Разработка антикризисной стратегии на материалах предприятия ЗАО "ТПК ФЛАКС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

25

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Тема работы «Разработка антикризисной стратегии на материалах предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС»

Введение

Актуальность исследования. Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с действующим законодательством под банкротством предприятия понимается ситуация, связанная с недостаточностью активов в ликвидной форме, неспособность предприятия удовлетворить в установленный для этого срок предъявленные к нему со стороны кредиторов требования а также выполнить обязательства перед бюджетом.

В условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, высокой инфляции, нестабильности налоговой системы, политической нестабильности, неопределенности, недостаточной квалификации менеджеров предприятия институт банкротства получает все большее распространение. Вместе с тем, в хозяйственной практике последних лет участились случаи умышленной самоликвидации предприятий, которые, обеспечив привлечение значительного объема заемного капитала (в денежной, товарной и других формах) и использовав его в целях наживы отдельных лиц, объявляют себя банкротами для того, чтобы уйти от расчетов. Механизм таких действий квалифицируется как «фиктивное банкротство» и преследуется в уголовном порядке.

Банкротство является кризисным состоянием и его преодоление требует специальных методов финансового управления. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «ТПК ФЛАКС».

Предметом исследования является стратегия и тактика антикризисного управления.

Целью курсовой работы является исследование стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС».

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегии и тактики антикризисного финансового управления;

- узнать роль стратегии и тактики антикризисного управления;

- исследовать механизм антикризисного управления;

- провести исследование стратегии и тактики антикризисного управления на примере предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС»;

- дать краткую характеристику деятельности предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС»;

- проанализировать разработку и реализацию антикризисной стратегии организации;

- исследовать совершенствование стратегии и тактики в антикризисном управлении на предприятии ЗАО «ТПК ФЛАКС»;

- провести мероприятия по преодолению кризисной ситуации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления.

1. Теоретические аспекты антикризисной стратегии для оптимизации деятельности предприятий

1.1 Понятие и сущность стратегии антикризисного управления

Стратегия и тактика антикризисного управления выбираются или разрабатываются индивидуально для каждой организации, для каждой кризисной ситуации и для каждого этапа развития кризиса. Российскими экономистами была разработана методика выбора антикризисной стратегии и тактики, которая заключается в следующих этапах: - проводится финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент; - составляется прогноз состояния предприятия на интересующий временной горизонт или несколько периодов времени; - строится кривая жизненного цикла организации; - определяется текущее местоположение организации на кривой; - выбирается стратегия и тактика антикризисного управления¹.

Общая модель антикризисной стратегии и тактики в организации может быть представлена следующим образом (приложение 1).

Процесс формирования антикризисной стратегии проходит согласно общим правилам и постулатам осуществления стратегического менеджмента.

На первом этапе осуществляется процесс антикризисного стратегического планирования, начинающийся с определения текущей миссии организации и формирования дерева целей. В данном случае миссия должна сформулировать главные предпосылки успеха организации при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

На втором этапе проводится анализ внешней и внутренней среды организации, в том числе с целью определения причин кризиса. Содержание работ на данном этапе заключается в проведении исследования внешней и внутренней среды, выделении наиболее значимых для организации, сбор и отслеживание информации об этих компонентах, оценка реального положения фирмы, причин кризисного состояния.

Далее проводится стратегический анализ. Руководство сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними.

Четвертый этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

Таким образом, процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

Управление кризисными ситуациями в организации осуществляется в зависимости от основного фактора выбора стратегий и тактик - реакции на кризисное состояние - защитной или наступательной. В соответствии с этим, российские авторы обобщают стратегии и тактики антикризисного управления следующим образом (рисунок 1).

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предлагают использовать базисные стратегии восстановления, целью которых является обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой нестабильности организации. Действия в рамках восстановительных стратегий включают:

- пересмотр текущей стратегии деятельности организации;

- разработка комплекса мер по повышению доходов;

- последовательное снижение издержек;

- продажа части активов с целью увеличения наличных средств и защиты

оставшейся части бизнеса;

- комбинации данных действий.



Рисунок 1. Управление кризисными ситуациями

Более подробно защитная и наступательная стратегия и тактика предприятия представлены в приложении 2.

