45

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ ЛИЧНОСТНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Оглавление

Введение

Глава 1. Руководитель в системе управления

1.1 Модели эффективного управления

1.2 Функции руководителя

1.3 Роли руководителя

1.4 Личность руководителя

1.5 Стиль руководства

Глава 2. Исследование взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя

2.1 Исследование эффективности деятельности руководителя

2.2 Исследование стилей руководства

2.3 Исследование уровня субъективного контроля руководителей

2.4 Вывод

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Происходящие в последнее время изменения на российском рынке заставляют заново оценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях. Специалисты утверждают, что самый быстрый и дешёвый путь достижения предприятием конкурентоспособности состоит в приобретении способных, мыслящих руководителей. Спрос на талант руководителей не подвержен спаду, он сохраняется как в период экономического подъёма, так и экономических кризисов.

Поиск "правильного" пути руководства людьми в организациях и на предприятиях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей, так как, бесспорно, успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность во многом зависят от деятельности руководителей, от их умения организовывать процесс управления.

Руководитель - это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.

Цель деятельности руководителя - так управлять подчинёнными, чтобы они эффективно выполняли работу, порученную организации, оказывать влияние на личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации, предприятия.

Важное значение имеет стиль работы управленца, который проявляется в организации собственного труда, в характере взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, в общей системе руководства, то есть в совокупности методов, приемов и способов достижения целей управления.

В данной работе мы предположили так же, что такая характеристика личности руководителя, как уровень субъективного контроля, будет являться детерминирующей в отношении организации руководителем собственной деятельности, поскольку позволяет определить степень активности руководителя в достижении целей, уровень личной ответственности за происходящие события.

Цель нашего исследования - определение взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя.

Предмет исследования - взаимосвязь личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя.

Гипотеза:

Высокая эффективность деятельности свойственна руководителям с интернальным локусом контроля и типом высокой ориентации на задачу и на людей.

Объекты исследования - руководители среднего звена (начальники отделов) различных предприятий:

- государственных и муниципальных учреждений (ГП, МП);

- негосударственных (частных) фирм (ЗАО, ООО);

- приватизированного предприятия (ОАО).

В первой главе данной работы представлено обоснование актуальности темы, дан обзор теоретической базы рассматриваемой проблемы, а также рассмотрены функции руководителя, характеристики личности менеджера, этапы и условия осуществления управленческой деятельности.

Во второй главе данной работы представлены данные исследования взаимосвязи личностных качеств руководителя и эффективности его деятельности.

Завершает работу заключение, в котором сделаны выводы о взаимосвязи личностных характеристик менеджера и успешности его управленческой деятельности.

1. Руководитель в системе управления

Большое внимание в настоящее время уделяется вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми следует обладать руководителю. Множество специалистов (учёных, практиков), пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер. Однако следует признать, что определить такие конкретные требования чрезвычайно сложно, так как требования к качеству менеджера не могут быть одинаковыми при различных условиях, уровнях управления [17, стр. 208].

На каждом из уровней управления руководители выполняют свои специфические функции. Руководителей традиционно разделяют на три категории:

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть управленцев в организации - это руководители низового звена. Работа таких менеджеров является напряжённой и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также не продолжительны.

Более половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с сотрудниками (это производители работ на стройках, бригадиры на заводах, мастера и другие). Большая часть времени уходит на общение со своими подчинёнными, меньше времени расходуется на общение с другими руководителями низового звена и ещё меньше - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена. Он призван координировать и контролировать работу низовых звеньев. За последние годы среднее звено руководителей существенно выросло по численности и значимости. Характер работы среднего звена значительно варьируется на разных предприятиях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности.

Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения на своих предприятиях (начальники служб, главные специалисты, начальники смен). По результатам исследований около четверти рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве, занимаясь переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

3. Высший организационный уровень - руководители высшего звена. Данный уровень малочислен, даже на самых крупных предприятиях (организациях), их может быть всего несколько человек (директора заводов и их заместители, генеральные и коммерческие директора обществ с ограниченной ответственностью, президенты акционерных обществ). Они отвечают за принятие важнейших для предприятия решений. Руководители высшего звена зачастую определяют облик всей организации.

Процесс деятельности современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по определению основных целей организации и её подразделений, а также путей их достижения, стратегии развития: влияние на подчинённых, выполнение определённых функций как по отношению к подчинённым и организации в целом, так и по отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает также определённый тип отношения во взаимодействиях с другими лицами - участниками управленческих систем.

Руководитель влияет на сотрудников с целью побудить их к определённому служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям конкретного руководителя. Место, которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а также степень осознания возможностей влияния на подчинённые подразделения (группы), наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации выявляется в его способности реализовать цели высших управленческих структур путём осуществления возложенных на него функций.

