Особливості світових систем менеджменту (Швеції та Фінляндії)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

"Особливості світових систем менеджменту (Швеції та Фінляндії)"

Вступ

1.Особливості менеджменту Швеції

1.1 Характеристика шведської системи менеджменту

1.2 Характерні риси шведського менеджера

1.3 Суть і передумови розвитку шведської моделі "держави добробуту"

2. Особливості менеджменту Фінляндії

2.1. Характеристика фінської системи менеджменту

2.2 Характерні риси менеджерів у Фінляндії

Висновки

Список використаних джерел

міжнародний менеджмент франція фінляндія

Вступ

Система світового менеджменту- сукупність всіх управлінських систем розвитку суспільного виробництва, що функціонують у країнах світового господарства, весь досвід керування у середині кожної країни та між ними.Міжнародний менеджмент - особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн та міждержавної взаємодії. Нова концепція сучасного міжнародного управління вимагає, щоб люди були зацікавлені в зростанні і застосовували відповідні інструменти легко та з абсолютною впевненістю у досягненні поставленої мети та з умінням без страху дивитися в майбутнє.Особливості міжнародного менеджменту проявляються в таких напрямах [1]:1) наявність надзвичайно різноманітних і комплексних виробничо-технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації і які є продуктовими відділеннями. В таких умовах менеджмент повинен забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дасть можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах функціонування транснаціональних корпорацій використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування в країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2) наявність розвинених підприємницьких функцій (складових) організацій, які дають змогу корпорації встановлювати й підтримувати надійні зв'язки із зовнішнім середовищем. Йдеться про такі складові, як виробництво, дослідження й розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, ці функції стають дещо "дешевшими"; використання менеджментом корпорацій значних коштів більшості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менеджменту.

Завдання міжнародного менеджменту:

-- комплексне вивчення, аналіз та оцінка зовнішнього сере довища міжнародного бізнесу з метою пошуку та використання джерел конкурентних переваг фірми;

-- поглиблений аналіз та оцінка культурного фактора в кожній країні перебування та використання можливостей цих країн при прийнятті стратегічних, тактичних та оперативних рішень у діяльності фірми, як у даній країні, так і в цілому;

-- оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у межах яких здійснюються операції іноземних фірм, для того щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу та правових можливостей країн перебування;

-- формування та розвиток мультинаціонального колективу фірми та ії підрозділів у країні базування в інтересах максималь ного використання особистого потенціалу працівників, можливостей окремих колективів та крос-національних ефектів від їх взаємодії в середині фірми;

-- пошук, розвиток та ефективне використання різноманітних можливостей міжнародного бізнес-сервісу, передусім у галузях фінансового, технологічного та інформаційного обслуговування економічних операцій.

Серед Європейських країн визначних успіхів у соціальному розвитку домоглися Швеція та Фінляндія, в яких один з найвищих рівень оплати праці, безкоштовна освіта і охорона здоров'я, налагоджена система пенсійного забезпечення, надання різноманітної матеріальної допомоги інвалідам і сім'ям, що мають дітей.

1. Особливості менеджменту Швеції

Управлінська політика Швеції спирається на теоретичну концепцію, яка являє собою так звану модель "державного благоустрою". Зміст її визначається такими якісними особливостями соціально-економічного розвитку країни:- поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер споживання та розподілу товарів і послуг;- ефективно діюча державна система, яка забезпечує високу зайнятість та надійність соціальних гарантій;- система демократичних методів, які дозволяють кожній людині впливати на вирішення всіх питань, пов'язаних з її життям, а також створюють особливий психологічний клімат у країні. Порівняно з іншими країнами, влада та профспілки у Швеції активно впливають на відносини між державою та капіталом, на рівень оплати праці та зайнятості. На перше місце шведські менеджери, керівники вищих рівнів управління ставлять вирішення проблем соціальної забезпеченості своїх підлеглих. У Швеції існує достатньо організований рух профспілок, завдяки чому працівники фірм можуть активно впливати на процес прийняття рішень вищим керівництвом, що дозволяє уникати конфліктних ситуацій на підприємствах. У цій країні в процесі прийняття рішень на рівні вищого керівництва беруть участь економісти, відомі не лише в країні, а й за кордоном. Вище керівництво прагне, щоб кожний працівник мав високий соціальний статус - це необхідно для досягнення цілей підприємства. Формування заробітної плати здійснюється на колективно-договірній основі - держава не бере участі в цьому процесі.

