Размещено на http://www.allbest.ru/

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

КОЛЛЕДЖ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

На тему: «Роль и место формальных и неформальных групп и лидеров в организации»

Работа выполнена студенткой

21-й группы 2-го курса очного отделения

Бизнес - колледжа экономики и менеджмента

Абдукадировым Азимжоном Уткуровичем

Научный руководитель,

к.э.н. доц. Устинов Юрий Иванович

Москва - 2011

План

• Введение
• Глава I Формальные и неформальные группы
• 1.1 Понятие групп и их значимость
• 1.2 Образование неформальных организаций
• 1.3 Состав, структура групп, их роль и место в организации
• Глава II Практические деятельности предприятия
• 2.1 Понятие и содержание лидерства
• 2.2 Эффективность, основанная на качестве
• 2.3 Методы управления неформальными группами
• Заключения
• Список использованной литературы
• Введение

Организация (от греч. ?сгбнпн -- инструмент) -- это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом. Предприятие -- организация для предпринимательской деятельности.

В целом данная работа очень интересно и в тоже время заставляет задуматься. Так как это работа посвящено сразу двум темам. Во-первых формальные и не формальные группы, а во-вторых это лидерства. Лидерства или лидер, когда я слушаю это слова, то я воображаю человека, который по всем параметрам лучше и профессионал своего дела. Такие люди сами по себе великие. Что касается в организации, то я бы конечно хотела стать руководителям. Лидер - это человек за которым идет люди. Это человек, он может быть (ген.директор), который отвечает примерно за 90% бизнеса и в том числе за людей, которые находится в данной организации. Лидерства - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Одним из необходимых условий эффективности управления также является умение работать в малых группах.

В данной курсовой работе мы рассмотрим на примеры одной хлебобулочной компании ОАО «Сибирский хлеб» функционирует с 1966 года.. Численность завода около 500 человек. Но, я расскажу Вам лишь о не которые отделах завода. Где соответственно существует формальные и не формальные группы и конечно же лидеры.

Глава I.Формальные и неформальные группы

1.1 Понятие групп и их значимость

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения - механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 - 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами структура и деятельность, которой рационально организованы и стандартизованы в соответствии с точно предписанными групповыми правилами, целями и ролевыми функциями.

Информация из сайта http://www.enc-dic.com/sociology/Gruppa-Formalnaja-1263.html . Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

группы руководителей;

производственные группы;

комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлет-Паккард», «Моторола является одна из самых дорогих телефонных компании в мире. », «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной группы - комитет объединение, созданное с целью решения политических либо общественных задач. - будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

1.2 Образование неформальных организаций

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1. показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это - динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники работники фирмы., объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы.

Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций

В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий - комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

1.3 Состав, структура групп, их роль и место в организации

К основным характеристикам групп относят их композицию (состав), структуру, групповые процессы, групповые ценности, систему норм, санкций (от лат. sanctio -- строжайшее постановление) Санкция -- элемент правовой нормы, в котором устанавливаются неблагоприятные последствия несоблюдения требований, предусмотренных этой нормой.

Материал с сайта http://ru.wikipedia.org/wiki/Санкция .

Состав группы зависит от ее вида и может быть описан набором тех или иных характеристик, параметров. К примеру, для анализа общественного мнения социологи выделяют по социально-демографическим признакам такие группы населения: классовые, по социальному положению, по характеру труда, профессиональные, по доходам, по образованию, по типу местожительства, по типу городского населения, по району местожительства, половые, возрастные, по семейному положению и т. д.

Структура группы в зависимости от целей исследования и факторов, выделяемых в качестве существенных, может быть описана со стороны коммуникаций, реализации отношений «власть--подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п. По сути функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия, а неформальная структура, основанная на отношениях симпатии--антипатии, предпочтения--отторжения, отражает неформальную сторону.

Групповые процессы -- это процессы коммуникации, интеракции (связанные с взаимоотношениями, т. е. с определением статуса, роли членов группы и их изменением), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы -- образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство организация совместной деятельности, принятие решений.

Групповые нормы -- это элементы групповой культуры, нормы и правила должного, с точки зрения группы, поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку поведения (поощрение и наказание).

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал (от лат. potentia -- сила), в широком смысле -- средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы. группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов.

По отношению к личности группа может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если группа обеспечивает удовлетворение потребностей личности, а установленный группой статус соответствует ожиданиям личности, это можно считать положительным моментом в развитии личности (профессиональном, социальном, культурном, физическом и т. д.). Если этого не наблюдается, возможна деградация личности, искажение развития, конфликт между личностью и группой.

