Построение организационной структуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

По предмету: «Менеджмент»

На тему: «Построение организационной структуры предприятия»

Содержание

Введение

1. Общая характеристика деятельности ОАО «Лебединский ГОК»

1.1 Основные цели предприятия

1.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2. Выбор и анализ структуры управления

3. Разделение полномочий и функций в аппарате управления

4. Централизация власти

5. Должностные инструкции групп управления

6. Эффективность применения существующей организационной структуры управления

Выводы и рекомендации

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы контрольной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики состояние предприятия и его развитие во многом зависят от организационной структуры управления.

Данная контрольная работа нацелена на то, чтобы умело и грамотно оценить эффективность организационной структуры предприятия.

Объектом исследования данной контрольной работы является ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат», который успешно функционирует уже много лет, имеет большой опыт работы с различными отечественными и зарубежными фирмами.

Предметом исследования является - проектирование организационной структуры ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат».

Цель контрольной работы - изучение организационной структуры предприятия и ее эффективность.

Задачи, решаемые для достижения поставленной цели:

- определение миссии и основные направления деятельности предприятия;

- анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- выбор и анализ структуры управления;

- разделение полномочий и функций в аппарате управления;

- должностные инструкции групп управления,

- эффективность применения существующей организационной структуры.

Методы исследования, которые были использованы в процессе работы для решения сформулированных выше задач:

- метод анализа, сопоставления и систематизации изучаемых источников;

- метод обобщения используемых материалов.

Для раскрытия темы контрольной работы были использованы основные нормативные документы Российской Федерации, различные учебники по предмету «Менеджмент», Устав, структура ОАО « ЛГОК».

1. Общая характеристика деятельности ОАО «Лебединский ГОК»

1.1 Основные цели предприятия

управление полномочие должностной власть

ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат» - это крупнейшее в России и мире предприятие по производству высококачественного железнорудного сырья для металлургии.

В настоящее время на комбинате работает более 10000 человек.

Рыночные условия, в которых работает комбинат, потребовали перехода кадровой службы на новые кадровые технологии, начинающие с выработки кадровых решений высшими управленческими органами комбината.

Комбинат наладил устойчивые связи с потребителями железнорудной продукции и завоевал стабильные рынки сбыта. Повышенный спрос на продукцию и отсутствие проблем со сбытом обусловлены высоким качеством железнорудного сырья, отсутствием в нем вредных для металлургии примесей, гибкостью технологической системы производства, позволяющей производить не имеющую аналогов на российском рынке продукцию в соответствии с требованиями потребителя и изменением конъюнктуры рынка.

Комбинат является многопрофильным предприятием. Кроме железнорудного концентрата комбинат производит высококачественные железнорудные окатыши, в 1999 году начато производство металлизированных брикетов с содержанием железа 92-95%.

Постоянными потребителями железнорудного сырья на протяжении многих лет являются Новолипецкий МК, Магнитогорский МК, АО «Мечел», АО «НОСТА», Северосталь, Оскольский ОЭМ.

Продукция ОАО «Лебединского ГОКа» пользуется на рынке стабильным повышенным спросом. До 40% железнорудной продукции комбината экспортируется в Европу и страны Ближнего Востока.

По оценкам экспертов горной промышленности, комбинат является наиболее перспективным предприятием железнорудной базы центрального региона России с точки зрения наращивания добывающих и обогатительных мощностей.

ОАО «Лебединский ГОК» как и любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Лучший способ выявить всех конкурентов - это произвести менеджментское исследование основанное на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

ОАО «Лебединский ГОК» - одно из немногих предприятий, которое не просто улучшает качество продукции, используя уникальные технологии, но и расширяет свое производство, обеспечивая международный и внутренний рынок металлургическим сырьем.

Таблица 1. Продукция предприятия.

Наименование продукции	Массовая доля железа
1.Железорудный концентрат	менее 69,5%
2.Концентрат железорудный	более 69,5%
3.Неофлюсованные окатыши	менее 66,5%
4.Офлюсованные окатыши	более 66,5%
5.Горячебрикетированное железо	общего более 90% степенью металлизации более 92%

Потенциальными конкурентами предприятия являются:

1. Стойленский горно-обогатительный комбинат.