Руководитель должен быть не только проводником требований вышестоящих органов для своих подчинённых, но и обязан довести до их осознания содержание поставленных задач, сделать их целью деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом.

Характер сложившихся в группе межличностных отношений очень важен для взаимодействия руководителя и подчинённых, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя общение, восприятие и понимание людьми друг друга. Изучая своих подчинённых, руководитель должен знать, что понимание другого человека может быть различной глубины проникновения в сущность его индивидуальности.

Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно лишь восприятие внешнего "рисунка" поступка человека без проникновения в его мотивы и цели, а отсюда и самая общая оценка в чёрно-белых тонах: "хорошо" или "плохо".

На втором, среднем уровне понимания анализируются отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент), поэтому оценка идёт преимущественно по уровню интеллекта - умный или глупый; по характеру - жёсткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный.

Третий, самый высокий уровень даёт глубокое понимание человека, включая выявление системы ведущих мотивов и целей поведения, выявление связи между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.

Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению мелких руководящих воздействий, росту творческой отдачи участников группы, а также их ответственности и самостоятельности.

Необходимым для руководителя является знание характера складывающихся в группе межличностных отношений и знание формирующегося психологического климата.

Одно из свойств руководителя - умение быть управляющим, не афишируя этого. Если руководитель завоёвывает авторитет и становится лидером группы, то его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как "один из нас", как "лучший из нас".

Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как "мозг группы", то лидер группы - как "сердце группы". Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества, то есть быть одновременно мозгом и сердцем группы [2, стр. 203].

Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений.

Руководитель должен уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений. Нужно знать притязания подчинённых и уметь объективно их оценивать, способствуя тем самым активизации их деятельности, устраняя отрицательные и поощряя положительные притязания.

Власть - инструмент для создания руководителем организации и порядка на его предприятии.

Каждый руководитель тяготеет к проявлению определенного способа властвования: принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиция.

Самый распространенный тип власти - традиционная (законная) власть, которая основывается на общеизвестных законах и обычаях делового оборота.

Принуждение - власть основывается на чувстве страха, но вызывает у исполнителя (подчиненного) отрицательные эмоции. Такая власть эффективна до тех пор, пока эти эмоции накапливаются и не вызывают резкий протест (как известно, народные бунты, восстания и революции были вызваны именно принуждением).

Более предпочтительной считается власть, использующая вознаграждение, которое является положительным стимулом для подчинённых.

Наиболее устойчива власть руководителя, который является примером для подчинённых. Исполнитель испытывает симпатию и доверие к способному и компетентному руководителю. Расположить к себе подчинённых не составляет труда для руководителей, обладающих харизмой (привлечение, притяжение, способность увлечь людей своими идеями, личная притягательность).

1.1 Модели эффективного руководства

Общим для всех существующих подходов к определению нормативной модели эффективного руководителя является стремление обнаружить закономерные отличия эффективного менеджера от неэффективного. Различия между подходами определяются представлениями о том, где следует искать эти отличия: в способностях, чертах характера, стиле руководства, особенностях мотивационной сферы или в предыдущем опыте. Множество существующих подходов можно объединить в три основные группы: функциональный, ситуационный и личностный.

1. Функциональный подход.

Здесь основным моментом для выработки требований к эффективному менеджеру является определение его функций. При этом основа для выделения функций выступает структура деятельности менеджера. Известные теоретики менеджмента П.Дракер и В.Ньюмен разделяют все множество функций руководителя на технические функции и функции управления людьми. В.Ф.Рубахин и А.В.Филиппов выделяют общие (определение целей и основных направлений деятельности организации) и специальные (планово-экономические, кадровые, технологические) функции. Как правило, развернутые перечни функций не имеют принципиальных различий между собой. К немногочисленным исключениям относятся взгляды, утверждающие многофункциональный характер деятельности менеджера. В большинстве случаев функциональные характеристики деятельности менеджеров связаны с осознанием и формулированием миссии организации, постановкой целей и их последующей конкретизацией в задачах, управлением ресурсами, необходимыми для достижения целей, контролем процессов во внешней и внутренней среде организации.

