Методы стимулирования персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ГОУ ВПО Волжский государственный инженерно-педагогический университет

Кафедра "Экономика организации"

Курсовая работа

Методы стимулирования персонала предприятия

Выполнил: студент группы ОП-07-2

Мишин Н.О.

Проверил: преподаватель

Семахин Е.А.

Нижний Новгород 2010



Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения методов стимулирования персонала предприятия

1.1 Методы мотивации и стимулирования персонала

1.2 Специфика мотивации труда работников коммерческого банка

1.3 Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

2. Исследование методов стимулирования персонала АКБ "Российский Капитал"

2.1 Характеристика АКБ "Российский капитал" и его кадрового потенциала

2.2 Анализ мотивационной структуры АКБ "Российский капитал"

2.3 Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом АКБ "Российский капитал"

Заключение

Список литературы

мотивация труд кадровый управление



Введение

Актуальность. Современный этап экономического развития страны требует усиленного внимания к формированию кадровой политики организации, включая вопросы мотивации и стимулирования персонала. Произошедшая в последнее десятилетие в России смена экономического и политического образа жизни вызывала коренные изменения в поведении каждого человека, существенным образом изменив поведенческие установки, являющиеся основой мотивационных механизмов.

Как известно, главным побудительным мотивом трудовой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности человека, как биологического, так и социального существа. Однако, эта всеобщая поведенческая установка всегда имеет конкретные исторические формы проявления, связанные с достигнутым уровнем развития экономики, идеологии, национальными особенностями, религиозными убеждениями и т.д.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

В этих условиях неизбежно изменение стратегии и приоритетов развития банков. Укрепление их конкурентных позиций должно осуществляться теперь за счёт улучшения не столько количественных, сколько качественных характеристик работников банков.

Одним из важнейших направлений этой работы выступает совершенствование механизмов мотивации работников банков. В последнее время уже не только учёные и эксперты-методологи, но и руководители ведущих банков России начали высказываться по поводу роли "человеческого фактора" в банковском деле. В этих условиях переход к управлению трудовым потенциалам банков с применением технологий мотивации к эффективному труду на системной основе, представляется своевременным и оправданным.

Целью курсовой работы является исследование методов стимулирования персонала организации предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть сущность понятия стимулирования персонала;

выявить особенности труда работников банковской сферы;

проанализировать зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков;

проанализировать практику деятельности АКБ "Российский капитал" по использованию методов стимулирования в системе управления персоналом;

разработать мероприятие по совершенствованию стимулирования персонала АКБ "Российский капитал" и просчитать его экономическую эффективность.

Предметом исследования являются социально-экономические и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе мотивации и стимулирования персонала организации.

Объект исследования - конкретные формы мотивации труда в АКБ "Российский капитал" (ОАО).



1. Теоретические основы изучения методов стимулирования персонала

1.1 Методы мотивации и стимулирования персонала

В условиях формирования рыночной экономики перед организациями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами рынка, учитывая все составляющие человеческого фактора (экономические, психологические, социальные). В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. В новых условиях становление новых форм собственности делает актуальным поиск эффективных способов управления трудом путем активизации человеческого фактора.

Поведение человека направляется ожиданием, оценкой предполагаемых результатов своих действий и их более отдаленных последствий. Значимость, которую субъект при этом приписывает следствиям, определяется присущими ему ценностными диспозициями, которые чаще всего обозначают словами "мотивы" и "стимулы".

Понятие мотивация происходит от слова "мотив" (от лат. мoveo -фактор). Мотив - это осознанное побуждение к деятельности субъекта (личности, соц. группы, общности), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности [3, с.125].

Понятие "мотив" в данном случае включает такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на "динамический" момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели [5, с.13].

А. Н. Леонтьев так определяет мотив: "В самом потребностном состоянии субъекта предмет, который способен удовлетворить потребность, жестко не записан. До своего первого удовлетворения потребность "не знает" своего предмета, он ещё должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функцию, то есть становится мотивом". [3, с.131].

