Влияние формальных лидеров на поведение сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие лидерства в управлении организации

2. Формальное и неформальное лидерство

3. Влияние формальных лидеров предприятия на поведение сотрудников

4. Влияние формальных лидеров на поведение сотрудников предприятия ОАО "Челябвтормет"

4.1 Характеристика объекта исследования

4.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию влияния формальных лидеров на поведение сотрудников предприятия ОАО "Челябвтормет"

Заключение

Библиографический список

Введение

Тема лидерства всегда была, есть и будет одной из самых животрепещущих тем, занимающих умы не одного десятка поколений мудрецов: практиков и теоретиков.

Она была интересна во все времена, не потеряла своей актуальности и в наши дни. Умение объединять людей во имя общей цели, вести за собой хоть "на край света", убедить в реальности светлого будущего - вот главные характеристики настоящего лидера. Я считаю, что если бы не такое явление как лидерство, люди до сих пор бы жили в каменном веке. Потому что только с помощью организации труда мы смогли добиться всего того, что имеем на сегодняшний день.

Не смотря на то, что вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен, систематичное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. До настоящего времени не сформулированы не только общепризнанные критерии, на основе которых можно выделить лидеров среди остальных членов группы или организации, но и критерии, позволяющие разграничить эффективных и неэффективных лидеров.

Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене. Стогдилл (Stogdill, 1974) отмечал, что определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься.(4) Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие.

Лидерство как специфичный тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействие в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагают наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношение "начальник-подчиненный", свойственное традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер-последователь". Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

1. Понятие лидерства в управлении организации

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства, так как она приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений. Существует достаточно много определений данного понятия:

Ш это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели;

Ш лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели;

Ш лидерство - это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджерам;

Ш лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленной на побуждение людей к достижению общих целей;

Ш лидерство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали правильные вещи, а управление на том, чтобы люди делали эти вещи правильно.

2. Формальное и неформальное лидерство

С развитием институциональных форм общественной жизни стали различать лидерство формальное и неформальное. Формальный лидер назначается или избирается в соответствии с установленной процедурой, приобретая таким путем официальный статус руководителя. Неформальный лидер -- член группы, наиболее полно в своем поведении отвечающий групповым ценностям и нормам и потому пользующийся наибольшим авторитетом среди своего окружения. Он ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при этом по сравнению с остальными членами более высокий уровень активности.

В связи с наличием формального и неформального лидерства представляется необходимым выяснить различия в содержании понятий "лидер" и "руководитель". На уровне обыденного сознания эти понятия употребляются как синонимы. Однако на уровне научного анализа принято различать роли руководителя и лидера.

Руководитель обладает регламентированными правами и обязанностями по отношению к остальным членам группы, включая и возможность наложения на них официальных санкций. Руководитель не всегда является тем лицом, которое обладает наибольшим реальным авторитетом среди членов группы. Однако несмотря на это, полномочия его в группе остаются теми же. Лидер, который играет центральную роль в выработке и принятии решений, организации деятельности и регулировании отношений в группе, может и не обладать статусом руководителя. Однако такой лидер -- непременно личность, индивидуальность. Он занимает ведущее положение благодаря своим неординарным личностным качествам. В то же время неформальное лидерство нестабильно, его надо постоянно подтверждать. Неформальный лидер имеет больше шансов, чем другие члены группы, быть избранным или назначенным на должность руководителя. Нередко в реальной жизни сочетаются в одном лице формальный и неформальный лидеры, хотя встречается немало и исключений из этого правила.

В западной науке среди имеющихся способов обоснования возникновения лидерства центральное место принадлежит различным его психологическим интерпретациям. Основополагающим при этом у всех авторов является тезис о том, что в основе общественной жизни лежит человеческая психика. Считается, что она первична, определяющая по отношению к явлениям социальной жизни, а человек, по природе своей индивидуалист и собственник, одержим волей к власти.

Так, уже упоминавшийся французский социальный психолог Гюстав Лебон лидерство рассматривал как чисто психологический феномен. Власть лидера, по его мнению, основывается на сознательном или чаще всего бессознательном использовании законов психологии. Все властители мира, считает Лебон, всегда были бессознательными психологами, инстинктивно понимавшими душу толпы. Толпа -- этим термином Лебон обозначал как случайную массу людей, так и социальные секты, касты, классы -- по своей природе не обладает интеллектом и чувством личной ответственности. Поэтому он разрабатывал рецепты, призванные помочь лидерам овладеть толпой. В частности, он советовал при взаимодействии с массами прибегать к сильным выражениям, преувеличивать, утверждать, повторять и никогда не пытаться доказывать им что-либо рассуждениями. Видимо, неправильным было бы абсолютизировать данные рецепты, но нельзя и не видеть, что многие лидеры не без успеха ими пользуются и по сей день.