Обобщая перечни функций руководителя, выделяемые в работах А.Файоля, И.П.Волкова, Е.С.Кузьмина, Ю.Н.Емельянова, Г.Кунца, С.О.Доннела и многих других, можно назвать 12 отражающих структуру и специфику профессиональной деятельности менеджера функций:

- познания - познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;

- прогноза - определение основных направлений и

динамики развития управляемых переменных;

- проектирования - определение миссии, целей и задач организации, програмирование и планирование деятельности;

- коммуникативно-информационную - формирование, структурирование и сохранение коммуникативных сетей, сбор, преобразование и направление в коммуникационные сети необходимой для управления информации;

- мотивации - рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность деятельности субъекта и объекта управления;

- руководства - принятие ответственности за предлагаемые решения и их последствия;

- организации - реализация целей и задач управления;

- обучения - передача необходимых знаний, навыков и умений персоналу организации;

- развития - целесообразное изменение психологических переменных личности и группы;

- оценки - формирование и применение норм и стандартов деятельности;

- контроля - отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;

- коррекции - внесение необходимых изменений в цели и программу управления.

2. Ситуационный (поведенческий) подход.

Значение данного подхода можно продемонстрировать точкой зрения его сторонника Ф.Фидлера: у каждого руководителя существует тенденция к эффективному руководству в одной ситуации и к неэффективному - в другой.

Представители поведенческого подхода, не отрицая влияния личностных особенностей руководителя на эффективность управленческой деятельности, обратили внимание на то, эффективное руководство может рассматриваться как функция управляемой группы и ситуации. При этом под ситуацией понимался комплекс объективных условий, межличностных отношений в группе, состояний объектов управления, которые требуют от руководителя парадоксального проявления его особенностей. Ситуационный подход ставит жесткие границы для менеджеров, ориентированных на воспроизводство привычных образцов поведения, склонных к действиям по образцам. Это обстоятельство, с нашей точки зрения, представляет главную ценность ситуационного подхода.

Данный подход позволяет выделить ряд особенностей менеджера, которые, оставаясь его неотъемлемой характеристикой, свидетельствуют о готовности менеджера к продуктивной активности в широком диапазоне ситуаций. К таким характеристикам можно отнести способность к гибкому стилю руководства, устойчивость к неопределенности, отсутствие жестких стереотипов.

3. Личностный подход.

Основывается на допущении, что эффективная управленческая деятельность связана с обладанием менеджером некоторым конечным множеством личностных черт. Далее в работе будут представлены наиболее профессионально значимые качества. Наше исследование представлено с позиции личностного подхода и связано с попыткой установить зависимость эффективности управления от выраженности определенных личностных особенностей (локуса контроля) и стиля управленческой деятельности.

1.2 Функции руководителя

Под функциями руководителя понимаются выполняемые им обязанности. Классифицировать их можно по различным основаниям. Например, один из основателей теории управления и научной организации труда А. Файоль в основу классификации функций управления положил последовательные стадии управленческого цикла. В соответствии с этапами управленческого цикла Ю. А. Тихомиров выделяет такие функции как: организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информирование, решение, организационная и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.

Р.Л.Кричевский при выделении функций руководителя взял за основу схему, предложенную ранее группой отечественных авторов (Кузьминым, Волковым, Емельяновым), частично ее переработав и расширив.

Рассмотрим основные функции руководителя:

Администраторская функция.

Руководитель призван координировать индивидуальные действия каждого члена коллектива в единую общую силу для достижения производственного результата. Для выполнения этой функции руководитель официально наделен правами и обязанностями. Администраторская функция подразумевает распределение обязанностей между сотрудниками, контроль процесса выполнения производственных задач, оценку результата, несение ответственности за деятельность подчиненных сотрудников перед вышестоящим начальством либо деловыми партнерами.

Экспертно-консультативная функция.

В идеале руководитель является наиболее квалифицированным специалистом и источником самой достоверной информации в своем коллективе. Авторитет руководителя базируется на его высокой профессиональной квалификации, компетентности и характерологических особенностях.

Представительская функция.

Как государство на международной арене представляет его глава, так и предприятие (организацию) представляет во внешней социальной среде ее руководитель. О коллективе на совещаниях и конференциях судят по тому, насколько хорошо официальное лицо - руководитель - владеет навыками культурного общения, достойными манерами, мимикой и пантомимикой, культурой речи. Приятная внешность также способствует формированию достойного имиджа.

Воспитательская функция.

Принимая решения и направляя коллектив, руководитель одновременно с этим оказывает и воспитательное воздействие на личности своих подчиненных. Дисциплинарные методы поощрения и наказания - одна из составляющих механизма осуществления процесса воспитания. Для выполнения этой функции также очень важен авторитет руководителя и его лидерские качества.