Мотив - это побуждение к действию. Так, Ж. Годфруа определяет мотив как "соображение, по которому субъект должен действовать".

По мнению А. Н. Леонтьева, генетически исходным для человеческой деятельности является несовпадение мотивов и целей. В отличие от целей, мотивы актуально не осознаются субъектом. При этом они находят свое психическое отражение в форме эмоциональной окраски действий (то есть придают действию личностный смысл). [3, с.134].

Мотивация персонала - одна из наиболее актуальных проблем для руководителей и служб по управлению персоналом. С точки зрения управления персоналом мотивация персонала - это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда сотрудника и практикуется в данной компании. [5, с.14].

Система мотивации, как часть целостной системы управления компанией, должна способствовать достижению стратегических целей компании, через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов. Система мотивации устанавливает принципы определения размера денежного вознаграждения сотрудника, порядок его формирования исходя из результатов текущей деятельности и условий занятости на данном рабочем месте, а также дополнительные виды поощрений за результативную деятельность. Система мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом.

Основными задачами любой системы мотивации также являются:

· привлечение, подготовка и удержание в структуре компании высококвалифицированных специалистов;

· стимулирование командной работы;

· развитие личности работника в контексте развития компании [2, с.225].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интерес к работе, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. [7, с.127].

Суть мотивации как экономической категории сводится к тому, что люди в результате выполнения требований, которые предъявляют организации, получают определенные выгоды, т.е. повышается их материальное благосостояние. Выгоды могут быть прямыми в виде денежных доходов или косвенными, облегчающими получение прямых в форме дополнительного свободного времени, позволяющем заработать на другом рабочем месте.

Мотивация как экономическая категория выражает социально - трудовые отношения работников по поводу сознательного включения в производственный процесс с целью повышения эффективности труда. Применительно к мотивации труда работников банков это означает направленное управление производительностью труда, что включает:

· измерение и оценку результативности работы;

· контроль за соблюдением тайны информации, как внутренней, так и внешней;

· мероприятия на внешнем рынке с целью привлечения клиентов;

· маркетинговые исследования рынка кредитов с целью снижения собственных издержек;

· измерение и оценка существующих программ повышения производительности труда. [2, с.165].

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить персонал.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Существуют различные методы стимулирования, получившие широкое распространение, которые можно и следует использовать на предприятии с целью увеличения эффективности управления персоналом (см. табл. 1.)

Таблица 1 Основные методы стимулирования персонала

	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата Повременная оплата Премия за нововведения Плата за знание	Распределение прибыли: Система Скэнлона Система Раккера Система "Импрошейр"
Экономические (косвенные)	Льготное питание Страхование Пенсионное обеспечение Доплата за стаж Бесплатное питание Премии	Дополнительные выплаты Групповые премии
Нематериальные	Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Благодарность Продвижение по службе Обучение	Программы повышения качества трудовой жизни Охрана труда

То, что помимо денег существует немало иных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, - общеизвестная истина. "Людям нужны деньги, - замечает, например, А. Морита, - но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею".

1.2 Специфика мотивации труда работников коммерческого банка

Банк - специализированное учреждение, кредитная организация, которая аккумулирующая временно свободные денежные средства, предоставляющая их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд), посредничающая во взаимных платежах и расчетах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами, осуществляющая кассовое обслуживание народного хозяйства и населения и другие операции с деньгами и денежным капиталом [3, с.19].

Банк - специфическая организация, которая берет деньги взаймы и размещает (отдает в долг) от своего имени, причем, весь риск по операциям ложится на банк. Кроме обозначенного вида деятельности, банк выполняет и ряд других операций (трастовые, консалтинговые и др.), которые к рисковым отнести нельзя, но также достаточно ответственные.

Современная российская банковская система имеет недолгую, но довольно бурную историю. Число зарегистрированных банков с 1988 г. росло беспрецедентными по мировым меркам темпами: с 4-х в 1988 г. до 2603 в 1996 г. К началу 1997 г. закончился первый этап формирования банковской системы, который характеризуется завершением количественного роста сети банков, накоплением, концентрацией и централизацией капитала. Банки вступили в период интенсивного развития.

