Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.

Объектом работы являются организационная структура управления.

Предметом являются линейная организационная структура управления.

Линейный тип организационной структуры управления является актуальной в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством, при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

Целью работы является использование линейной структуры управления в Министерстве Промышленности РС(Я).

В рамках достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие, сущность, принципы организационной структуры управления.

2) Изучить типы организационной структуры управления.

3) Изучить виды организационной структуры управления.

4)Объяснить выбор линейной структуры управления в Министерстве Промышленности РС(Я).

Теоретическая и методологическая основой работы для написания работы по теме "Особенности преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления" послужили учебное пособие (Большаков А. С. “Менеджмент”) и справочная литература.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.



1.2 Принципы организационной структуры управления

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур. Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления -- отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ -- форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.

Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые -- это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых -- свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом -- менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Принципы организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

· принцип иерархичности уровней управления -- каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· принцип целеполагания -- ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

· принцип соответствия -- в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры -- с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

· принцип разделения труда -- ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

· принцип ограничения полномочий -- полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

· принцип адаптации -- ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.



2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1 Иерархические структуры

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения 4, С.83:

1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

2.2 Органический тип структуры

Данный тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей 4, С.91.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным



3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

3.1 Линейная структура

организационный структура управление линейный

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1) 3, С.57. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 3, С. 54.

		Руководитель
Линейный руководитель		Линейный руководитель
Исполнитель 1	Исполнитель 2		Исполнитель 1	Исполнитель 2

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 3, С.58. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения 2, С.55.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 3, С.58.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять 2, С.55.

3.2 Функциональная структура

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) 2, С.88.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

		Руководитель
Функциональные органы управления		Функциональные органы управления		Функциональные органы управления
Испол-нитель 1		Испол-нитель 2		Испол-нитель 3		Испол-нитель 4		Испол-нитель 5		Испол-нитель 6

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства 3, С.29.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей 2, С.56.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений 3, С.60.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. 3, С.59.

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2, С.56.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. 3, С.59.

Также к числу недостатков можно отнести 2, С.57:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

		Руководитель
Функциональные органы управления (функциональные руководители) 1		Линейные органы управления		Функциональные органы управления (функциональные руководители) 2
Испол-нитель 1		Испол-нитель 2		Испол-нитель 3		Испол-нитель 4		Испол-нитель 5		Испол-нитель 6

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Основу Линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) 4, С.83. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) 3, С.59.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом 3, С.60.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники 4,С.85.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом 1, С.98.

Недостатки усугубляются на практике за счет 1, С.99:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.



3.3 Линейно-штабная структура

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4) 1, С.99.

		Руководитель организации		Штаб руководителя организации
	Руководитель подразделения			Руководитель подразделения
Штаб руководителя подразделения		Штаб руководителя подразделения

Рисунок 4 - Линейно-штабная структура

развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4) 1, С.99.

Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.



4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В МИНИСТЕРСТВЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РС(Я)

4.1 Основные задачи и функции Министерства промышленности РС(Я)

Министерство промышленности Республики Саха (Якутия) (далее - Министерство) является органом исполнительной власти Республики Саха (Якутия), проводящим государственную политику, осуществляющим межотраслевую координацию и государственное регулирование в области топливной, горнорудной, алмазообрабатывающей и ювелирной отраслей промышленности и камнеобрабатывающего производства на территории Республики Саха (Якутия). Разработка и формирование государственной промышленной политики, совершенствование механизмов и форм ее реализации в целях обеспечения устойчивого развития, содействия развитию рыночных отношений, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции в курируемых Министерством отраслях промышленности: топливной, горнорудной, алмазообрабатывающей и ювелирной, камнеобрабатывающем производстве.

Основными задачами Министерства являются:

- Взаимодействие с республиканскими, федеральными органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации по вопросам, относящимся к компетенции Министерства.

- Разработка совместно с Министерством экономического развития Республики Саха (Якутия) прогнозов, государственных и республиканских программ развития курируемых отраслей промышленности.