Важнейшей составляющей воспитательной функции является формирование у сотрудников мотивации к труду . Мотивация членов коллектива играет огромнейшую роль в повышении эффективности деятельности руководителя (ясно, что оптимально спланированный производственный процесс не дает эффекта, если исполнители не хотят качественно выполнять свою работу). Награды, премии, благодарности - все это, конечно, дает эффект (вспомните теорию "экономического человека" А. Смита). Но стоит помнить, что по мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, понимание, гуманность. Мотивационная функция руководителя состоит именно в том, чтобы продуктом сложного взаимодействия различных потребностей подчиненного стала эффективная производственная деятельность. Чуткость, доброжелательность, стремление помочь подчиненным строить их карьеру, умение создавать комфортный социально-психологический климат в коллективе - все эти личностные особенности руководителя помогают осуществлять психотерапевтическую функцию. Такой руководитель способен улавливать эмоциональное состояние своих сотрудников, чтобы предотвращать межличностные конфликты.

Психотерапевтическая функция.

Предполагает создание руководителем атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которой являются чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги, оптимистический взгляд на события, уверенность. Очевидно, что создание подобной атмосферы требует от руководителя поведения, имеющего в основе соответствующие личностные особенности. В качестве таких особенностей Кричевский выделяет [31, стр.98]: уверенность в себе, вежливость, приветливость, готовность руководителя брать ответственность на себя. Кроме того, ряд инструментального плана умений: умение говорить и слушать, поощрять и наказывать.

Неотъемлемыми составляющими в деятельности руководителя являются следующие функции:

- Стратегическая (постановка цели и определение методов ее достижения).

Для выполнения этой функции особенное значение имеет развитие таких личностных особенностей руководителя как умение проявить творческий потенциал, находчивость, выдержку, способность генерировать новые идеи и, разумеется, способность к прогнозированию, предвидению конечного результата. В процессе выполнения данной функции в памяти руководителя накапливается большой объем профессионально информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций.

По сути, стратегическая функция - ни что иное, как планирование, которое определяет конкретные задачи, время и средства их решения. Средства решения конкретных задач руководитель выбирает, опираясь на свой опыт и имеющиеся ресурсы (руководителем должна быть произведена оценка реальных возможностей коллектива, материальных ресурсов предприятия, а также прочих внешних и внутренних факторов).

- Коммуникативная функция.

Как нами уже отмечалось, руководитель - основной источник необходимой профессиональной информации, без которой невозможно успешное функционирование производственного коллектива. Этой информацией руководитель обменивается с коллективом в целом на планерках, совещаниях, и с отдельными сотрудниками - в личных беседах. Умение выстроить систему коммуникационных связей не просто повышает эффективность деятельности руководителя, но и является неотъемлемой ее частью.

Многообразная управленческая деятельность подразумевает одновременное выполнение всех этих функций. Нужно отметить, что руководитель, какого бы звена он ни являлся, столкнется с необходимостью выполнять эти функции.

1.3 Роли руководителя

Между руководителем и коллективом складываются взаимоотношения, которые укрепляются, трансформируются в связи с множеством различных причин. Одной из таких причин является соответствие социальной роли, выполняемой руководителем, его статусу в коллективе.

Роль - связующее звено между социальными требованиями и психологическими возможностями человека. Роль - вхождение личности в ту или иную деятельность в соответствии с её возможностями. Г.У. Олпорт предлагает следующую схему ролевого поведения, которая позволяет проследить, откуда исходят отрицательные эмоции в группе.

Например, человека хотят назначить руководителем. Во-первых, необходимо определить, насколько он отвечает представлению об идеале руководителя, ролевому ожиданию. Одни ждут демократического или либерального руководителя-лидера (чаще в творческих и научных коллективах), другие - более строгого, делового, авторитарного (в производственных и силовых структурах). Далее, при передаче этой роли человеку, имеет большое значение его личность и индивидуальность. Чтобы справиться со своей ролью, человек должен понимать её основные функции, т.к. далее, при возникновении, конфликта, может оказаться, что человек даже, не понял, чего от него ждут. После того, как человек понял роль, он должен принять её, либо отказаться от неё.

Роль - это одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Среди ролей различают конвенциональные (определяются должностью, нормативными правилами) и межличностные роли (основаны на соблюдении социальных, культурных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических особенностей людей).

По Г. Минцбергу, можно выделить следующие управленческие роли:

Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено).

Информационные роли (приёмщик информации, поступающий в организацию, распространитель информации, представитель).

Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры).

По мнению Г. Минцберга, выделенные им роли руководители принимают, а разной степени, в разные периоды своей деятельности. Эти роли взаимозависимы [22, стр. 25].

Существует и такое понятие как "интернализованная роль".

Интернализованная роль - это преломление требований роли в зависимости от личностных особенностей субъекта деятельности, а именно руководителя, его опыта, психологических особенностей. В связи с этим, то, что предписывается и то, что оценивается субъектом деятельности как существенное в роли, - весьма различно.

