Лидерство, руководство и власть в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: ЛИДЕРСТВО, РУКОВОДСТВО И ВЛАСТЬ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Оглавление

Руководство и лидерство

Лидерство, влияние, власть. Формы власти

Баланс власти

Стили руководства

Ситуационный подход

Искусство эффективно слушать

Типы конфликтов

Методы разрешения конфликтов

Планирование и организация в руководстве

Заключение

Руководство и лидерство

До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.

Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. ( Например, книга Р.Л.Кричевского “Если вы - руководитель” об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства - коллективная работа авторов московского центра политических исследований

“Никколо М “ “Имидж лидера”.)

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

- наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

- низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Лидерство, влияние, власть. Виды власти

В современном обществе лидерство (в особенности политическое) представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных слоев (групп) посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели.

В организациях различают “формальное” и “неформальное” лидерство.

Первое связано с установлением правил назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. “Неформальное” лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитарного руководителя, либо вступают в конфликт и тогда эффективность организации падает.

Существуют различные классификации феномена лидерства.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:

-традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

-рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем;

-харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству.

Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро.

В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции.

“Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, “приверженцами”[2]

Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории : преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на то, каким должно быть общество в конечном итоге.

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

- Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

- Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

- Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

- Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

- Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Баланс власти

Откуда же происходит взаимная зависимость?

Подчиненный зависит от руководителя потому, что он решает вопросы распределения рабочих заданий и контроля за их исполнением, вопросы продвижения по службе, оплаты труда и т.д.

Но в то же время сам руководитель зависит от своих подчиненных. Например, его авторитет зависит от того, насколько хорошо выполняется работа во вверенном ему подразделении, а это обусловлено способностями работников, их желанием работать усердно.

Кроме того, работники часто владеют дополнительной информацией, полезной при принятии решений, имеют неформальные контакты с людьми в других подразделениях, что в некоторых случаях облегчает решение таких задач, которые сложно решить, пользуясь только официальными должностными полномочиями руководителя.

Взаимная зависимость требует нахождения определенного баланса, при котором социальные отношения будут находиться в равновесии.

То есть руководитель будет оказывать необходимое влияние на подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, не будут чувствовать себя подавленными и используют свои способности и возможности для достижения целей организации (подразделения).

Стили руководства

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Ситуационный подход

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Искусство эффективно слушать

руководство лидерство конфликт либеральный

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

1. Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.

2. Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.

3. Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.

4. Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.

5. Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.

6. Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.

7. Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.

8. Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.

9. Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.

10. Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!

Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

Методы разрешения конфликтов

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

- Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

- Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

- Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

- Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

- Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Планирование и прогнозирование в руководстве

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели.

Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.

Выделяют следующие принципы мотивации:

-участия;

- коммуникации;

- признания;

- делегирования;

- взаимности;

- вертикальной нагрузки.

В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами[15]

Существуют следующие требования к контролю:

- постоянность;

- оперативность;

- объективность;

- открытость;

- экономичность.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными.

Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи ( метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Заключение

1. Для осуществления управления необходима власть. Без оказания влияния на работников, без направленного воздействия на них, основанного на различных источниках власти, управлять организацией невозможно.

2. Следует различать формальную и реальную власть. Только по должностным полномочиям, которые определяют формальную власть, трудно судить о степени влияния руководителя. Реальная власть определяется также готовностью работников подчиняться влиянию руководителя.

3. Власть можно рассматривать как потенциал влияния, то есть она может существовать, но не использоваться. Власть отражает социальные отношения в динамике.

4. Для того чтобы социальные отношения в организации находились в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть не создавать излишней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. Абсолютной власти не существует. В реальной жизни всегда существует баланс власти.

5. Существуют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. В связи с этим различают личностные и организационные источники власти. К личностным источникам власти относятся: экспертная, власть примера, традиционная, власть информации, власть, основанная на убежденности. К организационным источникам власти относятся: власть, принуждения, вознаграждения, власть над ресурсами, власть связей.

Литература

Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2005. - 548 с.

Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2001. - 529 с.

Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 139 с.

Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2001. - 475 с.

Жуков Е.Ф. Общая теория управления. М.: Инфра - М, 2002. - 634 с.

Менеджмент: Учебник. / Под ред. Жукова Е.Ф. М.: ЮНИТИ, 2002. - 387 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. - 458 с.

Размещено на Allbest.ru