Типы ролей в группе. Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль -- перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности.

Улучшению производственных показателей команды способствуют два типа продуктивных ролей: роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу), и роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения). В небольших группах члены команды зачастую выполняют целый комплекс ролей, хотя обычно человек имеет достаточно четкую склонность к одной-двум ролям, и они у него получаются лучше всего.

Роли, ориентированные на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. К числу наиболее распространенных вариантов ролей, ориентированных на задачу, относятся выдача указаний, поиск информации, предоставление информации, разработка решений, подталкивание, мониторинг, анализ процесса, опытная проверка, принуждение к конструктивной работе, подведение итогов.

Роли, ориентированные на взаимоотношения, в центре внимания держат межличностные аспекты команды. Они помогают членам команды чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде и поддерживают легкость в отношениях. Эти роли приобретают особую значимость при возникновении разногласий, росте напряженности или уклонении отдельных участников команды от вклада в общий результат: поддержка, гармонизация (посредничество, медиаторство), снятие напряжения, противостояние непродуктивным и разрушительным формам поведения, побуждение-стимулирование других, развитие (помощь в обучении, росте и достижениях), нахождение консенсуса, сопереживание.

Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам достичь того, чего они могли бы достичь, и способны полностью подорвать мораль и единство команды, вследствие чего их принято именовать блокирующими. В числе блокирующих ролей, которые менеджер должен распознавать и уметь с ними справляться, если хочет добиться конструктивной работы группы, называют доминирование, чрезмерную склонность к анализу, пассивность, отвлечение внимания, непродуктивная критика, поспешность в принятии решений, выдача мнения за факты, уклонение от темы, переход на личности, использование служебного положения, преследование своих целей, манипуляции и т. п.

Глава II Практические деятельности предприятия

2.1 Понятие и содержание лидерства http://www.referat.ru-49208.html#__RefHeading__20097_2103736187

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление -- подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

Отличие менеджера от лидера

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

2.2 Эффективность, основанная на качестве

ОАО «Сибирский хлеб» функционирует с 1966 года, производя хлебобулочную, кондитерскую продукцию.

В настоящее время хлебный цех оснащен печами марки ХПА 40; булочный цех оборудован печами российского и германского производства. Также завод оснащен упаковочным оборудованием, постоянно расширяется ассортимент хлебной и булочной продукции. Среднесуточный объем производства в целом по предприятию на ноябрь 2009 года составляет 27,5 тонн. Также ОАО «Сибхлеб» производит хлеба особых сортов, полезных для здоровья. Булочный цех предприятия вырабатывает 14 видов батонов, 22 вида сдобной продукции и несколько видов теста. Объем производства по данной продукции составляет более 3-х тонн в сутки. Кроме хлебобулочной продукции ОАО «Сибхлеб» выпускает 4 вида пирожных, пряники, кексы, мармелад и 4 вида драже. Среднесуточный объем вырабатываемой кондитерской продукции на данный момент составляет более 200 кг. Всего на предприятии выпускается более 100 наименовании различной продукции.

Численный состав работников в целом по заводу составляет 443 человека, средняя заработная плата равна 6 380 рублей.

Общая численность автопарка на данный момент составляет 36 специализированных автомобилей.

Постоянно идет работа по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции на ОАО «Сибхлеб».

В ОАО «Сибхлеб» как и в любой другой организации, существует разделение по отделам. В целом коллектив завода составляет около 500 человек, что делает почти невозможным общение между подразделениями.

Сотрудники в основном заняты общением с коллегами из своего отдела, что и влечет создание неформальных групп «по отделам».

Я же приведу лишь 2 примера неформальных групп в отделе продаж, так как этот отдел наиболее мне знаком.

Отдел продаж состоит из 9 менеджеров по продажам, и из-за неимения отдельных кабинетов маркетолога и логиста. Неформальная группа №1 (назовем ее так) состоит из 4 девушек в возрасте от 20 до 25 лет, с одинаковыми интересами и примерно одинаковыми чертами характера. Настроены позитивно. Лидером группы является девушка с хорошим чувством юмора, добродушная, отзывчивая, веселая и в целом, интересная натура, которая постоянно что-то придумывает.