Интернализованная роль, если иметь в виду статус руководителя, находит отражение в управленческой концепции руководителя. Весьма существенно, что приоритетность в деятельности руководителя определяется не столько тем, что зафиксировано в нормативной документации, сколько тем, на чём фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства. Если вышестоящее руководство придерживается установки "план любой ценой", то основное внимание подчинённого руководителя будет уделено оперативному руководству, а функции планирования и прогнозирования будут реализовываться не в полном объёме. Некоторые сферы жизни коллектива, управление которыми также является прерогативой руководителя (например, социальное развитие) вообще могут выпасть из поля его внимания [10, стр. 384].

Характер интернализованной роли также может зависеть от такой личностной особенности, как степень конформности. Ясно, что и индивидуальные способы разрешения противоречий также различны. И зависят, в том числе и от особенностей реакции субъекта деятельности на риск. Неопределённость в деятельности на фоне высокой личной ответственности, сопряжённое со столь же неопределённой возможностью подвергнуться санкциям, провоцирует у разных субъектов деятельности различные по интенсивности переживания риска. Соответственно, и направленность поведенческого акта будет различной.

Существует следующее мнение: "Если производственное предприятие является системой таких элементов, которые уже заранее наделены строго определёнными функциями, то, естественно, возникает вопрос: может ли управляемая система при институциональной форме управления обладать некоторыми "степенями свободы"? Могут ли быть выявлены стилевые особенности институционального управления? Так как правила внутреннего распорядка, учредительные документы и штатное расписания определяют все каналы взаимосвязи между работниками, типы отношений, способы действия, нормы и стандарты в поведении людей, занимающих эти позиции, то особых возможностей для проявления стиля не остаётся.

"Степени свободы" обнаруживаются, если анализу подвергать особенности управления в обществах с различной социально-экономической структурой [19, стр. 52].

Не все ситуации чётко регламентируются, не на все эпизоды создана нормативная документация. Следовательно, руководитель, реализуя управленческие функции, ограничен подчас весьма расплывчатыми рамками. Осуществляя выбор, он реализует себя. Как писал А. Браун, один из наиболее серьёзных исследователей административно-управленческой деятельности, "…я лично считаю, что, чем больше будет развиваться формализация, тем яснее мы будем представлять области, в которых мы имеем свободу действий. Без чётких определений рамок свободы не может идти речь ни о какой свободе…" [13, стр. 37].

Итак, стиль деятельности в рамках её институциональной регуляции будет складываться из особенностей интернализации роли, особенностей деятельности в условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счёт поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор [10, стр. 58-58].

1.4 Личность руководителя

Множество факторов влияет на эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками. И личность руководителя играет одну из первых ролей в ряду этих факторов.

Нельзя говорить подробно о качествах личности руководителя вообще, то есть в отрыве от конкретного содержания его деятельности и сопутствующих ей факторов.

В характере одного и того же руководителя личностные особенности, необходимые для успешной организации коллектива на решение поставленных задач, отличаются от особенностей, необходимых для создания в коллективе благоприятного психологического климата. А.Л. Журавлев отмечает: "Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих" [7, стр. 184]

Рассмотрим основные личностные особенности (качества), которыми должен обладать руководитель.

1.Высокая компетентность в определённой профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система, образование, медицина и другие), так как руководитель не вообще управляет людьми, а руководит их деятельностью по решению профессиональной задачи.

Нужно отметить, что руководителю приходится владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономике, право, философии, педагогике, психологии и физиологии, этике, ораторского искусства, логике и других. Такие руководители чётко ставят цели деятельности, умеют обосновать и организовать свой коллектив для достижения этих целей.

2.Социальная направленность деятельности. Как официальное лицо руководитель должен хорошо знать законодательные и нормативные акты, которые регламентируют деятельность организаций (групп), к числу которых относится и его коллектив. Соответственно, руководитель должен хорошо разбираться в основных тенденциях развития современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства и общества.

3. Организаторские способности. Умение организовать совместную работу людей - одно из основных личностных качеств руководителя. Однако совмещать решения организационно-технических задач с работой с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиваться исполнения этого от других. Это самый лёгкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всё равно всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчинённые отвыкли от самостоятельности, не могут или не хотят самостоятельно принимать решения.

А между тем, в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, - это создание условий для проявления подчинёнными активности, инициативы, творчества, развития активной мотивации людей.

