Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Оценка факторов, воздействующих на стратегию филиала "Завод алмазного инструмента"

Оценка факторов, воздействующих на стратегию филиала "Завод алмазного инструмента"

Микроэкономический и макроэкономический анализ среды филиала "Завод алмазного инструмента". Анализ основных конкурентов. Оценка ключевых факторов успеха, опасностей и возможностей. Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид контрольная работа
Язык русский
Дата добавления 11.10.2011
Размер файла 70,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

SWOT-анализ

Оценка факторов, воздействующих на стратегию филиала «Завод алмазного инструмента».

Для такой оценки необходимо:

1) Выявить факторы, воздействующие на стратегию организации.

2) Провести анализ их влияния.

Рисунок 1 - Оценка факторов, воздействующих на стратегию организации

Влияние факторов, воздействующих на стратегию организации

Проведем анализ среды филиала «Завод алмазного инструмента» на микроэкономическом и макроэкономическом уровнях.

Таблица 1 - Микроэкономический анализ среды филиала «Завод алмазного инструмента»

Наименование факторов

Влияние факторов на текущую стратегию

Ожидаемые изменения факторов в течение года

Изменения стратегии

Ожидаемые изменения факторов в ближайшие пять лет

Изменения стратегии

Внутриорганизационные взаимоотно-шения

Правильно подобранный рабочий персонал, сотрудники имеющие высшее образование по своей специальности, а также опыт работы в данной отрасли. Справедливое отношение к персоналу.

Повышение интереса к работе путем: поощрения за успехи в работе.

Постоянно контролировать настроение рабочих, свести к минимуму вероятность забастовок.

Повышение заработной платы, повышение квалификации работников, создание благоприятных условий на рабочих местах (модернизация устаревшего оборудования)

Вознаграждение за производительность, поощрение работников премиями, отгулами.

Отношения с поставщиками

Стабильность поставок сырья, доверительные отношения с поставщиками

Поддержание стабильных отношений с поставщиками, отработка условий по получению скидок у крупнейших поставщиков

Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что все-таки более надежные это старые, проверенные связи.

Налаженные контакты с новыми поставщиками.

Создать производственные запасы, продолжать налаживать контакты с поставщиками, повысить требования к качеству входящего сырья, что скажется на качестве конечной продукции.

Отношения с посредниками

В настоящее время филиал «ЗАИ» посредников не имеет

Привлечь фирму - регионального представительства в Российской Федерации

Изучение наиболее перспективных фирм региональных представителей, с помощь СМИ

Знание специфики региона, заинтересованность в работе с небольшими потребителями алмазного инструмента позволят говорить о перспективности работы через посредников

Активное сотрудничество с посредником

Отношения с конкурентами

Жесткая конкуренция обусловлена в первую очередь ценовой характеристикой продукции, а именно поставки украинского, российского, испанского и итальянского инструмента по демпинговым ценам.

Нововведения конкурентов, несут угрозу потери части клиентов и вызывают затраты на собственные нововведения

Установить средние цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов

Ежеквартально составлять сводные данные по ценам конкурентов на продукцию аналогичной выпускаемой филиалом «ЗАИ», составлять данные о потенциальных покупателях.

2011-2015 года - Более низкие цены по сравнению с конкурентами и продуманная маркетинговая стратегия захвата рынка обеспечат устойчивый сбыт данной продукции

Изменение конъюнктуры рынка в РБ и других регионах и анализ конкурентов, составление сводного перечня всей аналогичной продукции с указанием ценовых и приложением технических характеристик;

Отношения с клиентами

Проведение испытаний образцов продукции филиала «ЗАИ» в производственных условиях потребителей. Как показала практика заключения большинства действующих контрактов, потребители весьма придирчиво относятся к продукции, предлагаемой новым поставщиком.

Проведение в производственных условия потребителями сравнительных испытаний образцов продукции филиала «ЗАИ»

Разработать типовую программу (методику) сравнительных испытаний

По результатам сравнительных испытаний осуществлять корректировку сопроводительных вкладышей на выпускаемую продукцию с отражением в них полных эксплуатационных и потребительских характеристик

Результаты сравнительных испытаний использовать в рекламных целях

Отношения с контактными аудиториями

Активное участие в специализированных и универсальных выставках с рекламной информацией, макетами и образцами продукции;

Современный сайт в Интернете с полной информацией о продукции, как на русском, так и на английском языках

Расширение различных форм рекламы; проведение выставок с продукцией филиала «ЗАИ»

Организовывать личные контакты руководителей и специалистов по сбыту с потенциальными потребителями;

Представление в МИД РБ и посольства за рубежом полных многоязычных каталогов выпускаемой продукции для передачи их торгово-экономическим службам

