Ситуационный подход в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Введение

В данной курсовой работе рассматривается тема «Ситуационный подход в управлении».

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию организационного управления, представляя возможность непосредственного применения научных методов к конкретным ситуациям. Еще в 20-е годы прошлого столетия М. Фоллетт говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний» и различного реагирования. В полной мере ситуационный подход был разработан в конце 60-х годов.

Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств или факторов, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поэтому ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления», благодаря которому руководители могут лучше понять, какие приемы и методы управления будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не отрицает идей, предложенных разными школами в управлении. Наряду с системным подходом, с которыми ситуационный подход тесно связан, он пытается интегрировать различные частные подходы. Ситуационный подход сохраняет также концепцию процесса управления. Более того, он подчеркивает неразрывную взаимосвязь между функциями управления и не рассматривает их по отдельности. Признавая много общего в процессе управления организациями любых типов, ситуационный подход ориентирует руководителей на разработку специфических приемов, которые могут сильно различаться для разных организаций и разных ситуаций в пределах одной и той же организации. Примером приложения ситуационного подхода к управлению в чрезвычайных ситуациях является разработка сценариев развития чрезвычайных ситуаций с использованием ПЭВМ.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и методы управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

1. Методология ситуационного подхода

Методология ситуационного подхода основана на следующих требованиях:

· Руководитель должен быть знаком с методами профессионального управления, которые на практике доказали свою эффективность. Это требование подразумевает понимает процесса управления, психологии индивидуального и группового поведения, системного анализа, количественных методов принятия решений;

· Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения разных подходов и методик управления, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются конкретной ситуации;

· Руководитель должен правильно понимать ситуацию. Необходимо правильно оценить обстановку и определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одного или группы факторов;

· Руководитель должен увязывать конкретные приемы, имеющие наименьшие негативные последствия, с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым наиболее эффективное достижение целей организации в существующих условиях.

Невозможно точно определить все переменные, влияющие на организацию. Поэтому для практических целей руководители разных уровней должны рассматривать только самые важные факторы (переменные), которые реально могут повлиять на успех организации.

2. Ситуационные модели

Как видно из предыдущей главы, ключевую роль в ситуационном подходе играет руководитель или лидер. Но ситуационный подход так же предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в разных ситуациях. Разработаны 4-е ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

2.1 Ситуационная модель руководства Фридлера

Фреда Фридлера считают основателем ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные:

1. отношения между руководителем и членами коллектива:

- доверие подчиненных к руководителю;

- привлекательность личности руководителя для подчиненных;

2. структура задачи:

- привычность;

- четкость формулировки

3. должностные полномочия

Фридлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фридлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личностью руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фридлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были для них наименее предпочтительны. Фридлер предположил использовать разработанную им восьмибальную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.

Достоинства модели Фидлера:

1) позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией;

2) подсказывает путь изменения ситуации;

3) помогает изменить поведение лидера в лучшую сторону.

Недостатки модели Фидлера:

1) неточность измерений с помощью показателя НПР;

2) субъективность показателя НПР.



Рис. 1. - Ситуационная модель лидерства Фидлера

2.2 Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса

Эта модель во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом в 70-е гг.

Рис. 2. - Модель «путь-цель» Митчелла и Хауса

В основе этой модели лежит предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

· содержание и структура работы;

· формальная система власти в организации;

· групповая динамика и нормы.

Таблица 1. - Примеры применения модели «путь-цель»

2.3 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Она определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие;

· профессиональная - знания, умения, навыки, опыт, способности в целом;

· психологическая - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению последователей к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что им предлагает лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия в отношениях с подчиненными и по структурированию самой работы. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволяет выделить четыре лидерских стиля:

1. Указывающий (S1) - применяется в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль за работниками; устраняет неуверенность в том, что работа будет выполнена.

2. Убеждающий (S2) - применяется в случае умеренно низкой зрелости последователей.

3. Участвующий (S3) - лучший стиль при умеренно высокой зрелости последователей. Партнерство со стороны лидера.

4. Делегирующий (S4) - лучший стиль руководства высокозрелыми последователями. Незначительная директивность и поддержка работников. Максимум ответственности со стороны работников. Данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Рис. 3. - Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Недостатки модели Херсея и Бланшарда:

· неприменима, если зрелость последователей очень разная;

· фактор зрелости последователей не является достаточным для принятия лидером того или иного стиля поведения.

2.4 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

ситуационный руководство лидерский управленческий

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополненная с участием Артура Яго. Суть модели заключается в следующем:

1. аналогично модели «путь-цель» предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации;

2. один и тот же лидер может использовать различные стили;

3. ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений;

4. социальные процессы могут оказывать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблемы;

5. главная идея заключается в том, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения:

Рэфф = Ркач. + Робяз. - Рвремя

Ркач - качество решения;

Робяз - обязательства по выполнению решения;

Рвремя - срочность решения (показатель может быть равен нулю, если сложилась ситуация, в которой ограничение времени не играет роли).

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) определяется как:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие,

где Стоимость - потерянное на решение время, которое в другом случае могло принести больше пользы;

Развитие - означает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Данный вариант модели предлагает использование древа решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. Следуя по схеме слева направо, руководитель сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий или низкий (да/нет). Эти ответы выводят руководителя в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 4).

Пять стилей для принятия решения в этой модели:

А1 - автократический 1. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

А11 - автократический 2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

К1 - консультационный 1. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношения подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая их при этом в группу. Затем сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

К11 - консультационный 2. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем принимает решение, которое может отражать, либо не отражать их вклад.

Г11 - групповой. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель проявляет готовность принять решение группы, а не свое собственное.



Рис. 4. - Дерево решений Врума-Йеттона-Яго

Отличие данной модели от других - большой упор делается на изучение ситуации, а не на личность лидера.

3. Ситуативные решения и их выполнение

Возникающие в процессе повседневной деятельности ситуации, расцененные при изучении как значимые для предприятия, требуют от менеджера не созерцательности и бездействия, а активности, принятия мер, адекватных им. Он несет ответственность и обязан проявлять заботу о том, чтобы в любых возникающих ситуациях предприятие, его персонал действовали наилучшим образом. Универсальной формой такой активности и выступают решения, которые затем воплощаются в жизнедеятельность предприятия. Решение - это актуализация и направление энергии и силы власти, которая предоставлена менеджеру, чтобы привести в движение потенциал предприятия и с помощью его скорректировать, внести изменение, приспособить, усовершенствовать во внутренней или внешней сфере в соответствии с требованиями возникшей ситуации. В широком понимании решение - это выбор цели и способа его достижения в конкретной ситуации.

3.1 Управленческое решение и его психологическое измерение

Управленческое решение - качественно комплексный феномен, в том числе и психологический. Ведь оно продукт сознания руководителя и других лиц, помогающих ему. Даже если они обеспечены современными техническими автоматизированными системами, последнее слово остается за ними, ибо, используя их или контролируя, они санкционируют предлагаемое техникой решение, выбирают одно из предлагаемых либо пресекают автоматически принятое и заменяют его своим (не всегда даже правильно, что подтвердила ситуация над Боденским озером, происшедшая в 2002 г. из-за неверного решения, принятого швейцарским авиационным диспетчером). Кроме того, в хозяйственной деятельности решение адресовано людям, призвано привести их в движение, побудить совершить соответствующие действия. Наконец, многие управленческие решения ориентированы на достижение психологического результата (попутного или главного), например, на мотивацию работников, изменение психологического климата в коллективе, установление взаимопонимания, привлечение внимания покупателей, формирование положительного мнения о фирме (имиджа) и др.

К важнейшим психологическим факторам, влияющим на качество управленческих решений в менеджменте, относятся следующие:

1. Психологические особенности состояния рынка и их понимание менеджером и персоналом. Большинство ситуативных решений задается ими, даже если эти особенности отчетливо не осознаются, но комплекс и качество решений в последнем случае ухудшаются. Сильно сказывается психологическое давление состояния рынка - его устойчивости, степени экономических, финансовых и криминальных рисков на нем, сложившиеся отношения с партнерами и конкурентами, уровень и динамика цен и др.

2. Внутрифирменные психологические факторы, определяющие состояние производственно-сбытовой деятельности предприятия и их понимание менеджером и персоналом.

3. Психологические особенности личности менеджера. На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер менеджера, его психическое состояние в момент принятия решения, управленческая концепция и позиция. Неблагоприятно влияние медлительности и нерешительности или, напротив, скороспелой непродуманности, неустойчивости к риску и принятию на себя груза ответственности за решение, поверхностность в учете факторов ситуации и много другое.

4. Состояние психологического климата коллектива и психологии работников. Решения не могут быть эффективными, если не принимается во внимание возможность выполнения их работниками - исполнителями: обладают ли последние должными личностными качествами - добросовестностью, организованностью, настойчивостью, профессионализмом, знаниями, навыками, умелостью, опытностью, наблюдательностью, смекалкой, временем и средствами, нужными для выполнения поручения менеджера. Вместе с ростом организованности, сплоченности, профессионализма, стабильности персонала возрастают и возможности принятия более сложных, но эффективных решений менеджером, и наоборот.

5. Социально-психологические механизмы примера подражания вышестоящим руководителям. Их стиль работы, особенности подхода к принятию и организации исполнения решений под давлением властных отношений в скалярной цепи, прямых указаний, преобладающих оценок действий младших быстро приводят к тому, что последние при принятии своих решений начинают ориентироваться не только на ситуацию, но и на них. Отрицательно сказывается и обилие указаний сверху. Порой их так много, что для самостоятельных размышлений у младших менеджеров не остается времени. Часть их вообще начинает работать беспланово и безынициативно, только по указаниям («зачем придумывать себе работу, зачем нужны планы? Все равно дадут указания, что делать и планы сорвутся»), не принимая собственных решений. Практически в каждой иерархически построенной системе царит своя психологическая атмосфера, сказывающаяся на том, как работают руководители на всех уровнях, какие решения они принимают, как проводят в жизнь. Это бывает и хорошо, и плохо. Если это дурной пример, то рассуждения типа «мне это можно, а вам нельзя», «когда вы дослужитесь до моего положения…» мало спасают положение: подражание будет продолжаться даже в скрытом виде. Каждому руководителю, имеющему в своем подчинении других руководителей, следует задумываться, какой пример он подает им, что они перенимают от него, и если среди них распространены определенные недостатки - то это зеркало его собственных. Глядя в них - всмотрись в себя.

3.2 Подготовка и принятие ситуативного решения

Процесс принятия любого решения протекает как процесс с характерными временными этапами, имеющими свои психологические особенности, трудности, условия протекания и критерии оптимальности.

Первый этап - обнаружение ситуативной проблемы и принятие ее для решения. Необходимость решения объективно диктуется возникновением проблемной управленческой ситуации. Что данный менеджер выделяет для решения, какие проблемы для него значимы, зависит, прежде всего от возложенных на него обязанностей, определенной ответственности, представленных прав, от того, к чему он стремится в управлении, чего хочет добиться, какие мотивы преобладают в его деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом.

Второй этап - изучение проблемы. Каждую проблемы надо понять, уяснить ее суть, обозначить соответствующим понятием (экономическим, финансовым, психологическим и др.) или комплексно, что позволит воспользоваться соответствующей группой достоверных знаний, обратиться к учебным источникам. Далее следуют анализы - системный, структурный, функциональный, процессный, позволяющие понять суть проблемы, ее причины, зависимости от других факторов и условий, с которыми она связана и которые надо учитывать при решении.

Третий этап - четкое уяснение цели и задач решения. Прежде чем решать, надо точно сформулировать, какой результат должен быть достигнут, а на его основе определить и задачи (частные цели, совокупность результатов которых может дать общий нужный). Способствует ясности письменное или графическое отображение и фиксация их.

Четвертый этап - разработка вариантов решения и выбор лучшего из них. Его технология основана на разработке нескольких вариантов решения проблемы (управленческих версий). Верен совет, что не стоит успокаиваться на первом пришедшем в голову и кажущемся хорошем варианте; не следует принимать решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты и не будет выбран лучший. Каждый вариант целесообразно оценивать по степени соответствия определенным критериям, например:

· Установленным причинам, условиям проблемы и возможности их устранения;

· Имеющимся возможностям: кадровым, финансовым, техническим и др.;

· Имеющимся благоприятствующим обстоятельствам и возможностям избегания неблагоприятных;

· Вероятности возникновения рисков и возможности их снижения;

· Необходимым срокам решения проблемы;

· Возможности появления побочных позитивных и негативных результатов;

· Общей вероятности точного и своевременного достижения цели.

Таблица 2

Работа будет более точной, если при ее выполнении составляется таблица (таблица 2), которая позволяет применить так называемое «правило Робинзона».

В данной таблице варианты рассматриваются с позиции их достоинств и недостатков вначале последовательно, а оценка каждого (в виде плюсов или минусов в соответствующей вертикальной графе, означающих «за» и «против») по перечисленным выше (а возможно, и дополненным) параметрам проставляется в соответствующих графах. После этого проводится суммарная сравнительная оценка и находится тот вариант, который получил больше «за». Затем оценивается значимость оценок «за» и «против». Например, может быть случай, что один вариант получил все «за», а «минус» один - отсутствие людей, способных реализовать его. Очевидно, что от него, к сожалению, придется отказаться и рассматривать следующий по достоинствам.

· Пятый этап - проработка выбранного варианта решения. Он заключается в тщательном продумывании и разработке порядка и деталей исполнения избранного варианта.

Правильны рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. В менеджменте в ходу такое определение: каждый руководитель оценивается не по тем делам, которые он начал, а по тем, которые закончил. На всех этапах руководителю полезно, если позволяет время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами предприятия. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупредить многие недосмотры и ошибки, а в последствии включать будущих исполнителей в работу. Психологическое правило таково: тот, кто принимал участие в подготовке и принятии решения, относится к решению как к собственному и выполняет его с большим рвением и настойчивостью. Хорошо оформить результаты работы в письменном приказе, плане выполнения решения, сетевом или ином графике выполнения и контроля.

Заключение

В заключение следует отметить, что если даже простая механическая система требует постоянного налаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручивания гаек, то социальная система, где решающую роль играют люди, требует еще большего внимания со стороны управления. Поэтому нельзя осуществлять управление только тогда, когда возникает только какая-то внешняя причина - ситуация, требующая реагирования, а если таких ситуаций временно нет, то руководитель может отдыхать. Если бы это было так, то управляющий был бы похож на марионетку из кукольного театра, которая совершает движения, только когда ее дергают за нитку. В действительности он обязан действовать непрерывно - изучать, контролировать, поддерживать порядок, мотивировать, регулировать, работать с людьми, улучшать организацию, повышать качество и др., в том числе и реагировать на возникающие ситуации, новые проблемы и задачи.

Таким образом, самое главное в ситуационном подходе - это необходимость в ситуационном (повседневном, текущем, оперативном) управлении, которое призвано выполнять ряд функций:

· Отслеживающую - слежение за положением дел и изменениями обстановки как внутри, так и вне предприятия;

· Распорядительную - внесения коррекций в созданный организацией процесс повседневного функционирования предприятия (и всех его структурных элементов) для устранения необоснованных отклонений и внесения в него усовершенствований, вызванных появившимися для этого возможностями;

· Ситуативного реагирования - принятия гибких ситуативных управленческих решений, отвечающих специфике возникающих во внутренней и внешней сфере ситуаций и воплощения их в ситуативные изменения деятельности предприятия;

· Мобилизационную - приведение в действие и полное использование возможностей сил и средств предприятия для реагирования на ситуативные изменения в их деятельности;

· Контрольную - постоянного соотнесения хода процессов деятельности предприятия и выполнения ситуативно принятых решений с оптимальными критериями, а так же достигаемых текущих и промежуточных результатов с ожидаемыми и требующимися.

Список использованной литературы

1. Амаглобели Н.Д., Столяренко А.М. Психология менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

2. Субочева А.О. Менеджмент. История менеджмента. Курс лекций. - М.: МИИГаиИК, 2001.

3. Абрамов А.А., Кузнецова А.Н., Ковалев А.П. Управление предприятием. Учебное пособие. - Москва: РГОТУПС, 2006.

4. Психология и этика делового общения. Учебник для студентов вузов / Под редакцией проф. Лавриненко В.Н. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

5. Артамонова И.А., Краснопевцева Б.В. Теория управления. Учебное пособие. - Москва: МИИГАиК, 2003.

Размещено на Allbest.ru