Можно выделить следующие психологические свойства личности, формирующие организаторские способности руководителя:

склонность к организаторской деятельности (потребность в ней и активность при её выполнении);

требовательность (способность предъявлять к подчинённым адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации);

критичность (способность обнаружить и выразить значимые для данной производственной задачи отклонения и нарушения);

практическая направленность ума (овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применить их в процессе управленческой деятельности);

способность воспринимать психологию управляемой группы (коллектива) и адекватно на неё реагировать;

психологический такт (наличие чувства меры во взаимоотношениях с подчинёнными, партнёрами, вышестоящим начальством).

4. Интеллектуальные свойства. К ним относят наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределённость внимания. Менеджеру необходимо постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в различных, часто изменяющихся, непредвиденных ситуациях, которые нередки в деятельности руководителя.

В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должны быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные качества личности. Не зря Наполеон, человек, высоко ценивший ум, считал, что люди, имеющие много ума и мало характера, меньше всего пригодны для командования войсками, ибо для этого нужно иметь больше характера (решительность, упорство) и меньше ума [26].

5. Умение поддерживать свой авторитет. Авторитет руководителя (его влияние, власть) основывается, во-первых, на занимаемом им официальном статусе, должности и власти; во-вторых, на признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.

Наибольшим авторитетом и признанием пользуется руководитель-лидер, в поведении которого присутствуют вышеуказанные свойства и который воздействует на людей не только правовыми полномочиями, но и нравственным влиянием своей индивидуальности.

Основа авторитета руководителя по оценке его подчинённых и вышестоящего начальства - высокая профессиональная компетентность, обладание высокими нравственными и характерологическими личностными особенностями, умение их практически показать своим сотрудникам, а также умение обеспечить высокую эффективность деятельности группы (коллектива).

6. Высокие моральные качества. Мы уже писали о том, что в период построения гражданского общества и правового государства руководители в своей работе должны опираться на принцип гуманизма. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчинённых ему людей. Ошибкой было бы ограничивать общение с подчинёнными только служебными вопросами (нужно интересоваться их личными проблемами, семьёй, здоровьем, мнением сотрудников по разным вопросам, внимательно выслушивать их).

Согласно данным анкетирования (А. Г. Ковалёв), работники производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он неуравновешен, груб, несправедлив. Это снижает производительность труда на 50%.

Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной, необходимо наличия у него следующих моральных качеств: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность.

7. Имидж руководителя. В современном мире существуют требования к внешнему облику руководителя, так как он не только общается с подчинёнными, но и осуществляет функцию представительства руководимого им коллектива перед лицом других социальных организаций (групп). Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры, вид и культура одежды - всё это элементы его имиджа, который является важной составляющей его авторитета.

Так, во время предвыборной кампании кандидаты стараются приобрести положительный имидж. Содержание публичных высказываний также в немалой степени влияет на результаты выборов. В России появились специалисты (имиджмейкеры), которые создают облик руководителей высоких рангов (губернаторов; управляющих большими компаниями; политиков), формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

8. Стрессоустойчивость. Большой проблемой для современных руководителей является тот факт, что их деятельность сопряжена с чрезвычайно высоким нервно-психическим и физическим напряжением. Такие явления как нервная возбудимость, нарушения сна, сердечно-сосудистые расстройства, вызванные вышеуказанными причинами, как следствия, порождают профессиональные заболевания.

Руководители с расстроенной нервной системой, слабым здоровьем вносят нервозность и дезорганизацию в подчинённые им коллективы, а также теряют уверенность в себе и способность к своевременному принятию адекватных решений.

Руководители любого звена, по мнению М. Вудкока и Д. Френсиса [4], для эффективной деятельности должны обладать следующими навыками и способностями:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

чёткие личные цели;

упор на постоянный личностный рост;

навыки и упорство в решении проблем;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность руководить;

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

умение обучать и развивать подчинённых.

Кроме перечисленных, Деркач А.А. и Зазыкин В.Г. [21] добавили ещё такую личностную особенность эффективного руководителя как развитая способность осуществлять точные прогнозы (антиципация). "Управлять - значит предвидеть" - говорит старинное изречение. "Предвидеть - значит сквозь сумрак неизвестности и текучести обстановки разглядеть основной смысл совершающихся событий и, исходя из этого, понять, куда они идут" [26, стр. 133];

Для менеджера наиважнейшим качеством является проявление воли, основной атрибут которой - психическая энергия. Деятельность руководителя будет эффективной, если он умеет проявлять волю, то есть "свершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность и управлять собственным поведением" [16].

Воля играет огромную роль в мотивационном процессе профессиональной деятельности руководителя, так как обеспечивает переход от планирования к непосредственной деятельности, способствует поддержанию побуждения к выполнению и обеспечению эффективного результата деятельности. "…Необходимо твердо отстаивать принятые решения до тех пор, пока против них не появится самых решительных доводов…..Тот, кто будет легко поддаваться воздействиям, не доведет до конца ни одного из своих решений" [26, стр. 122].