Таблица 2 - Макроэкономический анализ среды филиала «Завод алмазного инструмента»

Наименование факторов

Влияние факторов на текущую стратегию

Ожидаемые изменения факторов в течение года

Изменения стратегии

Ожидаемые изменения факторов в ближайшие пять лет

Измене-ния страте-гии

Демографические

-уровень рождаемости

-численность населения

-возрастная структура

-социально-экономическая структура

-структура географического заселения

Влияние демографического фактора в основном сказывается на «утечке мозгов» в другие страны. Так же ввиду старения населения и уменьшения доли занятого населения, занятому населению приходится отчислять денежные средства в пенсионные фонды, и фонды социального страхования.

Технологические:

- совершенствование технологий в разных отраслях экономики

- совершенствование технологии в отрасли организации и др.

Развитие науки и техники оказывает самое непосредственное влияние на предпринимательскую деятельность филиала «ЗАИ», как правило предприятие старается работать, учитывая реальные изменения в научно-технологической среде.

Управление разработкой продукции филиала «ЗАИ» ведет постоянный анализ существующих товаров-аналогов конкурентов и появляющихся на рынке новых разработок, целью которого является поиск и оценка возможных новаторских подходов к выпуску продукции.

Усовершенствовать технологию производства алмазного инструмента за счет внедрения следующих основных технических разработок:

-снизить расход твердого сплава и уменьшить энергоемкость изготовления на режиме синтеза.

Политические

-отраслевые инструкции

-законы о налогообложении

-прочие нормативные акты (указать)

-отношения с иностранными организациями и др.

Этот фактор является в настоящее время является самым значимым для филиала «ЗАИ» потому, что в 2009 году были приняты законы и постановления которыми должно руководствоваться предприятие при расчетах с государством. Сюда можно отнести принятие Налогового Кодекса (Особая часть), повышение ставки НДС до 20%, снижение подоходного налога.

В соответствии с Указом Президента РБ от 9 июня 2005 года №262, филиал «ЗАИ» как резидент СЭЗ реализует товары, на которые распространяется специальный правовой режим. В связи с чем прибыль полученная от реализации освобождается от обложения налогом на прибыль, налог на добавленную стоимость исчисляется по ставке 20%, и уплачивается в размере 50% от подлежащей уплате суммы, не начисляются не уплачиваются местные целевые налоги и сборы.

В декабре 2010 г. намечены выборы президента РБ - это также может отразится на предприятии. Здесь могут быть как положительные сдвиги, так и отрицательные - в зависимости от того, у кого будет большинство голосов. Ожидание перемен во власти всегда негативно сказывается на валютном рынке не в пользу белорусского рубля.

Экономические

- прирост валового внутреннего продукта

-темпы инфляции в стране

-изменение курсов валют

-изменение ставок по кредитам

-уровень безработицы

-изменение платежеспособности клиентов и др.

Огромное влияние на роботу филиала «ЗАИ» оказывает состояние экономики.

Экономический кризис обусловил продолжительный спад промышленного производства. Объем промышленного производства в 2009 году составил 46 % от выпуска продукции в 2008 году. В связи с этим филиал «ЗАИ» вынужден был перейти к 3-х дневной рабочей неделе.

Благодаря продуктивной работе специалистов по сбыту продукции филиала «ЗАИ», а также экономии расходов включаемых в себестоимость продукции (электроэнергии, воды, теплоэнергии и др.) филиал «ЗАИ» у же к октябрю 2010 года может вернутся к обычному режиму работы. (5-ти дневной

Рабочей недели)

Факторы культурного уклада

-тенденции в образе жизни

-тенденции в образовании

-тенденции в выборе карьеры

-тенденции в выборе и получении образования

-общественное мнение

-тенденции в обращении к продуктам и услугам организации и др.

Природные

Сырьевые запасы РБ постепенно истощаются. Это в основном такие запасы как марганец, хром, высококачественные бокситы. В частности для производства алмазного инструмента необходимы такие ресурсы как сталь, железо, олово. Наличие их в РБ весьма ограничено, к тому же необходимые ресурсы не производятся отечественными предприятиями в надлежащем качестве, филиал «ЗАИ» вынужден закупать данное сырье в других странах, что ведет к увеличению себестоимости продукции.

Необходимо сокращать ресурсоемкость продукции.

Анализ влияния факторов на стратегию организации

Анализ основных конкурентов.