Пожалуй, наибольшее влияние на современные западные психологические концепции лидерства оказали идеи основоположника психоанализа, австрийского психиатра и психолога Зигмунда Фрейда (1856--1939). Как известно, Фрейд сформулировал тезис о вечном и неразрешимом противоречии между половым влечением, с одной стороны, и цивилизацией -- с другой. Центральным понятием при анализе данного противоречия выступает у него термин сублимация, которым он обозначил психический процесс преобразования, переключения энергии аффективных влечений, прежде всего сексуальных, на цели социальной деятельности и культурного творчества. Разновидностями сублимации, например, могут быть художественное и философское творчество, научная, политическая и спортивная деятельность. Но и при этом оказывается, что заряд психологической энергии не снимается полностью и что он находит обходные пути для своей реализации, оборачиваясь, чаще всего, неврозами. Поэтому, считал Фрейд, зачастую невротиками являются великие люди. Среди влечений таких людей преобладает, по его мнению, стремление в той или иной форме господствовать над людьми.

Последователи Фрейда делят общество на психически нормальных людей, не способных к творчеству, и на лидеров, являющихся, по их мнению, невротиками. Они объясняют, что ориентированными на лидерство людьми движет чувство вины и они ищут облегчения посредством таких механизмов, как обличение других. В детстве многие лидеры пережили крушение определенных надежд и компенсируют комплекс неполноценности тем, что ведут ожесточенную борьбу за власть, за самоутверждение. Сторонники данных концепций лидерства свои положения подкрепляют тем, что ряд политических деятелей, по свидетельствам историков и биографов, были невротиками (Наполеон, Линкольн, Робеспьер, Рузвельт, Пуанкаре, Гитлер, Сталин).

3. Влияние формальных лидеров предприятия на поведение сотрудников

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия.

Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: "Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность".

Организационная культура - это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Элементами организационной культуры являются:

- совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;

- наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды; o технология производства товаров и услуг;

- любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;

- любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной культурой и степенью эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи.

Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.

В соответствии с измерениями "гибкость/индивидуальность" , "стабильность/контроль" и "ориентация на внешнюю/внутреннюю среду" были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура.

2. Иерархическая культура.

3. Рыночная культура.

4. Эдхок- культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление командами.

. Управление межличностными взаимоотношениями.

. Управление развитием человеческих ресурсов.

Для эдхократической организационной культуры характерны: динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов.

Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление инновациями.

. Управление будущим.

. Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации.

Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление координацией.

. Управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле.

Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель:

- победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры - способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление конкуренцией.

. Управление услугами.

. Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

Четыре вида организационной культуры воплощают "чистые" типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют ее деятельность.

Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

- . Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений.

- У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

- . Члены организации не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

4. Влияние формальных лидеров на поведение сотрудников предприятия ОАО "Челябвтормет"

4.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования данной работы выбрано предприятие - ОАО "Челябвтормет".

ОАО "Челябвтормет" создано в октябре 1943 года как специализированное предприятие по заготовке, переработке и реализации лома и отходов черных металлов (является правопреемником челябинского областного производственного управления "Вторчермет" и челябинского завода "Вторчермет").

С 1999 года входит в состав холдинга "Профит". В настоящий момент ОАО "Челябвтормет" является крупнейшим переработчиком и поставщиком металлолома в Уральском регионе.

За 63 года работы предприятием поставлено металлургическому комплексу Челябинской области около 40 миллионов тонн подготовленной металлошихты.

В состав предприятия входят цеха основного производства (заготовительные и перерабатывающие), а также вспомогательные подразделения (железнодорожный, автотранспортный, электрический, энергетический, ремонтно-механический, ремонтно-строительный цеха).

Заготовка лома осуществляется разветвленной сетью приемных пунктов, которых на территории Челябинской области в настоящий момент двадцать четыре.

Предприятие оснащено мощным ломоперерабатывающим, грузоподъемным и транспортным оборудованием, способным перерабатывать все виды металлического лома в объеме до 1,5 миллионов тонн в год: гидравлические прессы Б-1642, СРА-400, CPN-630; гидравлические ножницы НО-340; пресс-ножницы CNS-800, Н-2335; мобильные прессовые установки итальянской фирмы "Colmar" для пакетирования лома; электромостовые и стреловые краны; краны-погрузчики лома, оснащенные грейферными манипуляторами и электромагнитными шайбами; специальные большегрузные ломовозы, а также ломовозы, оснащенные грузоподъемными манипуляторами; немецкие экскаваторы-погрузчики "FUCHS", российские экскаваторы-погрузчики "ЕК" и "ЕТ"; специальные автокраны и многое другое.

Лом, подготовленный в соответствии со всеми требованиями и техническими условиями ГОСТа, отгружается железнодорожным транспортом в адрес металлургических и машиностроительных предприятий.

Основные потребители продукции: ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат", ОАО "Челябинский металлургический комбинат", ОАО "Златоустовский металлургический комбинат", ОАО "Челябинский электрометаллургический комбинат".