После выбора или разработки стратегии антикризисного управления руководству организации следует разработать систему тактических мероприятий по выходу из кризиса.

Можно предложить набор тактических приемов вывода организации из кризиса:

1. Перестройка структуры организации и внедрение эффективной технологии и организации. Внедрение эффективной технологии и организации подразумевает оптимизацию производства и других бизнес-процессов. В условиях кризиса оптимальным решением может быть объединение однородных служб бизнес-единиц или филиалов в единые обслуживающие центры, например, транспортировка, информационное обслуживание и т.д.

2. Ликвидация кризиса ликвидности. Здесь комплекс мероприятий может быть достаточно обширен.

3. Снижение себестоимости может осуществляться за счет сокращения материальных затрат (поиска более дешевого сырья и материалов, сокращение перерасхода, упрощение выпускаемой продукции), а также за счет снижения расходов на оплату труда. Дополнительными ресурсами снижения себестоимости являются уменьшение затрат на эксплуатацию машин и механизмов, снижение транспортных расходов, оптимизация учета затрат.

5. Решение кадровых вопросов, с т.ч. сокращение персонала и изменение структуры кадров¹.В стратегии и тактике антикризисного управления особое место занимает управление дебиторской задолженностью. Рост дебиторской задолженности, т.е. увеличение долгов покупателей и партнеров, означает, что организация проводит неразумную политику кредитования и рискует оказаться перед дефицитом денежных средств. По степени риска возврата дебиторской задолженности различают три основные стратегии (см. таблицу 1).

Таблица 1. Стратегии управления дебиторской задолженностью

1.2. Роль стратегии и тактики антикризисного управления

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:

- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию¹.

Д_пл = (ОП_пл: ОП_ср) * Д_ср - А_пол + А_пол.ср, (1)

где Д_пл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Д_ср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

ОП_пл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

ОП_ср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

А_пол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

А_пол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия¹.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

- отсрочки и рассрочки платежей;

- зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

- переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

- перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

- погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

- списание задолженности;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

1.3 Механизм антикризисного управления

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку¹.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового состояния.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг.

4. Организационно-производственный менеджмент.

5. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисная инвестиционная политика.

8. Антикризисное бизнес-планирование.

9. Организация ликвидации предприятия.

2. Исследование антикризисной стратегии для оптимизации деятельности предприятий на примере предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС»

стратегия антикризисный тактика управление

Результаты исследования практического материала ЗАО «ТКП ФЛАКС» составили основу выполненной работы.

Предприятие ЗАО «ТПК ФЛАКС» занимается торгово-закупочной деятельностью, зарегистрировано администрацией г. Железногорск Курской области 20.09.1996 г. Постановлением Главы администрации г. Железногорска о государственной регистрации №763 от 20.09.1996.

Местонахождение Предприятия: РФ, 307170 Курская обл. г. Железногорск, ул. Димитрова 5.

Основной вид деятельности предприятия - торгово-закупочная. ЗАО «ТКП ФЛАКС» имеет самостоятельный баланс, расчетный и в банке, действует на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на оказываемые услуги, предоставляя их по ценам, устанавливаемым на договорной основе.

Хозяйственные связи - необходимое условие деятельности предприятия, так как они обеспечивают непрерывности процесса реализации продукции. Оформляются и закрепляются хозяйственные связи договорами, согласно которым одно предприятие выступает поставщиком продукции, работ, услуг, а другое - их покупателем, потребителем. Важно отметить, что четкая организация расчетов между поставщиками и покупателями оказывает непосредственное влияние на ускорение оборачиваемости оборотных средств и своевременное поступление денежных средств.

По результатам работы за 2005-2006 годы коллектив ЗАО «ТКП ФЛАКС» имеет следующие результаты (см. таблицу 2).

Таблица 2. Результаты деятельности ЗАО «ТКП ФЛАКС» за 2009-2010 гг.