К волевым качествам личности руководителя следует отнести также самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей и самоконтроль - для их подавления. "Необоснованная самоуверенность уничтожает замечательную осторожность, а потеря осторожности уничтожает здоровую уверенность в себе". [26, стр. 102] Нести ответственность за свои поступки, за моральное и физическое состояние своих подчинённых, за результаты деятельности управляемого им коллектива руководителю помогает так же сильная воля.

Рассмотренная специфика личности руководителя позволяет сделать вывод о том, что такая характеристика менеджера, как ответственность, будет оказывать детерминирующее влияние на организацию руководителем собственной работы, на характер выполнения им основных функций.

Ответственность считается важнейшим свойством личности. Человеку свойственно приписывать ответственность либо внешним силам (обстоятельству, случаю, другим людям), либо собственным стремлениям. В зависимости от этого формируются определенные стратегии поведения человека, которые укладываются в понятие "локус контроля".

Локус контроля считается стабильной чертой личности. Субьективный аспект ответственности изучается в рамках исследования казуальной атрибуции, принципы которой сформулированы Хайдером.

В рамках его теории рассматривается локус казуальности. Согласно взглядам Хайдера, воспринимая любое событие как причинное, субъект приписывает локус причинности либо определенному действующему лицу, либо внешней среде. Следствием этого воспринимаемое человеком событие считается функцией двух действующих сил: сил окружения и личностных ресурсов человека.

Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую деятельность и особенно важно для реализации оценочных функций руководителя. В деятельности руководителя сталкиваются два два различных направления атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону атрибуции, склонен объяснять неудачу какого-либо мероприятия внешними по отношению к нему причинами - другими людьми, подчиненными. Но и сами подчиненные действуют по тому же закону, объясняя общую неудачу также внешними факторами - плохим руководством, неудачной организацией [11, стр. 240]. Подобное столкновение является одной из важнейших причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненными. В связи с этим локус контроля руководителя будет оказывать непосредственное влияние на способ разрешения конфликтов.

Экстернальный тип руководителя - руководитель, не считающий себя ответственным за события собственной жизни и большинство организационных событий, склонный объяснять их причины обстоятельствами.

Интернальный тип руководителя - руководитель, предпочитающий брать на себя ответственность за события собственной жизни, а также за исполнение возложенных на него обязанностей.

менеджмент руководитель управленец контроль

1.5 Стиль руководства

Как нами уже было отмечено, стиль деятельности в рамках её институциональной регуляции будет складываться из особенностей интернализации роли, особенностей деятельности в условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счёт поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор [10, стр. 58].

Сознательный выбор или спонтанные колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и так далее, а также детерминируются сложившейся ситуацией, психологическими и социо-культурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии.

Вслед за отечественной исследовательницей А.А.Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как "стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя".

Стиль управленческой деятельности исследуется с точки зрения его общих характеристик, структуры, главных детерминант в их связи с эффективностью управления. Характеристиками стиля управленческой деятельности как психологического образования является, по мнению А.Л.Журавлева, его целостность, устойчивость, индивидуальность.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем немецкого психолога К.Левина. Он выделил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений).

Для авторитарного (директивного) характерны жесткие методы управления, пресечение инициативы, единоличное принятие руководителем всевозможных касающихся групп решений, сосредоточение всей власти в собственных руках, а также слабый интерес к работнику как к личности.

При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, поощряет любую инициативу, демонстрирует интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений.

Либеральный стиль представляет собой, как правило, слабо выраженное руководство, устранение, отказ от него со стороны управляющего, снятие с себя ответственности и отречение от власти в пользу организации или коллектива.

В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. Вместе с тем, даже при использовании сходных двухмерных моделей, например, базирующихся на выделении двух типов ориентаций руководителя: на задачу и на людей, разные авторы дают несколько отличающихся по количеству и содержанию списки стилей управления.

Мы воспользовались управленческой моделью Р.Блейка и Дж. Моутон [13], согласно которой поведение руководителей классифицируется по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточение на результатах и работе, до другой - сосредоточение на человеке. Эти авторы выделяют пять стилей: максимальная ориентация на задачу, минимальная - на людей; максимальная ориентация на оба фактора; минимальная ориентация на задачу, максимальная - на людей; минимальная ориентация на оба фактора; средняя степень заинтересованности в указанных факторах.

Один из тестов, использованных нами в нашем исследовании (см. Главу 2), направлен на определение особенностей поведения руководителей.