Группа № 2 состоит из 3 человек, двое из которых юноши, третья-девушка, имеющая в своем владении автомобиль. Чертами ее характера являются наглость, упрямство, иногда даже хамство по отношению к другим сотрудникам отдела; она является неформальным лидером данной группы. Остальные члены группы буквально тянуться за ней, потакая всем ее прихотям.

Из-за сильных отличий лидеров двух групп, в отделе часто возникают конфликтные ситуации, которые мешают работать и портят атмосферу в коллективе.

Прежде всего, хочется сказать, что руководству предприятия надо больше задумываться о моральном состоянии работников, чем о материальном. Следует проводить мероприятия, направленные на сплочение коллектива, ведь иногда коллеги не знают, как друг - друга зовут. Также руководству следует принимать решения, касающиеся непосредственно сотрудников, посоветовавшись с неформальными лидерами, ведь это будет мягче воспринято другими членами организации. С лидерами неформальных групп лучше дружить, чем пытаться искоренить ее, так как это принесет больше выгоды предприятию и сотрудникам.

Хотелось бы, чтобы так обстояли дела в руководимых коллективах в идеале. Но в реальной жизни не все так просто, а люди - это не заведенные механизмы. И как бы мы ни пытались себе представить, что "заводим пружину", задавая подчиненному систему стимулов и получая от него заранее запланированную реакцию, так не бывает. Механистические подходы бихевиоризма, разработавшие формулу "стимул - реакция" и отбросившие сознание человека как ненужную деталь, не оправдали себя. Люди - гораздо сложнее и тоньше устроенные существа, существа как биологические, так и социальные, и психологические.

Графически, схематично человека можно представить как вектор, который является суммой трех этих перечисленных векторов (биологического, психического и социального). Другими словами, решая, кто прав, а кто виноват в известном споре по вопросу, что же собой представляет человек (социально-биологическую систему или биолого-социальную), не надо забывать, что взаимодействие этих двух, безусловно, важных составляющих человека как личности происходит при непосредственном участии психики. Этим и определяется актуальность представленной вашему вниманию темы.

Подход к человеку некоторых начальников как к "механической игрушке" с выражением "срежу зарплату" и "уволю" в качестве основных стимулов крайне ограничен.

Эффективностьэто одна из возможных (важнейшая, но не единственная!) характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы.

Материал с сайта http://www.juristlib.ru/book_5213.html. управления подчиненными будет во многом зависеть от того, насколько хорошо руководитель, администратор представляет себе человека как биологическую, социальную и психологическую целостность и как возможно выстроить систему взаимоотношений в звене "начальник - подчиненный", "подчиненный - начальник", "сотрудник - сотрудник".

Кроме того, специфика деятельности той или иной организации всегда накладывает определенный специфический отпечаток на систему взаимоотношений в звене "начальник - подчиненный". Здесь, как и в шахматах, совершенно невозможно сказать, какой ход "самый лучший". Многое зависит от конкретной социальной ситуации, ранее существовавших отношений и социального опыта всех участников взаимоотношений.

2.3 Методы управления неформальными группами

Руководством организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них:

Консультации - это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы, затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их “права” в реализации властных полномочий.

Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи это и его удачи. Использование этого метода, бесспорно, влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, - или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем, чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

Замена руководителя “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его - и порой заменяет - тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных.

Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде.

Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам.

Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет”, часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Дэвис, развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.

Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Заключения

неформальная группа организация лидер

Все это позволяет сделать вывод о том, что не формальные группы тоже нужен в обществе, ежели формальные. Если сотрудники будут работать коллективе, где только формальные группы. То им естественно приходится не сладко. Потому, что в обществе не обходимо не формальные общение.

Именно на этом основании формулируется и применяется представленное в данной работе. Принципиальное положение о том, что собственно менеджерами правильно называть только руководителей подразделений и организации в целом, составляющих, как правило, меньшую часть ее аппарата управления. Все это позволяет рассматривать Роль и места формальных и не формальных групп и лидеров в организации в качестве единой основы построения и применения реально действующих систем руководства и процессов управления в организации.

Список использованной литературы

1. Райченко А. В., Хохлова И. В. Менеджмент: учебное пособие Москва 2007

2. Сайт www.allbest.ru

3. www.ulesoff.ru

4. Сайт википедия: http://ru.wikipedia.org/wiki

5. Сайт юристлиб: www.juristlib.ru/book_5213.html

6. Сайт ООО «Сибирский хлеб» http://pulset.ru/tov/find14_a1.php?id=145141

7. http://www.referat.ru-49208.html#__RefHeading__20097_2103736187

Размещено на Allbest.ru