2. Михайловский горно-обогатительный комбинат.

3. Комбинат КМАруда

Таблица 2. Качество продукции конкурентов

Конкуренты	Продукция	Сравнимое качество
Стойленский ГОК	Железорудный концентрат	одинаковое
	Окатыши	Не производят
	Горячебрикетированное железо	Не производят
Михайловский ГОК	Концентрат	ниже
	Окатыши	Не производят
	Горячебрикетированное железо	Не производят
Комбинат КМАруда	коцентрат	ниже
	окатыши	Не производят
	горячебрикетированное железо	Не производят

Ассортимент продукции - это ее объем, качество, структура в соотношении отдельных видов в выпуске продукции предприятия.

Процесс создания, развития нового продукта связан с выполнением ряда обязательных работ менеджера по сбору и анализу источников идей, их альтернативному отбору, разработке модного и привлекательного дизайна, проверке реакции потребителя на продукт и проработке коммерциализации, т.е. схеме поступления готового продукта на рынок с соответствующей рекламой и установлением цен.

На различных этапах развития продукта возникают различные эффекты, требующие инвестиций или образующие прибыль от реализации продукции на протяжении его жизненного цикла.

Лебединский ГОК наладил устойчивые связи с потребителями железнорудной продукции и завоевал стабильные рынки сбыта. Повышенный спрос на продукцию и отсутствие сбытовых проблем у комбината обусловлены:

- высоким качеством продукции, как по содержанию железа, так и отсутствию вредных для металлургии примесей;

- отсутствием аналогов по качеству продукции на российском рынке;

- гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителя;

- широким ассортиментом железнорудной продукции;

- удобным для российского потребителя географическим положением.

На внутреннем рынке основными потребителями являются: ОАО «НЛМК», ОАО «Мечел», ОАО «НОСТА», ОАО «ММК», АК «Тулачермет», АО ЛМК «Свободный Сокол», ОАО «ОЭМК». Стабильным потребителем железнорудного концентрата-пульпы является ОАО «ОЭМК», потребляющий 21% от товарной продукции внутреннего ранка.

Партнерами и основными покупателями продукции на внешнем рынке выступают фирмы: «ЛебГОК Трейдинг АГ», Швейцария; «Булмайн Глобал Метал Трейдинг Лимитед», Ирландия; «Оскмет АГ», Швейцария.

Нашими лучшими зарубежными партнерами - металлургическими комбинатами являются: Алчевский МК; МК «Дунайварош», Венгрия; МК «Кошице», Словакия; МК «Азовсталь»; МК Хута им. Т.Сендзимира, Польша.

География рынка сбыта железнорудной продукции на экспорт существенно расширяется, в том числе за счет увеличения объемов продаж брикетов железной руды. Начало планомерных поставок брикетов позволило комбинату разместить свою продукцию без потери традиционных рынков сбыта в Восточной Европе и занять свое место на принципиально новых рынках Западной Европы, США и Юго-Восточной Азии.

Внешние угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие можно распределить так:

Экономические факторы - предприятие должно следить за состоянием экономики, диагностировать и оценивать некоторые факторы окружающей среды, которые могут пагубно влиять на организацию:

- темпы инфляции;

- уровень занятости;

- стабильность доллара США.

Политические факторы - правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах. Поэтому для предприятий разумно следить за политической деятельностью, за нормативными документами местных органов, федерального правительства, ограничениями по найму рабочей силы, возможностью получения ссуды и так далее. Рыночные факторы - анализ различных факторов, представляет область беспокойства для организаций из-за своей переменчивости: демографические условия, жизненные циклы изделий, распределение доходов населения - дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позиции по отношению к конкурентам. Технологические факторы - их анализ может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров (услуг), изменения в технологии средств связи.

Международные факторы - большинство предприятий действуют на международном рынке. Для достижения успеха руководство должно конструировать и оценивать изменение валютного курса, деятельность иностранных картелей и другое.

Факторы конкуренции - руководству необходимо провести анализ будущих целей конкурентов, оценивать их текущую стратегию, сильные и слабые стороны.

Факторы социального поведения - включают меняющие ожидания, отношения и нравы общества, чувства по отношению к правительству, роль в обществе национальных меньшинств и так далее.

Предприятие не может не считаться с условиями внешней среды, поскольку в этом случае оно не добьется успеха.

Пред руководителем предприятия во внешних условиях стоит задача предугадать ряд рисков и момент из возникновения, а после этого разработать меры по их сокращению и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

2. Выбор и анализ структуры управления

Производство ОАО «Лебединский ГОК» оснащено передовыми технологиями современной металлургии: буровзрывных работ, обогащения, окомкования, подготовки концентрата для металлизированных брикетов, что позволяет предприятию отгружать металлургам высококачественную железнорудную продукцию. Структура ОАО «Лебединский ГОК» представлена в приложении №1.

В состав ОАО «Лебединский ГОК» входят различные производственные подразделения: фабрики, управления, цеха, участки, обслуживающие хозяйства, органы управления и организации по обслуживанию работников предприятия.

Структуру данного предприятия характеризуют основные, вспомогательные и обслуживающие звенья.

Основным звеном являются фабрики, управления, заводы в которых производится основная продукция по профилю предприятия. К числу вспомогательных единиц относятся производства, которые не участвуют непосредственно в процессе производства продукции. К подразделениям по обслуживанию основного и вспомогательного производства относятся складские и транспортные подразделения, общепит и управление социального развития.

ОАО «Лебединский ГОК» имеет линейно-функциональную структуру, которая, в свою очередь, имеет ряд преимуществ и недостатков. Но, несмотря на все недостатки и преимущества, в настоящее время линейно - функциональные структуры и их фрагменты распространены во многих отраслях народного хозяйства.

Преимущества организационной структур:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

-освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

-возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решения, как правило, не участвует в его реализации.

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденции к чрезмерной централизации.

Важной характеристикой деятельности основных функциональных блоков и подразделений предприятия является также дерево целей.

Дерево целей предприятия ОАО «Лебединский ГОК» выглядит следующим образом:

Рис.1.Дерево целей предприятия ОАО «Лебединский ГОК».

0.Главная цель - удовлетворение потребностей потребителей высококачественной продукцией при эффективном использовании собственных ресурсов.

1.Производственная цель - выпуск металла продукции в соответствии с заказами потребителей в установленные сроки.

2.Научно-техническая цель - внедрения достижений науки и техники в производство.

3.Социальная цель - планомерное и пропорциональное развитие коллектива предприятия.

4.Экономическая цель - обеспечение максимальной эффективности производства.

5.Цели развития - обеспечение пропорционального эффективного развития потенциала предприятия.

Производственная цель конкретизируется в:

1.1. Обеспечение рациональной организации производственного процесса при экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

1.2. Организация необходимого ремонтно-эксплуатационного обслуживания.

1.3. Повышение качества выпускаемой продукции.

1.4. Совершенствование управлением производства.

1.5. Обеспечение охраны окружающей среды.

Научно-техническая цель состоит из следующих подцелей:

2.1.Обеспечение внедрения конкурентоспособных технологий.

2.2.Совершенствование технологической подготовки производства.

2.3.Увеличение жизненного цикла изделия.

2.4.Обеспечение внедрения планов научно-исследовательских работ по механизации и автоматизации производства.

2.5.Организация систематического анализа прогрессивности действующих технологических процессов и их совершенствование в целях повышения производительности труда, улучшения качества, снижения себестоимости продукции.

Социальная цель включает в себя:

3.1.Обеспечение развития творческой инициативы трудящихся.

3.2.Мобилизация сил коллектива на решение научно-технических и социально-экономических задач.

3.3.Усиление ответственности коллектива за конечные результаты работы.

3.4.Проведение политики повышения конкурентоспособности продукции, повышение на предприятии организованности, дисциплины.

Экономическая цель конкретизируется в:

4.1.Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

4.2.Планирование перспективных планов деятельности организации.

4.3.Внедрение экономических методов управления подразделениями предприятия (планирование, учет и стимулирование).

4.4. Контроль выполнения финансовых показателей, соблюдение кассовой дисциплины, своевременность поступления денежных средств, расчеты с поставщиками и т.д.

4.5.Обеспечение и обслуживание работ руководителя организации.

Цели развития состоят из следующих подцелей:

5.1.Организация работы по развитию рационализаторства и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышение результативности производства.

5.2.Совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений.

5.3.Организация разработки проектно-технической документации, изготовления и испытания опытных образцов.

3. Разделение полномочий и функций в аппарате управления

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий комбинат. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, зам. генерального директора по имуществу, зам. генерального директора по экономике и финансам - финансовый директор, главный инженер, зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам, юридическое управление.

Финансовому директору подчиняются: финансовое, экономическое, аналитическое управления, отдел цен, управление по закупкам, управление сопровождения продаж.

Зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам подчиняются: управление по кадрам, управление социального развития, управление делами.

Главному инженеру подчиняются: заместители главного инженера по перспективному развитию, по горному комплексу, по фабричному комплексу, по производству, по автотранспорту, по железнодорожному транспорту, главные механик, электрик, начальник управления капитального строительства и ремонтов, начальник управления охраны труда и промышленной безопасности.

Главными функциями высшего руководства являются менеджерская информация по:

- выработке генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия, исходя из основных направлений хозяйственной деятельности;

- определению структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификацию производственных программ;

- слиянию и поглощению;

- осуществлению внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

- контролем за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим уровнем, оценка его управленческой деятельности и многие другие.

Функции среднего уровня управления сводятся к маркетингу, планированию, координации, учету и контролю, руководству обеспечением научно-технической и производственно - сбытовой деятельности в масштабах всего предприятия. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном управления.

Аппарат служб среднего уровня зависит от размеров и характера деятельности предприятия, а также от степени сложности ее организационной структуры.

Средний управленческий уровень, объединяет руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики.

Линейные руководители низшего уровня имеют право принимать решения в установленных рамках. Линейный менеджер имеет право на повышение уровня и квалификации работников.

Низший производственно-технический уровень объединяет руководителей низшего звена, находящихся непосредственно над рабочими.

Руководителей низшего звена называют оперативными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми ресурсами и за работу с людьми.

4. Централизация власти

ОАО «Лебединский ГОК» открытое акционерное общество, управление которым осуществляется собранием акционеров.

Аппарат управления можно разбить на 3 уровня: высший уровень - включающий совет директоров; средний уровень представленный центральными службами; низший уровень - оперативно-хозяйственные подразделения. Между уровнями управления происходит разграничение функций: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров выбирается на общем собрании акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом предприятия и в последующем может изменяться. Совет директоров играет еще и связующую, координирующую роль, согласовывает и увязывает между собой деятельность различных служб на разных уровнях. Обеспечивает проведение единой линии в руководстве предприятия.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Централизация означает высокий уровень концентрации полномочий и ответственности на высшем уровне управления, а децентрализация - равномерное распределение полномочий по принятию важных решений между уровнями управления.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Характеристика централизованной организации:

1) Высокий уровень контроля за работой подчиненных.

2) Большое количество решений, принимаемых на вышестоящих уровнях управления.

Преимущества централизации:

1) Улучшает взаимодействие и контроль за действиями подчиненных.

2) Снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

3) Позволяет более эффективно использовать персонал аппарата управления.

4) Снижает вероятность, что подразделения начнут расти в ущерб организации.

5. Должностные инструкции групп управления

Рассмотрим должностные инструкции работников финансового отдела металлургического предприятия ОАО «Лебединский ГОК».

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ЗАВЕДУЮЩЕГО СЕКТОРОМ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ И РЕВИЗИИ ГЛАВНОЙ БУХГАЛТЕРИИ

Заведующий сектором финансового контроля и ревизии не посредственно подчиняется главному бухгалтеру.

Обязанности:

1.Составлять проекты планов контрольно-ревизионной работы.

2.Проводить документальные ревизии и тематические проверки в подразделениях предприятия в соответствии с утвержденными планами по вопросам сохранности собственности, правильного и экономного расходования денежных средств и материальных ценностей, выявления недостач, растрат и хищений, правильности расходования фонда оплаты труда, исчисления и выдачи премий, вознаграждений и пособий, соблюдения штатной дисциплины, должностных окладов, смет общехозяйственных расходов, соблюдения финансовой и платежной дисциплины.

Составлять периодическую отчетность о выполнении плана ревизий.

Подготавливать предложения по устранению выявленных ревизиями и проверками нарушений, разрабатывать мероприятия по укреплению на предприятиях дисциплины в расходовании материальных, финансовых и других ресурсов и осуществлению строжайшего режима экономии, сохранности собственности.

Разрабатывать инструкции, положения, методические указания о порядке проведения ревизий и тематических проверок на предприятии.

Контролировать своевременность выявления недостач, растрат, хищений, а также правильность списания ценностей по аннулированным заказам.

Использовать ПЭВМ и ЭВМ для повышения качества и производительности выполняемых работ.

Права:

Докладывать главному бухгалтеру о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЭКОНОМИСТА ПО ФИНАНСОВОЙ РАБОТЕ

Экономист по финансовой работе непосредственно подчиняется начальнику финансового отдела.

Обязанности:

Принимать участие в разработке проектов перспективных и текущих финансовых планов, выполнять необходимые расчеты к ним, доводить показатели плана до подразделений предприятия.

Определять потребность предприятия во всех видах кредита, источников финансирования планов технического перевооружения и реконструкции предприятия.

Осуществлять контроль за выполнением финансового и кредитного плана.

3.Принимать участие в разработке планов производства и реализации продукции, работ (услуг).

4.Принимать участие в разработке нормативов оборотных средств по видам сырья, материалов и других товарно-материальных ценностей и затрат.

Определять размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения с бюджетом, составлять балансы доходов и расходов, кассовые планы и кредитные заявки.

Оформлять всю необходимую банковскую документацию.

Контролировать выполнение финансовых показателей, соблюдение кассовой дисциплины, своевременность поступления де нежных средств, расчеты с поставщиками.

Вести переписку по рекламационным счетам поставщиков, а также по счетам, не оплаченным в установленные сроки.

Участвовать в разработке и внедрении предложений по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия, улучшению использования оборотных средств целевых поступлений из государственного бюджета, предупреждению образования и ликвидации излишних запасов материальных ценностей.

Вести учет выполнения плана по реализации продукции, плана по прибыли, поступлений доходов, погашения кредиторской задолженности, наличия средств на счетах в банке.

Подготавливать отчетность о выполнении финансового плана по формам и в сроки, установленные Госкомстатом РФ.

Права:

Докладывать руководству финансового отдела о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ЭКОНОМИСТА ПО АНАЛИЗУ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Экономист по анализу хозяйственной деятельности непосредственно подчиняется главному бухгалтеру или руководителю соответствующего подразделения главной бухгалтерии.

Обязанности:

1. Проводить комплексный анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений.

Подготавливать предложения по устранению недостатков в расходовании средств, повышению эффективности производства.

Принимать участие в разработке и оказывать содействие во внедрении экономических методов управления подразделениями предприятия (планирование, учет и стимулирование).

Изучать передовой опыт организации бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности.

Проводить работу по применению ПЭВМ и ЭВМ для повышения качества и производительности выполняемых работ.

Выполнять нерегламентные расчеты, своевременно вносить необходимые изменения в справочную и нормативную информацию.

Права:

Докладывать руководству главной бухгалтерии о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связан ной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СЕКРЕТАРЯ-МАШИНИСТКИ

Секретарь-машинистка непосредственно подчиняется руководителю предприятия или подразделения.

Обязанности:

1. Выполнять технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделений.

Принимать и передавать телефонограммы, записывать и до водить до сведения руководителя принятые сообщения, организовывать телефонные переговоры.

Получать от подразделений или исполнителей необходимую руководителю информацию, вызывать по его поручению работников.

Подготавливать заседания и совещания, проводимые руководителем, вести и оформлять протоколы.

Обеспечивать рабочее место руководителя необходимыми канцелярскими принадлежностями, средствами организационной техники, создавать условия, способствующие его эффективной работе.

Выполнять печатные работы.

Принимать и передавать информацию по приемно-переговорным устройствам.

Выполнять все необходимые работы по делопроизводству, принимать корреспонденцию, систематизировать ее, передавать ее адресатам, следить за сроками выполнения поручений руководителя.

Принимать документы на подпись руководителя и личные заявления работников.

Организовывать прием посетителей, содействовать оперативности рассмотрения просьб и предложения работников.

Формировать дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивать их сохранность, сдавать в установленные сроки в архив.

Подготавливать документы для тиражирования и их размножения с помощью современных средств оргтехники.

Использовать ПЭВМ для повышения качества и производительности выполняемых работ.

Права:

Докладывать руководителю о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

6. Эффективность применения существующей организационной структуры управления

Для того, чтобы линейно-функциональная структура управления была эффективной должны выполняться следующие требования:

1). Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2). Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3). Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4). Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5). Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6). Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Выводы и рекомендации

Организационная структура предприятия считается эффективной, если она отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

Во - первых, структура должна быть эффективной, т.е. должна наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во- вторых, организационная структура должна быть экономичной, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Практическая часть контрольной работы сформирована на примере работы ОАО «Лебединский ГОК».

В контрольной работе отражены генеральная - получение прибыли, главные цели ОАО «ЛГОК»:

1.производственная - выпуск и реализация продукции в соответствии с заказами и сроками;

2. научно-техническая - внедрение достижений современной науки и техники в производство;

3.экономическая - обеспечить максимальную эффективность производства;

В контрольной работе рассмотрены следующие вопросы:

- проведен анализ внешней коммерческой среды предприятия, выбор и анализ структуры,

- разделение полномочий и функций в аппарате управления, централизация власти,

- должностные инструкции работников финансового отдела.

ОАО «Лебединский ГОК» является одним из ведущих предприятий России по производству железнорудной продукции.

Обладая уникальной сырьевой базой, обеспечивающей работу предприятия на срок более 200 лет, и современными технологиями переработки руды, Лебединский ГОК в последние годы достиг наивысших производственных показателей за всю историю существования комбината.

В процессе рыночных преобразований, перехода к системе новых правовых, экономических, социальных отношений коллективу удалось учесть накопленный опыт, сохранить высококвалифицированные кадры. Сейчас на комбинате работает более 10000 человек.

Предприятие имеет ряд проблем, которые решаются в процессе производственной деятельности.

Производятся реконструкция и капитальные ремонты изношенного оборудования и замена устаревшего оборудования на более современное.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие постоянно ориентируется на улучшение качества выпускаемой продукции, расширяет рынки сбыта, а также стремится к увеличению прибыли.

В контрольной работе проведена оценка эффективности организационной структуры. Организационная структура управления предприятия ОАО «Лебединский ГОК» отвечает требованиям оптимальности.

Список используемой литературы

1. Карпов Э.А. Организация производства и менеджмента: Учебное пособие. - Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2005. - 768 с.

2.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов / М.: БГУ, 1996. - 284 с.

4.Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб: Питер, 2000. - 416с.: ил.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. - 281с.

6. Карпов Э.А. Менеджмент в промышленности:- Старый Оскол: ОАО «ТНТ», 2006. - 524с.

7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2- е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 305с.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 832с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

9. Грошев В.П., Э.М. Коротков Финансовый менеджмент: Учебник/ Под ред. Е.С. Стояновой.- 4-е изд., перераб и доп.- М.: Изд-во «Перспектива», 1999, - 656 с.

10. Ларичев Теория и методы принятия решений: Учебник - М.: Логос, 2000. - 296 с.

11. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин И.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 432с.

12. Менеджмент (конспект лекций). / Ред. сост. Д.И. Платонов. - М.: Издательство ПРИОР, 1999. - 192с.

13. Социология менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 192с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие 2-е изд., испр. И доп. - М.: «Остожье», «Новое знание», 1999. - 336с.

15. Задачи менеджмента в XXI в.: Учебное пособие. / Пер. с англ. - М.: Издат. дом «Вильемс» 2001. - 272с.

16.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.- М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2004.-504 с.

17. В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2001.- 424 с.

Размещено на Allbest.ru