Руководитель, ориентирующийся на работу и на выполнение производственных задач, характеризуется, прежде всего, стремлением к достижению поставленных целей, к своевременному принятию верных решений, использованием подчинённых ему сотрудников и введением в действие необходимых ресурсов, разработками системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, ориентирующийся на интересы людей, заботится о взаимопомощи, о том, чтобы сотрудники, насколько это, возможно, могли реализовать свои личные амбиции, чтобы они находили удовлетворение в решении стоящих перед ними задач. Следовательно, для такого руководителя самоутверждение и самовыражение сотрудников, с одной стороны, и поддержка и укрепление группы с другой - это цели, к которым необходимо стремиться. Р.Лайкерт выделяет на той же основе эксплуататорски-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии стили управления. А.Л. Журавлев, используя описанные К.Левиным переменные: "директивность, коллективность и невмешательство", выделяет семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). А.А. Русалинова использует для выделения стиля семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения. К типообразующим факторам ею относятся: активность - пассивность, единоналичие - коллективность в принятии решений, директивный - побудительный характер воздействия, ориентация на позитивную - негативную стимуляцию, дистантные - контактные отношения с подчиненными, централизация - децентрализация информационных потоков, наличие - отсутствие обратной связи с коллективом. Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека. Согласно концепции Мерлина В.С., индивидуальный стиль деятельности является интегральной характеристикой личностных особенностей человека. Стиль руководства является составляющей частью индивидуального стиля деятельности управленца и, следовательно, характеризуется не только способами, методами, приемами управленческого взаимодействия, но и особенностями целостной, устойчивой системы приоритетов личности. В рамках данной работы стиль деятельности руководителя мы рассматриваем в континууме от ориентации на задачу до ориентации на людей (согласно управленческой модели Блейка и Моутон). В данном исследовании мы предположили, наиболее эффективными будут руководители, стиль деятельности которых соответствует высокой направленности на задачу и на отношения с людьми. Стиль, соответствующий высокой направленности руководителя на интересы дела и на взаимоотношения с людьми, заключается в максимальной ориентации на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата. Позволяет добиваться высоких производственных результатов.

Глава 2. Исследование взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя

Цель: Определение взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя.

Гипотеза: Высокая эффективность деятельности свойственна руководителям с интернальным локусом контроля и типом высокой ориентации на задачу и на людей.

Основные социально-демографические характеристики руководителей, участвовавших в исследовании

Количество испытуемых - 15 человек.

Демографический состав - 11 мужчин и 4 женщины.

Возраст: 41 год и старше - 7 человек;

31 - 40 лет - 6 человек;

26 - 30 лет - 2 человека.

Образование:

высшее - 10 человек;

средне специальное - 5 человек.

Стаж работы менеджера на руководящей работе:

более 5 лет - 5 человек;

3 - 5 лет - 4 человека;

1 - 3 года - 5 человек;

менее 1 года - 2 человека.

Структура группы (организационно-правовая форма предприятия):

руководители государственных и муниципальных учреждений (ГП, МП) - 4 человека;

руководители негосударственных (частных) фирм (ЗАО, ООО) - 10 человек;

руководители приватизированного, бывшего государственного предприятия (ОАО) - 1 человек.

№	Пол	Возраст	Образование	Стаж работы в должности Руководителя (лет)	Организационно-правовая форма предприятия
1	М	32	В	8	ОАО
2	М	44	В	12	Частное
3	М	41	В	3	Частное
4	М	46	В	7	МП
5	Ж	41	В	4	МП
6	Ж	43	В	2	МП
7	Ж	38	Ср-сп	2	Частное
8	Ж	30	Ср-сп	2,5	МП
9	М	28	Ср-сп	0,8	Частное
10	М	46	В	15	Частное
11	М	34	Ср-сп	3,5	Частное
12	М	26	В	0,6	Частное
13	М	40	Ср-сп	3	Частное
14	М	37	В	5	Частное
15	М	42	В	6	Частное

2.1 Исследование эффективности деятельности руководителей

Для этого исследования был применен тест "Оценка эффективности деятельности руководителя" (см. Приложение 1).

Тест даёт возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

При заполнении теста респондентам (работу каждого из руководителей оценивали по три эксперта) предлагалась следующая инструкция:

"Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по семи балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя".

Полученные результаты (см. Таблицу 1) свидетельствуют о том, что руководителей, непригодных к управленческой деятельности, в данной группе респондентов нет.

Также обнаружено отсутствие руководителей, имеющих мало оснований быть полезными данному предприятию. Руководителей, эффективность которых в статусе руководителя слишком мала, - один (мужчина, 28 лет; со средне специальным образованием и опытом руководящей работы менее 1 года).