1.1 Характеристика шведської системи менеджменту

Менеджмент в Швеції децентралізований та демократичний -- організація типової шведської компанії має явно горизонтальну структуру. Дистанція між рівнями влади (power distance) невелика, і менеджер компанії зазвичай доступний для персоналу і відкритий для дискусії. У шведській фірмі менше ешелонів влади, чим, наприклад, у французькій або німецькій. У Швеції фактично існує закон (MBL), згідно з яким всі важливі рішення повинні обговорюватися зі всіма співробітниками до їх прийняття.

Логічно це пояснюється тим, що, чим краще інформовані співробітники, тим більше вони зацікавлені, а значить, і краще працюють. Така колективна форма ухвалення рішень має цікаву схожість з японською. У обох країнах вважається важливим, щоб всі співробітники мали хорошу можливість для детального обговорення проектів, оскільки право на обговорення і висловлювання своєї думки окупається тим, що, після того, як рішення прийняте, службовці строго слідують політиці компанії. У Швеції, так само як і в Японії, ухвалення рішення можна надовго відкласти, але якщо вже воно прийняте, то одностайно, і після цього всі співробітники працюють в одному напрямі відповідно до цього рішення. Це різко контрастує, наприклад, з ситуацією, характерною для багатьох американських компаній, де особисті переконання часто приводять до розбіжностей і конфліктів усередині компанії. Проте головна відмінність між шведською і японською моделями полягає в тому, що в Японії дистанція влади між менеджерами і співробітниками насправді набагато більше, ніж в Швеції. У обох системах тривале обговорення і оцінка приводять до хорошого обміну інформацією і породжують відчуття взаємної довіри і відповідальності між співробітниками.

Шведська модель не уникнула критики. Моран відзначає наступні слабкості шведів у веденні справи:

*вони уникають конфліктів або підтримки однієї з конфліктуючих сторін;

*побоюються конфронтації;

*покладаються на ініціативу групи;

*прагнуть уникати конкуренції усередині своєї компанії. Не дивлячись на те що в сучасних фірмах участь співробітників в ухваленні рішень можна лише вітати, швидкість ведення ділових операцій, збільшена завдяки сучасним засобам інформаційних технологій, часто вимагає ухвалення швидких і точних рішень. Мабуть, в США ділові рішення приймаються швидше, ніж в будь-якій іншій країні; найповільніше це робиться в Японії і в деяких інших азіатських країнах. Більшість європейських країн за швидкістю ухвалення рішень розташовується десь посередині між цими двома країнами. Швеція в цьому відношенні знаходиться в небезпечній близькості до Японії. Слово "небезпечний" тут використовується в тому сенсі, що, хоча на Сході і прийнято на серйозні рішення витрачати місяці, в Європі і США справа йде зовсім інакше. Менеджери з Франції, Великобританії і Фінляндії, працюючи з шведськими компаніями або в них, випробовують розчарування у зв'язку з постійними консультаціями, що відбуваються на всіх рівнях, безконечними зборами, звичним відкладанням рішень, одержимою орієнтацією на людину, надобережністю, заплутаною політикою в роботі з персоналом і неясними "керівними вказівками" менеджерів.

1.2 Характерні риси шведського менеджера

Шведські менеджери уміло працюють із співробітниками, використовуючи свою чарівливість, м'який, але переконливий стиль спілкування і розумні психологічні підходи. Вони хороші як керівники, тому що мають бути такими! На їх долю випала нелегка доля. Як і в Японії, в Швеції нелегко позбавитися від некомпетентного, навіть недбайливого або не зовсім чесного співробітника. А оскільки до того ж тут не прийнято прагнути до багатства, то шведські менеджери позбавлені і "батога", і "пряника". Вони не можуть ні надихнути людей, ні сильно стимулювати їх грошима (премії і використання автомобілів компанії збільшують податки). Тому їм доводиться докладати величезні зусилля для того, щоб добитися найкращих результатів від тих, ким вони командують. На жаль, вони не дуже-то і командують: віддають не накази, а то, що самі називають "керівними вказівками" і що часто є не більше ніж пропозиціями. І навіть ці директиви вони виконують не самі, а спускають їх для виконання своїм підлеглим. Якщо такий співробітник некомпетентний або ледачий, доведеться пролити немало зліз, перш ніж удасться добитися результату. До честі шведів слід сказати, що більшість шведських службовців виключно свідомі, уміють співробітничати і віддані справі. Проблеми виникають (як це часто відбувається і в Японії), коли поставлене завдання виявляється дуже складним для того, щоб його могла виконати одна людина. Один шведський професор відмітив, що проявити владу в Швеції -- це створити собі імідж маловпливової людини. Шведські менеджери балансують на грані між надмірним особистим втручанням і відсталим, неефективним контролем. Вони намагаються проводити свою лінію за допомогою ретельного планування і детальних робочих процедур. Говорять, що таке детальне планування допомагає шведським менеджерам спати спокійно.