Конкуренцию в Республике Беларусь представляет в основном инструмент российского и украинского производства. Более низкие цены по сравнению с конкурентами и продуманная маркетинговая стратегия захвата рынка обеспечат устойчивый сбыт данной продукции. Производителями аналогичной инструмента в Республике Беларусь после филиала «ЗАИ» РАУП «Гомельское ПО «Кристалл» являются ЗАО «Диамант ИПИ» г. Минск, ООО «Ванком» г. Минск, ООО «Диавэй» г. Минск, СООО «БелДистар» г. Лида и ряд научно-исследовательских институтов.

Проанализируем основного конкурента ЗАО «Диамант ИПИ»

Преимущества конкурента

Имеет новое оборудование, сеть собственных складов и магазинов

План действий по уменьшению преимуществ конкурента

Поручить отделу поставок проработку рынка поставщиков алмазного сырья. Службе маркетинга - проработать вопрос приобретения двух станков

Недостатки конкурента

Возможен отпуск недобросовестной сертифицированной продукции.

План действий по недопущению филиалом «ЗАИ» подобных недостатков

Проведение службой маркетинга анкетирования потребителей относительно качества поставляемой продукции

Возможности конкурента по развитию

Поиск в г. Минске и г. Могилеве сильных руководителей представительств

План действий по использованию собственных возможностей по развитию

Службе маркетинга провести 4Р-анализ и выявить перспективные регионы в республике (по динамике за последний год) для открытия в них представительств компании

Угрозы со стороны конкурента

Постоянное удержание самых низких цен на рынке

План действий по нейтрализации угроз со стороны конкурента

Поручить отделу поставок составление плана предложений по дилерству на территории Республики Беларусь некоторых компаний Российской Федерации и Украины. Анализ возможных скидок и отсрочек платежей со стороны поставщиков.

Оценка конкурентоспособности филиала «Завод алмазного инструмента».

Для оценки конкурентоспособности филиала «Завод алмазного инструмента» сопоставим его положение с положением основных конкурентов на изучаемом рынке.

Сопоставление осуществим на основании критериев:

1) Относительная доля рынка.

Процентное соотношение размеров доли рынка филиала «Завод алмазного инструмента» и совокупной доли рынка основных конкурентов.

2) Тенденция доли рынка.

Тенденция доли рынка филиала «Завод алмазного инструмента» 2005-2009 года.

Года

Доля рынка филиала «ЗАИ»

2005

17,2 %

2006

25,7 %

2007

23,6 %

2008

27,4 %

2009

31 %

3) Относительная доходность

Сопоставим относительную доходность деятельности филиала «Завод алмазного инструмента» с аналогичным средним показателем ЗАО «Диамант ИПИ».

Среднегодовой доход филиала «ЗАИ» за 2005-2009 года

Среднегодовой доход ЗАО «Диамант ИПИ» за 2005-2009 года

Ср. Д =

4) Относительное качество продукции.

Проанализируем относительный уровень качества продукции выпускаемой филиалом «Завод алмазного инструмента» в сопоставлении с аналогичными показателями ЗАО «Диамант ИПИ» с помощью анкетирования потребителей.

5) Относительная стоимость продукции.

Оценим относительную стоимость продукции филиала «Завод алмазного инструмента» в сравнении со средней стоимостью аналогичной продукции ЗАО «Диамант ИПИ».

6) Появление новой продукции.

Определим долю новой продукции, появившейся в арсенале филиала «ЗАИ» в последние пять лет и оценим ее со средним аналогичным показателем ЗАО «Диамант ИПИ».

7) Концентрация клиентов.

Подсчитаем число покупателей, на обслуживание которых приходится 4/5 всего объема деятельности филиала «ЗАИ» и сравним с аналогичным показателем ЗАО «Диамант ИПИ».

8) Относительная капиталоемкость (материалоемкость)

Найдем соотношение материалоемкости деятельности филиала «ЗАИ» и аналогичного показателя ЗАО «Диамант ИПИ». Методом экспертных оценок оценим относительную важность каждого из указанных показателей для деятельности филиала «ЗАИ» по шкале 1 до 5 баллов. Затем дадим оценку конкурентоспособности филиала «ЗАИ» в разрезе данных критериев по пятибалльной шкале от 10 до 50. Все данные занесем в таблицу для расчета конкурентоспособности филиала «ЗАИ».

Таблица 3 - Определение конкурентоспособности филиала «ЗАИ»

Критерии оценки

Относитель-ная важность показателей

Оценка конкурентоспособности организации по отдельным факторам

Расчет

Конкурентоспособность

1. Относительная доля рынка

3. Тенденция доли рынка

4.Относительная доходность

филиала «ЗАИ»

5. Относительное качество продукции

6. Относительная стоимость продукции

7. Появление новой продукции

8. Концентрация покупателей

9. Относительная капиталоемкость

ИТОГО

Из данных приведенной таблицы видно, что общая конкурентоспособность организации оценивается 1230 баллами. Зная максимально возможный балл конкурентоспособности в данных условиях рынка (при неизменном значении оценок относительной важности показателей), можно подсчитать отношение общего уровня конкурентоспособности организации в данный момент к идеальному уровню конкурентоспособности в данных условиях:

Таким образом, данная организация имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, который составляет 77 % от идеального.