- Проведение государственной политики в области реформирования государственных унитарных предприятий и хозяйствующих обществ с долей государственной собственности, превышающей 50% уставного капитала (далее субъектов государственного сектора экономики), находящихся в ведении Министерства, направленной на финансово-хозяйственное оздоровление.

- Развитие курируемых отраслей промышленности при условии обеспечения государственной безопасности, сохранения окружающей среды.

- Проведение государственной кадровой политики в субъектах государственного сектора экономики курируемых отраслей промышленности и на государственной службе.

- Разработка совместно с заинтересованными ведомствами, в пределах компетенции Министерства, предложений по развитию международных связей в интересах республики и Российской Федерации.

Министерство выполняет следующие функции:

- Обеспечивает координацию деятельности по формированию государственной промышленной политики, участвует в разработке в установленном порядке основных направлений развития курируемых отраслей промышленности на среднесрочный и долгосрочный периоды.

- Разрабатывает предложения по проектам Плана действий Правительства Республики Саха (Якутия), а также обеспечивает выполнение решений Президента и Правительства Республики Саха (Якутия) в части вопросов, находящихся в компетенции Министерства.

- Организует экспертизу, рассмотрение и утверждение предпроектных решений, проектов и программ в области деятельности курируемых отраслей промышленности.

- Участвует в подготовке законопроектов и других нормативных актов по вопросам, относящимся к компетенции Министерства, для внесения их на рассмотрение Президента и Правительства Республики Саха (Якутия).

- Осуществляет мониторинг федерального законодательства и ревизию нормативных правовых актов Республики Саха (Якутия), связанных с деятельностью Министерства, на предмет соответствия федеральному законодательству и вновь принятым нормативным правовым актам.

- Осуществляет антикоррупционную экспертизу ведомственных нормативных правовых актов Республики Саха (Якутия) по вопросам компетенции Министерства.

- Организует совместно с Министерством экономического развития Республики Саха (Якутия) контроль за реализацией мероприятий государственных и республиканских программ развития курируемых отраслей промышленности.

- Представляет интересы Республики Саха (Якутия) в пределах своей компетенции на федеральном и международном уровнях.

- Представляет в установленном порядке в Министерство имущественных отношений Республики Саха (Якутия) предложения по кандидатурам представителей государства в органы управления и контроля, кандидатуру единоличного исполнительного органа акционерных обществ, акции которых находятся в собственности государства.

- Обеспечивает совместно с соответствующими органами исполнительной власти регулирование и контроль использования государственного имущества на предприятиях курируемых отраслей промышленности.

- Организует балансовые комиссии по вопросам экономической эффективности субъектов государственного сектора экономики для составления планов и анализа их финансово-хозяйственной деятельности, определения размера части прибыли государственных унитарных предприятий и ее перечисления в республиканский бюджет, отчета руководителей этих предприятий.

- Совместно с заинтересованными ведомствами готовит предложения по созданию предприятий в курируемых отраслях промышленности для обеспечения роста доходной части бюджета республики.

- Организует рассмотрение итогов и планов финансово-хозяйственной деятельности крупных и средних курируемых предприятий всех форм собственности.

-Участвует в пределах своей компетенции в проведении анализа, оценки и отбора инвестиционных проектов и в формировании инвестиционной политики в курируемых отраслях промышленности.

- Участвует в разработке и прогнозировании топливно-энергетического баланса Республики Саха (Якутия) по видам топлива, источникам энергии, месторождениям и потребителям.

- Осуществляет согласование программ по добыче золота и других благородных, цветных металлов и прогноза основных показателей предприятий, добывающих благородные и цветные металлы.

- Участвует в подготовке договоров о разграничении предметов ведения и полномочий между федеральными и республиканскими органами государственной власти, осуществляет контроль за соблюдением договоров.

- Содействует созданию условий для продвижения конкурентоспособной продукции за пределы республики и на экспорт.

- Участвует в формировании заказа на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, имеющих фундаментальное и приоритетное прикладное значение для курируемых отраслей.

- Участвует в формировании плана геологоразведочных работ, финансируемых из средств бюджета и средств курируемых предприятий.