Главными особенностями труда в банковской сфере являются:

высокие квалификационные требования, вызванные необходимостью постоянного самообразования, связанные с частыми изменениями нормативных документов;

индивидуальный характер трудовой деятельности, так как в реализации конкретной банковской операции непосредственное участие принимает чаще всего не коллектив, а отдельно взятый специалист, при необходимости привлекающий своих коллег в качестве консультантов или технических исполнителей;

- особые требования к ресурсному, в первую очередь информационному, обеспечению трудовой деятельности, результаты которой прямо связаны как с "качеством" (полнотой, достоверностью), так и оперативностью поступления информации;

ярко выраженный стрессовый характер труда значительной части не только руководящего, но и исполнительного персонала, что вытекает из самой специфики банковских операций (деньги требуют повышенного внимания, ответственности, риска);

методическую сложность определения реальной продуктивности труда практически всех категорий сотрудников банка из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги, что почти полностью исключает применение любых форм отдельной оплаты труда;

узкую специализацию не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих мест банка, что объективно не допускает использование коллективных форм организации и оплаты труда;

значительный временной разрыв между непосредственной организацией и получением конечных финансовых результатов по многим видам банковских операций (кредитным, фондовым и т.п.), а следовательно, и невозможность оперативного стимулирования (или дестимулирования) банковских служащих;

наличие значительного числа сотрудников, реальные результаты индивидуальной трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы банка в целом или его структурных подразделений в расчетном периоде;

высокий уровень среднего заработка наемного персонала в банковском секторе экономики, определяющий необходимость специальных методов защиты его от конфискационных по сути отчислений во внебюджетные фонды;

необходимость сохранения банковской тайны и другой информации, разглашение которой потенциально может вызвать прямые убытки. [1, с.127].

Ранее уже отмечалось, что специфика банковской деятельности изначально предполагает возможность доступа к закрытой, в том числе и строго секретной, информации намного более значительной части персонала, чем в иных отраслях. На предприятиях, например, производственной сферы, подобной информацией владеют помимо высшего руководства лишь ограниченное число сотрудников финансовой, коммерческой и технологической служб. В банке же практически любой исполнитель (тем более руководители и эксперты) объективно выступает в роли носителя той или иной служебной тайны. Даже рядовой охранник может располагать данными о графике и маршрутах инкассаторских автомобилей, клерк в отделе расчетно-кассовых операций осведомлен о состоянии счетов определенных групп клиентов и т.п. В этих условиях проблема эффективного обеспечения безопасности банковской информации, а в отдельных случаях и имущества банка прямо взаимосвязана с системой персональной мотивации работника.

Таким образом, в механизме мотивации работников банка возникают самостоятельные вопросы обеспечения денежного контроля, которые требуют постоянного внимания руководителей и менеджеров банков.

Все известные элементы мотивации к труду экономические, социальные, организационные, психологические, в условиях банковской системы имеют свои, совершенно специфические, инструменты. Такими инструментами в экономическом блоке являются: скользящий должностной оклад, пооперационная оплата труда, выплаты по депозитному вкладу; в организационном блоке - заключение особого контракта, карьерограмма, контроль за работой; в психологическом - тренинги, экспертиза; в социальном - социальное, медицинское страхование, оплата за обучение детей и т.д.

1.3 Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности.

Основные черты американского банковского менеджмента:

· недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

· обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;

· повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

· подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;

· повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;

· контрактная система с ограничением до 3-4 лет;

· широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих. [3, с.88].

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

· наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

· отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

· родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

· используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

· осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

· широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

· используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

· постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

· регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

· наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет. [6, с.12].

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации следующие:

· наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;

· осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

· разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

· используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

· повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

· координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;

· использование конкурсов при замещении различных должностей;

· тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

· обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";

· высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

· постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

· родственных и дружеских связей и т.п.;

· отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

· отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера. [6, с.15].