В своєму добре відомому дослідженні ділових культур Г. Хофстед робить вивід про те, що зі всіх культур, приведених в його огляді, шведська найбільш жіночна. У чоловічих культурах домінуючими цінностями є успіх, гроші, винагороди, цілі, речі і власність; у жіночних -- міжособові стосунки, якість життя, доброзичливе оточення, можливість надання послуг і прояв дбайливості -- коротше кажучи, створення суспільства, що піклується про людей. Що стосується сучасної Швеції, то самі шведи і інші люди починають ставити собі питання: а чи не дуже в цій країні дбайливе суспільство? Підтримка системи соціального забезпечення, -- можливо, найкраща в світі -- вимагає великих засобів. Шведи страждають від дуже високих податків, а країна швидко старіє. З кожним роком кількість годувальників зменшується, а число утриманців зростає. Якби в світі не було конкуренції, Швеція могла б продовжувати продавати за високими цінами свою якісну продукцію для підтримки високого життєвого рівня, але в XXI ст конкуренція ще жорсткіша ніж раніше. Азіатські і американські бізнесмени не дозволяють собі шеститижневі відпустки і всякого роду довгі уїкенди і влітку не квапляться покинути свої офіси о 4 годині. Шведські менеджери постійно стикаються з вимогами своїх службовців про надання ним відпустки по вагітності, по хворобі дітей, суботньої відпустки, відпустки на навчання, для служби в загонах місцевої самооборони, для роботи в профспілках і т.д

Капітал і промисловість в Швеції знаходяться в основному в приватних руках, але система стягування податків побудована так, що не можна розбагатіти законним шляхом. Можна передбачити, що недоліків більше в шведської системи, ніж у самих шведів. Вони добрі, інтелігентні стійкі люди, які хочуть, щоб справи йшли добре, хоча ним і нелегко змінити корінним чином свій менталітет (працювати по правилах), коли справи йдуть гірше. Надрегулююче суспільство незалежно від його політики може породжувати дуже нудних людей, безпосередність яких витравлюється.

Маючи справу з шведськими бізнесменами, пам'ятаєте наступне:

-Вони вірять в те, що вони чесні і завжди говорять правду.

-Вони не люблять сперечатися зі своїми колегами.

-У шведських компаніях повноваження передаються підлеглим, тому на переговорах ви можете не почути про те, яка насправді думка їх керівника.

-Ціна, призначена шведами, може виявитися незмінною, оскільки вони вважають її справедливою.

-Вони можуть здатися негнучкими і в інших відношеннях, оскільки повністю довіряють рішенню, прийнятому в результаті групового консенсусу. Як і японцям, їм важко змінювати свою індивідуальну позицію, оскільки це йтиме врозріз із загальноприйнятою думкою.

-Вони хороші слухачі і з розумінням відносяться до вашої точки зору.

-Якщо вони захочуть піти вам на поступки, то для цього їм необхідний час.

-Вони не так сильно, як ви, орієнтовані на прибуток.

-Не дивлячись на їх чуйний характер, вони більшою мірою орієнтуються на справу, а не на людину.

-У тому, що стосується технічної якості, вони прагматики.

- Перевагами їх продукції при продажі є якість, дизайн і швидкість постачання. При покупці вони також особливу увагу приділяють якості продукції, а не ціні. Вони щедро пригощають, якщо це є частиною ділової програми.

-Подібно до американців і фіннів, вони мало уваги приділяють їжі на "робочому" обіді і продовжують обговорювати подробиці справи під час їжі. Французи і іспанці ненавидять таке відношення до їжі.

-Вони можуть нескінченно обговорювати технічні деталі, але для світської бесіди їх вистачає на 10-15 хвилин. Проте їх жарти і анекдоти першокласні.

-Вони говорять офіційні тости і чекають, що в час обіду і після нього виголошуватимуться промови.

-Вони надзвичайно неформальні в звертанні, використовуючи лише форму "ти". » Мовчання в Швеції не обов'язково означає негативне відношення. Вони задумливі і швидше інтровертивні. Вони не належать до "контактної" культури, тому не намагайтесь підходити до них дуже близько.

-Під час ділових зустрічей вони дуже мало користуються жестикуляцією і мімікою, хоча посміхаються набагато частіше за німців і фіннів.

-Вони залишаються спокійними і ввічливими під час обговорення, але не зовсім добре знають, як реагувати на грубість або на експансивність жителів романських країн.

-Вони не демонструють особливої пошани до рангу співбесідника і звертаються до важливих персон як до рівних. Французи, німці, південноамериканці і азіати не завжди добре сприймають цю дуже егалітарну манеру поведінки.

-Вони ніколи не пригнічують свого співбесідника і не вдаються до грубого натиску, навіть якщо володіють в чомусь перевагою.