- Координирует работу по размещению на территории Республики Саха (Якутия) объектов производственного назначения, относящихся к ведению Министерства.

- Участвует в подготовке проекта генерального соглашения между Правительством Республики Саха (Якутия), профсоюзами и работодателями, принимает участие в отраслевых тарифных соглашениях и осуществляет контроль за их реализацией в пределах своей компетенции.

- Согласовывает учредительные документы субъектов государственного сектора экономики.

- Вырабатывает предложения по совершенствованию деятельности субъектов государственного сектора экономики, их реорганизации, реформированию, реструктуризации, ликвидации, участвует в работе ликвидационных комиссий и организаций.

- Разрабатывает и заключает Соглашения о сотрудничестве между Министерством и органами местного самоуправления, хозяйствующими субъектами, не имеющими доли государства в уставном капитале.

- Организует и обеспечивает мобилизационную подготовку и мобилизацию в Министерстве, его подведомственных учреждениях.

- Выполняет функции государственного заказчика при подготовке и реализации целевых программ развития курируемых отраслей промышленности, разрабатывает и реализует меры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, включая разработку и выполнение отдельных разделов в соответствующих государственных и/или ведомственных целевых программах, в установленной сфере деятельности.

- Функции Министерства могут быть расширены и ограничены по решению Президента и Правительства Республики Саха (Якутия).

- Разрабатывает и реализует меры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, включая разработку и выполнение отдельных разделов в соответствующих государственных и/или ведомственных целевых программ в установленной сфере деятельности.

4.2 Линейная организационная структура в Министерстве промышленности РС(Я).

В Министерстве промышленности РС(Я) применяется линейная форма организационной структуры. Чтобы удостоверится в целесообразности использования линейной организационной структуры в данной организации с учетом возложенных задач и функций Министерстве промышленности РС(Я).

Рассмотрим примеры:

1) Многолинейной (функциональной) системы управления.

2) Линейно-штабной структуры управления.

3) Линейная структура управления.

Многолинейная (функциональная) система управления.

Рисунок 5 - Многолинейная (функциональная) система управления

Таблица 1 - Преимущества и недостатки многолинейной (функциональной) системы управления

Преимущества	Недостатки
1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	1) Сложность подготовки и согласования решений;
2) Быстрая коммуникация;	2) Отсутствие единого руководства;
3) Разгрузка высшего руководства;	3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;
4) Профессиональная специализация руководителя.	4) Сложность отсутствия контроля;
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.



Линейно-штабная структура управления.

Рисунок 6 - Линейно-штабная структура управления

Таблица 2 - Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) Снижение загрузки линейных руководителей;	1) Увеличение штатов за счет штабных структур;
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
3) Улучшение горизонтальной координации;	3) Сложность вертикальных коммуникаций;
4) Баланс функционального и линейного руководства.	4) Нечеткость процедур принятия решений.



Линейная структура управления

Рисунок 7 - Линейная структура управления

Таблица 3 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;	1) Высокие профессиональные требования к руководителю;
2) Простой контроль;	2) Сложные коммуникации между исполнителями;
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;	3) Низкий уровень специализации руководителей;
4) Простые иерархические коммуникации;	4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
5) Персонифицированная ответственность.	5) Перегрузка руководителя.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, что для Министерства РС(Я) является большим плюсом т.к обязанности, права и ответственность четко определены президентом РС(Я).

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, что является не существенным для государственного исполнительного органа.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Применение линейной структуры в Министерстве промышленности РС(Я), определяется четким разграничением ответственности и компетенции, что важно для исполнительного органа власти. И так как линейная организационная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». «ГАУ». 1993г.- 234 с.

2. Большаков А. С. «Менеджмент». «Издательство "Питер"», 2000 г.-160 с.

3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». «ГНОМ - пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.- 154с.

4. Воронина Э.М. «Менеджмент предприятия и организации». «Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права». 2003 г. - 181 с.

5. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. «Менеджмент». Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. 2003 г.-70 с.

6. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». «Новое знание», 2000 г.- 342 с.

Размещено на Allbest.ru