№№	Наименование показателей	Един. Измерен.	Отчетные данные	Отклонение
			2009	2010	%
1	Валовой доход (без НДС)	Т. руб.	З693.3	5759.3	156	2066
2	Издержки	Т. руб.	3635.3	5727.3	157	2092
3	Прибыль	Т. руб.	58	32	55	-26
4	Численность	Чел.	27	27	100	-
5	Средняя заработная плата	Руб.	7300	8035	110	735
6	ФЗП	Т. руб.	2365.2	2603.3	110	238,1

Исходя из данных отчетности делаем вывод, что предприятие стабильно, темп прироста валового дохода (без НДС) составил 56%. Это произошло по ряду причин:

- мотивация персонала;

- расширение ассортимента продукции;

- увеличение торговых площадей;

- участие в презентациях, праздниках города и т.д.

Издержки также возросли на 57%. Предприятие начало вести строительство и расширение магазина. При рассмотрении динамики изменения заработной платы отмечаем, что средняя заработная плата возросла на 10% или 735 рублей.

Управление персоналом построено на принципе единоначалия и имеет линейно-функциональную структуру (см. приложение 3). При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Директор координирует деятельность основных функциональных служб и занимается общим руководством.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем, в основном функциональным.

Функциональные менеджеры управляют каждый своим участком, непосредственно подчиняются директору и ответственны по результатам деятельности своего подразделения. В соответствии со схемой (приложение 3), на ЗАО «ТПК ФЛАКС» 4 функциональных участка.

В общем процессе управления особенно важная функция менеджера по кадрам. На этот участок возложена ответственность по общем вопросом работы с кадрами, начиная от подбора персонала, его оформлением в организацию, дальнейшую адоптацию и координацию деятельности и распределение кадров, мотивация, лидерство, разрешение конфликтов, совершенствование психологического климата. В этом отделе ведется учет а анализ движения кадров, устанавливается законность (справедливость) выплат, предоставления льгот и соц. привилегий.

2.2 Роль стратегии в антикризисном управлении ЗАО «ТПК ФЛАКС»

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Почему предприятие ЗАО «ТПК ФЛАКС» оказалось в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (см. приложение 4).

Любую ситуацию, в которой предприятие ЗАО «ТПК ФЛАКС» не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные предприятии ЗАО «ТПК ФЛАКС», находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС», также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой услуг. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на оказание услуг (например, продажа мебели осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для ЗАО «ТПК ФЛАКС», как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

2.3 Разработка и реализация антикризисной стратегии организации

В развитии ЗАО «ТПК ФЛАКС» существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице.

Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме ЗАО «ТПК ФЛАКС» (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевый товар от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на некоторый товар практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.

3. Совершенствование стратегии и тактики в антикризисном управлении на предприятии ЗАО «ТПК ФЛАКС»

3.1 Организация внедрения антикризисной стратегии

Если предприятие ЗАО «ТПК ФЛАКС» своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей¹. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

3.2 Мероприятия по преодолению кризисной ситуации

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятия ЗАО «ТПК ФЛАКС». Насколько типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны «методы их лечения». В числе типичных проблем следовало бы указать: низкую конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее; недогрузку производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности; избыток ресурсов (имущества, численности работников); высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов; необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы. Представляются очень интересными рекомендации ЗАО «ТПК ФЛАКС» (приложение 5).

На мой взгляд, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления: - мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж; - мероприятия в сфере производства; - мероприятия по управлению оборотными средствами; - мероприятия в сфере управления издержками; - мероприятия по совершенствованию управления; - мероприятия по управлению кредиторской задолженностью.

Заключение

В заключение проведенного исследования можно сделать вывод, что антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Я считаю, что к числу основных принципов антикризисного управления относятся:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Следовательно, финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения.

Список используемой литературы

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Учебно-практическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. М., БЕК. 2007. С. 84

2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 2008.

3. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 2007.

4. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным. М., 2009. С. 10.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 2008.

7. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом №1 /2010 г.

8. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 2009. - 458 с.

9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М: Высшая школа, 2007.

10. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности. М.: 2007. - 78 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 2008.

13. Коротков Э.М. Менеджмент в России и за рубежом. 2009 №1.

14. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 2007 г.

15. Рябушкин Б.Т. Применение статистических методов в экономическом анализе и прогнозировании. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 75 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: 000 «Новое знание», 2007. - 688 с.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

Размещено на Allbest.ru