-Краще за все, якщо ви поступитесь їм у бажанні вести тривалі і всесторонні консультації і явно продемонструєте своє терпіння і взаєморозуміння у поєднанні з твердістю і порядністю.

1.3 Суть і передумови розвитку шведської моделі "держави добробуту"

Досягнення Швецією високих показників по рівню життя і соціальної забезпеченості багато в чому обумовлене реалізацією програм соціал-демократичної партії, яка впродовж всієї історії свого існування не відокремлювала соціальні питання від економічних проблем. Серед держав, де у влади в той або інший період знаходилися соціал-демократичні уряди, Швеція займає особливе положення. Це визнають наукові, ділові і урядові кола Заходу, які визначають модель "держави добробуту" як сукупність заходів по соціальному захисту людини [6; 23]. Ще в кінці XIX століття Швеція була аграрною країною, але вже в 60-х роках ХХ ст вона завоювала репутацію однієї з найрозвиненіших держав. Іншими словами, майже за 70 років розвитку і за 30 років перебування у влади соціал-демократів Швеція стала країною з високоефективною економікою. Впродовж століття темпи росту економіки постійно зростали. В жодній країні за століття не відбувалось такого високого темпу зростання валового національного продукту (ВНП) на душу населення (25 %) і такої майже безперервної його динаміки. Можна виділити дві основні передумови такого розвитку.

1.Швеція дуже давно не бере участь у війнах і проводить політику нейтралітету (правда, так званого активного нейтралітету, тобто рівень її військових витрат досить високий, але при цьому вона не входить в міжнародні військові блоки).Географічна віддаленість Швеції дає їй додаткові переваги в порівнянні з іншими країнами: там впродовж вже ста років не відбувалося різких деформацій ні в структурі економіки, ні в демографічних і соціальних сферах, не був деформований і генофонд країни. Нейтралітет зумовив стабільність, послідовність і цілеспрямованість в реалізації соціально-економічної політики, можливість постійного нарощування економічного потенціалу.

2. Економічна політика Швеції спирається на теоретичну концепцію, близьку до кейнсіанської. Ні в одній іншій країні немає такої узгодженості між розвитком економіки і її теоретичним обгрунтуванням. Більш того, в Швеції ніколи не існувало конкуруючих, альтернативних шкіл і перебігу економічної думки. Суть моделі "держави добробуту" виражається в таких якісних особливостях соціально-економічного розвитку:

* поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер вжитку і розподілу товарів і послуг;

* державна система забезпечення високої зайнятості, що ефективно діє, і надійність соціальних гарантій;

* система демократичних методів, що дозволяє кожній людині впливати на вирішення всіх питань, що стосуються її життя, що створює своєрідний психологічний клімат в країні, відчуття причетності працівника до цілей організації. Крім того, особливість Швеції в порівнянні з іншими країнами полягає і в тому, що її уряд і профспілки активно впливають на стосунки між державою і капіталом, на рівень оплати праці і зайнятості. Ефективно функціонують і місцеві органи самоврядування. Рядові працівники в Швеції мають високий соціальний статус, це пов'язане з усвідомленням вищим керівництвом цієї об'єктивної необхідності для досягнення суспільної згоди і стратегічних цілей організацій. Таким чином, в Швеції досягнутий один з найвищих рівнів життя і соціальної забезпеченості в світі. В середині 90-х років XX ст в провідних країнах показник ВНП на душу населення складав близько 12 тис. дол. США, в Швеції ж він був рівний більш ніж 16 тис. дол. США.