2. Исследование методов стимулирования персонала АКБ "Российский Капитал"

2.1 Характеристика АКБ "Российский капитал" и его кадрового потенциала

АКБ "Российский капитал" (ОАО) основан в 1993 году. Банк осуществляет свою деятельность на основе Генеральной лицензии Центрального банка РФ № 2312 от 28 апреля 2003 года.

Позитивными факторами развития Банка являются:

- универсальность Банка;

- рост показателей доходности и собственного капитала;

- рост клиентской базы;

- отраслевая диверсификация кредитного портфеля;

- растущая географическая диверсификация бизнеса;

-активная работа на быстрорастущем рынке потребительского кредитования.

На протяжении последних лет Банк динамично развивается. По состоянию на 01 января 2006 года размер собственного капитала составил 3,8 млрд. рублей (за последние 4 года собственный капитал вырос более чем в 3 раза), значение коэффициента достаточности капитала - 32,8 (при нормативном значении - 10,0). Общий объем обязательств Банка на 01 января 2009 года составил 7,4 млрд. рублей или 66,2% пассивов (по сравнению с 2002 годом объем увеличился на 61 %). Средства клиентов с 2002 года выросли на 70% и составили 6,6 млрд. руб. По состоянию на 01 января 2006 года вклады физических лиц составили 2,6 млрд. руб. или 35% обязательств (по сравнению с 2002 годом этот показатель увеличился на 16%). Совокупная доля привлеченных Банком депозитов физических и юридических лиц имеет тенденцию к увеличению, что, безусловно, является позитивным фактором, поскольку создает хорошую предпосылку к дальнейшему расширению ресурсной базы. В структуре депозитов преобладают среднесрочные и долгосрочные - 56 % от общего объема депозитов. В течение 2005-2006 годов общее количество клиентов возросло на 60%. Столь существенный рост объема привлеченных средств обусловлен активным наращиванием клиентской базы Банка, в том числе за счет развития филиальной сети в регионах. Как мы видим из табл. 1 уровень образования работников Банк достаточно высокий. Все руководители, начальники отделов, бухгалтеры и специалисты имеют высшее образование. Обслуживающий персонал имеют среднетехническое и высшее образование. Результатом успешной кадровой работы в АКБ "Российский капитал" стало повышение уровня образованности работников в 2009 году. Отметим, что в таблице 1 представлены данные только по Нижнему Новгороду.

Таблица 1 Уровень образования работников АКБ "Российский капитал"

Категория работников	Всего чел.	Средне техническое	Высшее	Два Высших	Спец. Курсы
		2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009
Руководители	18			15	13	3	5	4	5
Служащие	70			64	59	6	11	5	16
Обслуживающий персонал	49	32	29	17	20

Коллектив АКБ "Российский капитал" отличается молодостью, мобильностью, а значит и большими возможностями в повышении своего образования.

Рис. 1 Возрастной состав АКБ "Российский капитал"



В банке трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 34 года.

Разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым акционерному обществу. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в акционерном обществе в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

2.2 Анализ мотивационной структуры АКБ "Российский капитал"

Управление персоналом в АКБ "Российский капитал" опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Система морального и материального стимулирования в банке предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации.

В АКБ "Российский капитал" руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности Банка, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для руководства очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

В АКБ "Российский капитал" есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в акционерном обществе.

2.3 Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом АКБ "Российский капитал"

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом АКБ "Российский капитал" в следующих факторах:

· материальное вознаграждение;

· моральное стимулирование;

· продвижение по службе;

· условия труда;

· возможность самореализации;

· психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала коммерческого банка.

1. Моральное стимулирование. Сиcтема морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Cистема поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В коммерческих банках имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов коммерческих банков России, Узбекистана и Казахстана полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как "в основном удовлетворен". [5, с.10].

