

6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. М., 1984.

7.Иванова Л.А., Пособие по менеджменту. НГТТИ.,2000г

8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М.: «ОСТОЖЬЕ», 1999.

9. Китов Е.И. психологические особенности управленческих решений. М., 1983.

10.Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. основы менеджмента. М., 1992. Рига, 1985.

11.Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник.- М.: «Дашков и К», 2004.

12.Рейлян Я.Р. Аналитическая основа предприятия управленческих решений. М., 1989.ж

13.Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М., 1996.

14.Шапиро Д.И. предприятие решений в системе организационного управления. М., 1983.

Размещено на Allbest