Термін "шведська модель" виник у зв'язку із становленням Швеції як однієї з найрозвиненіших в соціально-економічному відношенні держав. Він з'явився в кінці 60-х років, коли іноземні спостерігачі почали відзначати в Швеції поєднання швидкого економічного зростання з обширною політикою реформ на тлі відносної соціальної безконфліктності в суспільстві. Цей образ успішної і безтурботної Швеції особливо сильно контрастував тоді із зростанням соціальних і політичних конфліктів на навколишньому світі. Деякі дослідники відзначають змішаний характер шведської економіки, що поєднує ринкові стосунки і державне регулювання, переважаючу приватну власність у сфері виробництва і усуспільнення вжитку. Інша характерна межа післявоєнної Швеції -- специфіка стосунків між працею і капіталом на ринку праці. Впродовж багатьох століть важливою частиною шведської дійсності була централізована система переговорів про укладення колективних договорів в області заробітної плати за участю потужних організацій профспілок і підприємців як головних дійових осіб, причому політика профспілок грунтувалася на принципах солідарності між різними групами трудящих. Нарешті, в найширшому сенсі шведська модель -- це весь комплекс соціально-економічних і політичних реалій в країні з її високим рівнем життя і широким масштабом соціальної політики. Таким чином, поняття "Шведська модель" не має однозначного тлумачення. Основними цілями даної моделі, як вже наголошувалося, протягом довгого часу були повна зайнятість і вирівнювання доходів. Їх домінування може бути пояснене унікальною силою шведського робочого руху. Більш ніж півстоліття -- з 1932 р. (за винятком 1976-1982 рр.) -- при владі перебувала Соціал-демократична робоча партія Швеції (СДРПШ). Протягом десятиліть з нею тісно співпрацює Центральне об'єднання профспілок Швеції, що підсилює робочий рух реформаторів в країні. Швеція відрізняється від інших країн визнанням того, що повна зайнятість це основна і незмінна мета економічної політики; шведський народ в цілому -- активний її прибічник. На економічний розвиток Швеції певний вплив зробили культура і історичні передумови. Невід'ємною частиною шведських традицій є підприємництво. Ще з часів вікінгів в Швеції відомі підприємства по виробництву зброї і коштовностей. Перша в світі компанія "Струра Коппарберг" (заснована більше 700 років тому) з'явилася саме в Швеції; до цих пір вона входить в число основних експортерів країни. Успішне функціонування економічної системи залежить від динаміки цін, конкурентоспроможності шведської промисловості і економічного зростання. Зокрема, інфляція -- загроза як рівності, так і конкурентоспроможності економіки. Отже, повинні використовуватися такі методи підтримки повної зайнятості, які не приводять до інфляції і негативної дії на економіку. Як показала практика, дилема між безробіттям і інфляцією стала "ахіллесовою п'ятою" у шведській моделі.

З середини 70-х років XX ст у зв'язку із загостренням конкурентної боротьби на зовнішніх ринках і глибокою економічною кризою положення країни помітно ускладнилося, і шведська модель стала "давати осічку". Зокрема, деякі галузі промисловості, що потрапили в глибоку структурну кризу, стали отримувати державну допомогу, причому в дуже великому масштабі. Але, не дивлячись на похмурі прогнози багатьох економістів, Швеція змогла вийти з кризи. З 1983 р. продовжується безперервний економічний підйом, що свідчить про те, що шведська модель змогла пристосуватися до умов, що змінилися, і показала свою життєздатність. У Швеції дуже велика роль держави в розподілі, споживанні і перерозподілі національного доходу через податки і державні витрати, що досягли рекордних рівнів. У ідеології реформаторів така діяльність отримала назву "Функціональний соціалізм".

2. Особливості менеджменту Фінляндії

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікува них результатів здійснюють їх кількісне та якісне оціню вання. Після цього розробляють прогноз на 10--15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З--5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фік сують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового резуль тату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих гру пах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища: створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відно син лідерства в колективі, застосування «м'яких» способів впливу на людей.

2.1 Характеристика фінської системи менеджменту

Фінська школа менеджменту - одна з наймолодших у світі. Вона є важливим фактором економічних успіхів країни. Найвідомішими авторами сучасного фінського менеджменту є Тімо Санталайнена, Ебро Воутілайнена, Персті Порреніє, Йоуко Х.Ніссена та ін. Вони сформували концепцію менеджменту, яка спрямовує управлінців на результативність. Управління за результатами еволюційно змінило систему управління за цілями. Фінські спеціалісти розглядань управління як взаємодію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєднання всіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення цілей організації.Управління за результатами - сукупна система управління, мислення і розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації.Така система забезпечує ефективне використання творчих здібностей, умінь, потенціалу працівників, їх кваліфікації. Вона стимулює трудову діяльність, сприяє досягненню конкретних результатів. Праця в такій системі не є примусовою, її зміст та результати визначаються в процесі управління персоналом організації.

З метою максимального використання творчих здібностей працівників менеджери лише окреслюють їм рівень результативності, якого необхідно досягнути, після чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.У Фінляндії процес управління за результатами починається з планування, яке поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи. Стратегічне планування полягає у визнанні ідеї результативного підходу в діяльності організації, аналізі сильних і слабких внутрішньорганізаційних сторін та зовнішніх умов. При цьому розробляють прогноз на 10-15 років, визначають цілі на 3-5 років, формуючи на цих засадах стратегію управлінської діяльності (наприклад, підвищення конкурентоспроможності). Річне планування зосереджене на основних аспектах ресурсного забезпечення, інвестиціях, надходженнях, витратах. На рівні індивіда планується використання часу для довготривалих, систематичних та одноразових робіт.Усі види планування спрямовані на визначення ключових результатів, які поділяють на такі групи:

- результати комерційної діяльності (доходи і оборот підприємства, покриття видатків, рентабельність, інвестиції, змінні та постійні витрати тощо);

- результати функціональної діяльності (кількість і якість виробленої продукції (наданих послуг), ефективність використання енергії та сировини, рівень використання виробничих потужностей та ін.);

- результати підтримки (внутрішні: атмосфера в організації, використання робочого часу і засобів комунікації, ототожнення працівників з організацією; зовнішні: характеристика підприємства, номенклатура й асортимент продукції (робіт, послуг), відносини зі споживачами, органами державної влади, конкурентами, постачальниками тощо).