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

1. поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

2. порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

1. индивидуальный подход (знание предпочтений);

2. широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

3. их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями и т.д., присваивать за достигнутые результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы. [6, с.17].

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в коммерческих банках России, Казахстана и Узбекистана "очень хорошо" оценили только 6,67% руководителей, 5,00% специалистов и 0,00% (!) операционистов. [6, с.18].Такие результаты получены от респондентов, работа которых традиционно связывается с комфортностью, хорошей технической оснащенностью и т.д. Поэтому есть над чем задуматься менеджерам и дизайнерам! Видимо, за внешним лоском оказываются "в тени" и забываются требования самих работников, условия их труда и удобства обслуживания клиентов.

Таким образом даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

· санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

· социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

· эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках по-разному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива. [13, с.11].

Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего уровня (или мета-потребностям).

Мета-потребности Маслоу относит к инстинктоподобным потребностям, так как человек нуждается в их удовлетворении также, как нуждается в удовлетворении потребностей более низких уровней, а мета-мотивами являются сущностные, высшие ценности бытия - либо в чистом виде, либо в сочетании с низшими потребностями. Среди высших ценностей - правда, благость, красота, совершенство, необходимость, осмысленность, приверженность процессу и другие. Мета-потребности требуют своего удовлетворения, чтобы:

1. избежать "болезни";

2. достигнуть "вочеловеченности".

В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость, апатию, генерализованное сомнение и т.д., способные демотивировать деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к болезни физиологической, невозможность реализации потребностей высшего уровня может привести к болезням духовным.

У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего уровня в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно выделить ценности, общие для трудового поведения работников коммерческого банка.

По данным опроса, возможность реализовать себя в данной области отметили как наиболее привлекательную сторону деятельности (после ответа "возможность широкого общения с людьми) 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15,56% операционистов, оставив на более дальних позициях такие стороны деятельности, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу. [6, с.15].

Роль и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из эффективных методов мотивации, но невозможность реализации и удовлетворения потребностей высшего уровня может значительно ослабить мотивацию.

В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников (отражённые нами в виде конкретных мероприятий) коммерческого банка представлены в виде таблицы (см. табл.1.).

Таблица 1 Приоритетные направления мотивации работников коммерческого банка

Руководители отделов и подразделений	Специалисты	Операционисты
1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)
2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом
3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку	3) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда операциониста
4) уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством: 1. совершенствования организации рабочих мест; 2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса; 3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).	4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста	4) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении
	5) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение	5) по возможности улучшать условия труда

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.



Заключение

В настоящее время успех любого дела во многом определяется творческой активностью работников, их готовностью взять на себя ответственность за принимаемые решения, умением сознательно и с максимальной отдачей трудиться. Этого можно добиться путем использования методов стимулирования персонала. Стимулирование труда работников банков представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в банковской сфере: высокая индивидуализация, непосредственный контакт с клиентами, высокие квалификационные требования, необходимость постоянного самообразования в условиях часто меняющихся нормативных документов, повышенная ответственность, постоянный риск, сохранение тайны информации, психологический стресс в связи с тем, что работники банка находятся под воздействием многих негативных факторов. Система морального и материального стимулирования в АКБ "Российский капитал" предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Это создание благоприятной организационной и психологической среды, профессиональная адаптация работника в коллективе, прозрачность процесса продвижения работника по служебной лестнице, совершенствование квалификации работников, поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка, совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий.



Список литературы

1. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом: Серия "Шпаргалка" - Санкт-Петербург: Издательский Дом "Нева", 2004.

2. Буевич С, Соколова Г. О стимулировании работников коммерческих банков // Деньги и кредит, № 11-12 - 1994.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.

4. Егоршин А. П. Управление персоналом - 2-е издание Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

5. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: учебник для вузов - Москва: Издательство "Экзамен", 2003.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник - М.: Инфра-М., 2002. - 304 с.

7. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова.-М.: ИНФА-М, 1997.-512с.

Размещено на Allbest.ru