ОАО "Челябвтормет" на протяжении ряда лет обеспечивает рост производства и поставок продукции металлургическому комплексу. Так прирост переработки лома в 2006 году к уровню 2005 года составил 14,4 %, а по объему заготовки лома - 18,1 %.

4.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию влияния формальных лидеров на поведение сотрудников предприятия ОАО "Челябвтормет"

формальный лидерство организационный культура

Формальная организация ОАО "Челябвтормет" может быть описана в виде системы подразделений групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника в горизонтальной функциональной структуре называется функцией, в вертикальной властной структуре - статусом.

Формальная организация ОАО "Челябвтормет" стремится к стиранию личностных характеристик людей и использования их в сугубо функциональных целях.

Главные задачи формальной организации ОАО "Челябвтормет"- наиболее рационально организовать выполнение целей и задач.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Исходя из причин вступления в группу, проанализируем некоторые неформальные организации в ОАО "Челябвтормет":

- Принадлежность. На предприятии ОАО "Челябвтормет" люди в основном неформально чаще общаются с теми же, с кем работают каждый день, так как у них много общего. Например, сотруднику из отдела бухгалтерии интересно общаться со своими коллегами, а также коллегами из финансово-экономического отдела. Им лучше понимать друг друга, так как разговаривают на едином профессиональном сленге (например, юридический документ называется "рыба").

- Помощь. Когда новичок приходит на работу в отдел бухгалтерии, главный бухгалтер объясняет ему задания, в течение выполнения своей работы сотрудник постоянно не спрашивает главного бухгалтера, он консультируется у своих коллег. Выполненную работу проверяет главный бухгалтер и спрашивает у нового сотрудника, что было непонятно и комфортно ли сотруднику в новом коллективе. Тем самым, выполняя свою работу и задавая вопросы своим коллегам, новый сотрудник привыкает к новому коллективу.

- Время перерыва на чай официально не прописано, но сотрудники отдела кадров всегда пьют чай в одно и то же время - с девяти до полдесятого.

Общение с директором у сотрудников среднего звена официально и неофициально всегда формальны, что связано с тем, что предприятие занимается металлургией. Поэтому стиль управления - директивный (авторитарный).

- Общение. Каждый человек проводит значительную часть своей жизни на работе, поэтому общение является одной из самых важных характеристик психологического комфорта человека. Отличительной чертой предприятия ОАО "Челябвтормет" являются династии работников. Люди поколениями работают на ОАО "Челябвтормет" и конечно же общаются в неформальной обстановке о своих и своих детей успехах.

- Тесное общение и симпатия. Каждый из сотрудников работает в соей бригаде (если это металлург например) или в кабинете с коллегами по своему делу (например, бухгалтер работает в кабинете бухгалтерии с другими бухгалтерами). Конечно же, сотрудники тесно общаются неформально (в столовой, на перерывах) и обсуждают свои проблемы и успехи, советуются, обсуждают заработную плату и многое другое. Со временем, многие коллеги становятся хорошими друзьями, так как они помогают друг другу и работают для достижения единой цели.

Кроме этого, для сплочения коллектива, на предприятии ОАО "Челябвтормет" каждый вторник и четверг сотрудники могут поиграть в баскетбол. А также проводятся шахматные турниры.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

Заключение

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

Мы рассмотрели формальную и неформальную структуру предприятия ОАО "Челябвтормет". В наше время, одним из самых важных для организации является человеческий ресурс. Для многих людей, психологический климат в компании является более приоритетным, нежели заработная плата. Неформальные отношения очень сильно влияют на работу любого предприятия. Так, при конфликте одного отдела с другим, появляются дополнительные шумы и работа предприятия снижается. Необходимо контролировать неформальные структуры, отслеживать обстановку в каждой из неформальных групп, знать, кто является неформальным лидером. И самое главное, уметь управлять неформальной организацией для достижения общей цели организации, что повысит эффективность работы предприятия в целом и каждого сотрудника в частности.

В своей контрольной работе, я применила полученные знания о формальных и неформальных организациях на предприятии ОАО "Челябвтормет". Я считаю, что эффективному менеджеру необходимо уделять много внимания как формальным, так и неформальным организациям в компании, чтобы предприятие было более конкурентоспособно и достигало целей.

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ТК Велби. - 2006. - 504 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: Экономистъ, 2007. - 670 с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - пер. с англ. - 6-е изд. - СПб.: Издательство "Питер", 2006. - 864 с.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. -- М.: Инфра-М, 2006. -- 512 с.

5. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс; пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 692 с.

6. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие / Лори Маллинз; пер. с англ. Т. Цеханович и др. - Мн.: Новое знание, 2008. - 1039 с.: ил.

7. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 с.

8. Робинс, С.П. Менеджмент / С.П. Робинс, М. Коултер. -- Изд. 7-е. -- Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2008. -- 880 с.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: 2006.- 416 с.

10. Управление организацией: учебник для вузов / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 669 с.

Размещено на Allbest.ru