Процес планування налагоджено так, що навесні передбачають результати, яких необхідно досягнути в майбутньому році, а восени розробляють заходи щодо їх досягнення. Організація полягає у спрямованості справ і діяльності людей на досягнення ключових результатів. При цьому керівники повинні забезпечити оптимальний рівень делегування повноважень та відповідальності. Система управління за результатами, передбачають задоволення потреб соціальних, у причетності, самовираження, поваги, успіху та інших, фактично вирішує проблему мотивування.Значну увагу у фінському менеджменті зосереджують на контролюванні кінцевих та проміжних результатів, рівні виконання передбачених планами заходів. За такої системи управління двічі на рік проводять бесіди, дискусії щодо оцінки досягнутих результатів на всіх рівнях організаційної структури управління. Керівник та його підлеглі визначають, наскільки обґрунтовано були доведені ключові показники, чи сприяють вони досягненню цілей, а відтак оцінюють відповідність завдань необхідному рівню (завищеному чи заниженому), перевіряють досягнуті результати. На засадах формування в колективі спільної думки про досягнуті результати розглядають причини, що завадили досягненню ключових показників, вивчають можливості досягнення вищих результатів у майбутньому. Це здійснюється в умовах регулювання. Досягнення кожного ключового результату і виконання завдання оцінюється окремо, на підставі чого роблять висновки, що безпосередньо впливають на реалізацію функцій регулювання. Залежно від виявлених недоліків регулювання здійснюють негайно, після деяких з'ясувань чи наступного року.

У системі управління за результатами найпоширенішими є такі методи менеджменту:

- стратегічний та річний план;

- план використання робочого часу;

- план кар'єри;

- план ключових результатів і цілей окремих працівників та ін.

Щодо керівництва, то система управління за результатами потребує, щоб керівник був демократичним, гнучким, здатним до співпраці, приділяв особливу увагу результату, довіряв працівникам, делегував їм значну частину повноважень, створював можливості для досягнення успіху та просування за службою ієрархією. Робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що ґрунтуються на наказах, полягає у впливі на поведінку та дії підлеглих через їх мотивацію. Важливим при цьому є такі джерела впливу, як особиста здатність до управління, авторитет, що ґрунтується на професіоналізмі та готовності до співпраці, а значення формального статусу зменшується.Людський фактор в організаціях є одним із пріоритетних, що спонукає до вивчення особливостей та мотивів поведінки працівників. При цьому основним завданням сучасних менеджерів є створення на підприємствах дієвих систем матеріального і нематеріального стимулювання, які б відповідали реаліям середовища функціонування організацій, враховували б ієрархію потреб працівників та чинники впливу на процес винагородження. У кожній країні формується власна національна система менеджменту, яку використовують різні організації. Це зумовлено історичними особливостями розвитку нації, культурою, традиціями, соціально-економічним устроєм держави, менталітетом населення, домінуючими релігіями, територіальним розміщенням тощо. Тому окремі елементи менеджменту, які є надзвичайно ефективними в одній країні, можуть виявитись зовсім непридатними для застосування в інших країнах. Фінський менеджмент, базуючись на концепції управління за результатами, значну увагу концентрує на визначенні ключових результатів; відповідній організації роботи з високим рівнем делегування повноважень та відповідальності; мотиваційних механізмах, закладених у самій системі; контролюванні поточних і кінцевих, планових та випадкових результатів; серйозному ставленні до регулювання.У системі управління за результатами персонал є пріоритетним ресурсом, який володіє значним потенціалом, здібностями, прагненням до самореалізації та здатний самостійно формувати засоби для досягнення ключових показників. У цій системі також виділено новий тип орієнтованого на результативність керівника.

2.2 Характерні риси менеджерів у Фінляндії

Фінська школа менеджменту за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня. Вона визначає ряд найважливіших факторів, необхідних для успішної діяльності керівника, а саме:

- вміння досягати результатів та бажання наполегливо працювати для досягнення поставленої мети;

- бажання та здатність нести відповідальність за довірену роботу та приймати ризиковані рішення;

- вміння розпочинати процеси змін, керувати ними та використовувати їх в інтересах організації;

- вміння використовувати відкритий спосіб управління на підприємстві, розвивати співпрацю;

- мистецтво швидко приймати рішення;

- здатність зосереджуватися на нинішніх та майбутніх рішеннях;

- здатність визначати зміни всередині та зовні організації, ефективно використовувати їх;

- готовність до тісних соціальних взаємовідносин;

- здатність до спільного керівництва;

- використання творчого підходу до своєї праці;

- постійне самовдосконалення та добра загальна психологічна й фізична форма;

- вміння правильно використовувати свій час;

- здатність до мотивування себе та персоналу;

- готовність очолювати добре підготовлений, професійний персонал.

Фінській менеджмент використовує різні рівні управління, зокрема:

- визначення результатів управління за ситуацією;

- контроль за результатами управління.

Донедавна у Фінляндії вважалося, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внеску підлеглих працівників. Такого керівника характеризували:

- постійний вплив на підлеглих і колег;

- використання традиційних принципів управління;

- намагання використовувати авторитарний стиль;

- застосування ринкових технологій навіть у нестандартних ситуаціях;

- привласнення чужих ідей;

- постійна турботу про власну кар'єру;

- вузька спеціалізація;

- неприйняття критики;

- уникнення прямих контактів з підлеглими;

- уникнення ризику тощо.

Поява нового типу керівника, націленого на результати, характеризується активною спрямованістю управлінців на досягнення ефективності. Такому менеджерові властиві:

- врахування в управлінській діяльності факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

- формування продуманих принципів управління;

- делегування значної частини повноважень і відповідальності підлеглим;

- застосування ситуаційного підходу;

- врахування обставин, що впливають на організацію;

- створення підлеглим можливостей для самореалізації;

- заохочення підлеглих до сприйняття високих цілей;

- ефективне використання робочого часу;

- намагання постійно отримувати різносторонні знання, навички, вміння;

- готовність до ризику та відповідальності тощо;

- демократизація стилю керівництва.

Фінська школа підготовки та перепідготовки менеджерів за останні два десятиліття досягнула міжнародного рівня. При цьому успішну діяльність керівника забезпечують:

- вміння досягти мети;

- висока працездатність і дисциплінованість;

- здатність відповідати за свою роботу;

- уміння приймати ризиковані рішення;

- готовність до змін та розвитку;

- використання демократичного стилю управління, який базується на співпраці й турботі про працівників;

- вміння швидко приймати рішення і стратегічно мислити;

- здатність впроваджувати внутрішні та зовнішні зміни, управляти ними і ефективно використовувати їх;

- налагодження системи соціального захисту;

- постійне самовдосконалення, хороша фізична та психологічна підготовка;

- уміння правильно розподіляти і використовувати час;

- здатність до мотивування себе та підлеглих тощо.

Функціонування керованої системи організації ґрунтується на усвідомлення того, що в умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал є найціннішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення:

- кожна людина прагне досягнути успіху в роботі;

- працівники у своїй основі є доброзичливими та володіють різноманітними здібностями;

- більшість працівників прагне до відповідальної роботи;

- працівники краще виконують ту роботу, яка їм подобається і є цікавою;

- працівники постійно прагнуть розвиватись і самовдосконалюватись;

- у кожного працівника є невикористаний потенціал і творчі здібності.

Процес визначення результатів розпочинається з глибокого аналізу, на підставі якого визначаються бажані результати (ключові результати) для різних рівнів. До ключових результатів відносять: результати комерційної діяльності; результати функціональної діяльності; результати підтримки бізнесу.Процес управління за ситуацією - це управління по днях. Метою цього процесу є організація справ, для виконання яких керівники повинні вміти аналізувати і брати до уваги зовнішні та внутрішні ситуаційні фактори підприємства. На етапі процесу управління велику роль відіграє процес планування, який поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи.При управлінні за результатами, поряд з плануванням, оцінюють виконання планів та контроль. Наполегливість, творчий підхід та обов'язковість при виконанні планів - це ті риси, які відрізняють дану систему управління від інших.Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються визначені всіма працівниками підприємства цілі. При цій системі ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності персоналу, а також стилі та техніка управління.

Отже, для фінської школи управління можна визначити таку послідовну схему дій:- управління діяльністю фірми, включаючи планування діяльності, постановку виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої праці, контроль за виконанням завдань;- управління персоналом, до якого відносять забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, інформування, мотивацію навчання працівників;- управління важливими зв'язками організації;- постійне вдосконалення управління діяльністю фірми та персоналу, враховуючи поліпшення планування, дослідження та розвиток мікроклімату в організації, удосконалення розподілу праці.

Висновки

Управлінська політика Швеції спирається на теоретичну кон цепцію, яка являє собою так звану модель "державного благо устрою". Зміст цієї моделі визначається такими якісними особ ливостями соціально-економічного розвитку Швеції:

-- поєднання приватної власності на засоби виробництва з широ кою соціалізацією сфер споживання та розподілу товарів і послуг;

-- ефективно діюча державна система, яка забезпечує високу зайнятість та надійність соціальних гарантій;

-- система демократичних методів, які дозволяють кожній людині впливати на вирішення всіх питань, пов'язаних з ії життям, а також створюють особливий психологічний клімат у країні.

Порівняно з іншими країнами, у Швеції влада та профспілки активно впливають на відносини між державою та капіталом, на рівень оплати праці та зайнятості. На перше місце шведські менеджери, керівники вищих рівнів управління ставлять вирішення проблем соціальної забезпеченості своїх підлеглих, працівників фірм.

У Швеції існує достатньо організований рух профспілок, завдяки чому працівники можуть активно впливати на процес прий няття рішень вищим керівництвом, що приводить до уникнення конфліктних ситуацій на підприємствах. В цій країні у процесі прийняття рішень на рівні вищого керівництва беруть участь визнані економісти, відомі не лише в країні, а й за кордоном. Вище керівництво ставить за мету, щоб кожний працівник підприємства мав високий соціальний статус - це необхідно для досягнення цілей підприємства. Формування заробітної плати в країні здій снюється на колективно-договірній основі - держава не бере участі в цьому процесі.

Фінська школа менеджменту за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня. Вона визначає ряд найважливіших факторів, необхідних для успішної діяльності керівника, а саме:

-- Вміння досягати результатів та бажання наполегливо працювати для досягнення поставленої мети.

-- Бажання та здатність нести відповідальність за довірену роботу та приймати ризиковані рішення.

-- Вміння розпочинати процеси змін, керувати ними та використовувати їх в інтересах організації.

-- Вміння використовувати відкритий спосіб управління на підприємстві, розвивати співробітництво.

-- Мистецтво приймати швидкі рішення.

-- Здатність зосереджуватись на теперішніх та майбутніх рі шеннях.

-- Здатність визначати зміни в середині та зовні організації, ефективно використовувати їх.

-- Готовність до тісних соціальних взаємовідносин.

-- Здатність до спільного загального керівництва.

-- Використання творчого підходу до своєї праці.

-- Постійне самовдосконалення та добра загальна психологічна й фізична форма.

-- Вміння правильно використовувати свій час.

-- Здатність до мотивування себе та персоналу.

-- Готовність очолювати добре підготовлений, професійний персонал.Фінській менеджмент використовує різні рівні управління, зокрема:

-- визначення результатів, управління за ситуацією;

-- контроль за результатами, управління за результатами.

Процес визначення результатів розпочинається з глибокого аналізу, на підставі якого визначаються бажані результати (ключові результати) для різних рівнів. До ключових результатів відносять: результати комерційної діяльності; результати функціональної діяльності; результати підтримки бізнесу.

Процес управління за ситуацією - це управління по днях. Метою цього процесу є організація справ, для виконання яких ке рівники повинні вміти аналізувати та брати до уваги зовнішні та внутрішні ситуаційні фактори підприємства. На етапі процесу управління велику роль відіграє процес планування, який поділяється на стратегічне, річне, планування графіків роботи.

При управлінні за результатами, поряд з плануванням, оці нюють виконання планів й контроль. Наполегливість, творчий підхід та обов'язковість при виконанні планів - ці риси відрізня ють дану систему управління від інших.

Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, з допомогою якої досягаються визначені всіма працівниками підприємства цілі. При цій системі ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності персоналу, а також стилі та техніка управління.

Отже, для фінської школи управління можна визначити таку послідовну схему дій:

-- Управління діяльністю фірми, включаючи планування ді яльності, постановку виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої праці, контроль за виконанням завдань.

-- Управління персоналом, до якого відносять забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову полі тику, інформування, мотивацію навчання працівників.

-- Управління важливими зв'язками організації.

-- Постійне вдосконалення управління діяльністю фірми та персоналу, враховуючи поліпшення планування діяльності під приємства, дослідження та розвиток мікроклімату в організації, вдосконалення розподілу праці.

Список використаних джерел

1. Андрушкін Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: „Світ”, 2005. - 296 с.

2. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Вища шк.., 2004. - 223 с.

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 512 с.

4. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2008. - 224 с.

5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту. - К..: Академвидав, 2003. - 414 с.

6. Пивоваров С.З., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международний менеджмент. - С-П.: Питер, 2001.

7. Радченко В.В. Международний менеджмент -- К., 2000.

8. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент. - К., 2003. - 463 с.

9. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2003 (Альма - матер)

10. Щекин Г.В., Яровой В.Й. Профессиональная ориентация, подготовка й оценка персонала. - К.: МАУП, 1995.

Размещено на Allbest.ru