Исходя из критериев оценки конкурентоспособности, следует попытаться выявить более конкретизированные, так называемые, ключевые факторы успеха, от которых во многом зависит успех в конкурентной борьбе. Выявленные факторы заносят в таблицу (табл. 4).

Таблица 4 - Оценка ключевых факторов успеха

Факторы

Относительная важность факторов

Относительная сила организации по отдельным факторам

Расчет

Вероятность успешной деятельности организации

1 - 5

10 - 50

1. Уровень продаж

5

30

5 30

150

2. Охват рынка

5

30

5 30

150

3. Развитие дилерской сети

5

30

5 30

150

4. Совершенствование выпускаемых продуктов

5

50

5 50

250

5. Инновации

3

20

3 20

60

6. Развитие систем

4

30

4 30

120

7. Улучшение продвижения товаров и услуг на рынке

5

40

3 40

200

Из данной таблицы видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха для прогрессивной деятельности на конкретном рынке, а также относительная сила организации на данном рынке.

Анализируя полученную информацию, можно с достаточной степенью уверенности сделать вывод о наиболее приемлемых стратегиях развития, а также оценить целесообразность действий организации на изучаемом рынке

2. Оценка опасностей и возможностей

Оценка и разбор факторов микроэкономического и макроэкономического порядка, воздействующих на стратегию организации, подводит базу для выявления тех из них, которые открывают перед организацией новые рыночные возможности, и которые таят в себе внешнюю опасность.

Вписав все указанные факторы в табл.5, приступают к оценке их относительной важности и степени воздействия на организацию, выявляя тем самым появляющиеся рыночные возможности и опасности. При этом степень воздействия на стратегию организации будет оцениваться по 11-балльной шкале от -50 до +50. Отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные - возможностям.

Таблица 5 - Оценка опасностей и возможностей

Факторы

Относительная важность факторов

Степень воздействия на стратегию организации

Расчет

Размер

опасностей/

возможностей

I.Факторы микросреды

1. Внутриорганизационные взаимоотношения

2. Отношения с поставщиками

1. Отношения с посредниками

4. Отношения с конкурентами

5. Отношения с клиентами

6. Отношения с контактными аудиториями

II. Факторы макросреды

1. Демографические

2. Технологические

3. Политические

4. Экономические

5. Факторы культурного уклада

6. Природные

Таблица показывает, что на уровне микросреды наибольшую опасность представляют плохо складывающиеся отношения с контактными аудиториями, а лучшие рыночные возможности открываются под воздействием факторов внутриорганизационных взаимоотношений и отношений с клиентами. На макроэкономическом же уровне большие опасности таятся в воздействии экономических и политических факторов, а лучшие возможности появляются в результате влияния технологических факторов.

Выявленные таким образом опасности и возможности следует обозначить более конкретно. Например, из более детального рассмотрения фактора «Отношения с клиентами», можно выделить такие возможности, как развитие клиентской базы, возможности предложения связанных продуктов и услуг и т.д. Конкретизировав подобным образом все имеющиеся возможности и опасности, можно приступать к сопоставлению их с сильными и слабыми сторонами организации.

Сильные и слабые стороны организации выявляются на основе оценки ключевых факторов успеха (см. табл. 4). Причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности организации, а слабым - минимальные значения.

Соотношение сильных и слабых сторон организации с выявленными возможностями и опасностями производится с использованием формы в виде табл. 6. Необходимо выявить те из указанных показателей, которые имеют экстремальные значения и существенно влияют на стратегию организации. Желательно выбрать их столько, чтобы образовалась квадратная матрица перекрестного влияния.

конкурент стратегия матрица среда

Таблица 6 - Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон организации, возможностей и опасностей

Возможности

Опасности

Всего

Сильные стороны

1

2

3

4

5

Итого

1

2

3

4

5

Итого

Качество услуг

+3

+3

+3

+9

+3

+3

+6

+15

Продвижение услуг

+3

+3

+3

+8

+2

+3

+5

+13

Развитие дилерской сети

+3

+2

+2

+7

0

+2

+2

+9

Слабые стороны

Инновации

-2

-2

-1

-5

-8

Системные возможности

-3

0

-1

-4

-6

Итого

+4

+6

+5

+15

+23

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены