Формирование стратегии и выбор альтернатив экономической фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

I. Формирование стратегии и выбор альтернатив экономической фирмы

1. Процедура целеполагания: определение видения, миссии, целей фирмы

2. Формирование основных (базовых) стратегий и выбор альтернатив фирмы

3. Функциональные стратегии фирмы

II. Метод SWOT-анализа в стратегическом планировании развития экономической организации

I. Формирование стратегии и выбор альтернатив экономической организации (фирмы)

1. Процедура целеполагания: определение видения, миссии, целей фирмы

стратегия миссия фирма планирование

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процессу целеполагания в управлении предшествует определение видения и миссии. Эти понятия в зарубежном менеджменте - ключевые, устоявшиеся и редкая организация обходится без них. Для теории и практики управления в различных сферах деятельности в России они являются новыми.

Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при благоприятных условиях. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом ее целей. У видения, в отличие от цели, нет «финишной черты», оно создает импульс для непрерывного процесса, вдохновляя сотрудников, придавая смысл их труду и, следовательно, соответствующую мотивацию Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономист, 2004. - с. 87.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

- собственники, владельцы фирмы;

- сотрудники фирмы;

- клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

- деловые партнеры фирмы;

- общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Минск: Мисанта, 1998. - с. 72.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.

Далее:

- задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

- разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

- проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

- выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

- формулирование миссии;

- установление целей для организации в целом (цели «стратегического треугольника»);

- построение дерева целей;

- согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

2. Формирование основных (базовых) стратегий и выбор альтернатив фирмы

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1992. - с. 81.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - с. 98.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

- Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

- Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

- Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. - с. 144.

- Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

- Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислим лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. - М.: Дело, 2003. - с. 79.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

- Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

- Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

3. Функциональные стратегии фирмы

Функциональная стратегия - тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия - это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

- анализ соотношения «потребитель - товар»;

- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

- создание стратегий «marketing-mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора»);

- совершенствование и контроль Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003. - с. 186.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт.

Стратегия НИОКР - это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия - существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

- стратегия управления персоналом;

- стратегия материально-технического обеспечения;

- стратегия развития общего управления Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003. - с. 195.

II. Метод SWOT-анализа в стратегическом планировании развития экономической организации

ООО «Жара» является многопрофильным туроператором специализирующимся на массовом отдыхе. Направления деятельности - Испания, Греция, Кипр, Италия, Турция, Таиланд, Андорра, ОАЭ, Доминикана и морские круизы. ООО «Жара» неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов - департамент делового туризма, клиентами которого за это время стали многие крупные компании. Компания была основана в 1995 году в городе Москва. На сегодняшний день организация имеет 23 филиала по всей территории России.

Объемы продаж компании постоянно растут. В 2009 году ее оборот составил $457 млн., а количество обслуженных туристов - 429 тыс. человек. ООО «Жара» находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новым летним направлением 2010 года стала Греция, а зимним - Доминикана.

На сегодняшний день в компании насчитывается 300 сотрудников.

Партнерами компании является множество туристских агентств по всей России и странам СНГ. Поставщиками услуг являются крупнейшие транспортные компании и отели мира, что позволяет компании обеспечить своим клиентам наилучший сервис.

Организационная структура управления головного офиса в Москве имеет функциональную структуру.

Функциональная управленческая структура представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду специализированных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и так далее. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Из этого и проистекает название - функциональная структура управления. В этом случае указания сотрудникам поступают более квалифицированные.

Обычно специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, отдел маркетинга, бухгалтерия, прочие.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. В этой модели появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

ООО «Жара» занимается массовым туризмом, но при этом старается учитывать индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Миссия компании - способствовать развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам. «Жара» пользуется хорошей репутацией на рынке и всегда строит бизнес в соответствии с понятиями профессиональной чести.

В цели компании входят следующие пункты:

- привлечь новых клиентов;

- привлечь новых поставщиков;

- усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании;

- увеличить прибыль на 17%:

- добиться скидок от поставщиков;

- разработать новые туристические программы.

На сегодняшний день перед компанией стоит вопрос о дальнейшем планировании своей деятельности. Для этого было принято решение проведение SWOT-анализа.

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Сильные и слабые стороны фирмы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны турфирмы ООО «Жара»

После изучения внешней среды, можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми турфирма может столкнуться в процессе своей деятельности (таблица 2).

Таблица 2

Угрозы и возможности турфирмы ООО «Жара»

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Применим SWOT-анализ к текущему положению турфирмы. И представим выводы по проделанной операции в таблице 3.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа турфирмы ООО «Жара»

Размещено на Allbest.ru