Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

по менеджменту

на тему

Анализ и разработка стратегии роста организации на примере фирмы "POWER"

Оглавление

Введение

1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

1.1 Анализ внутренней среды

1.1.1 Организационный срез

1.1.2 Производственный срез

1.1.3 Кадровый срез

1.1.4 Маркетинг

1.1.5 Финансовые ресурсы

1.1.6 Культура организации

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации

2.1 Анализ влияния факторов макросреды

2.2 Анализ влияния факторов микросреды

2.2.1 Конкуренты внутри отрасли

2.2.2 Потребители продукции

2.2.3 Потенциальные новые конкуренты

3. Миссия и цели организации

3.1 Миссия организации

3.2 Цели организации

4. Анализ сильных и слабых сторон организации

5. Функциональные стратегии организации

5.1 Рекомендации в области выбранной стратегии

5.2 Обеспечение реализации стратегии

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Структурная трансформация отечественной экономики, формирование современной системы рыночных отношений, процесс глобализации предпринимательства требуют достижения качественно новой системы управления. В этих условиях управленческая деятельность является одним из важнейших факторов функционирования и развития предпринимательских структур. Поэтому современный менеджмент как научная система организации производства приобретает особое значение. Управленческая наука требует от руководителей предприятий, менеджеров современных знаний в области экономики, психологии поведения работников, организации производства и практики управления, роботы с поставщиками ресурсов и потребителями отечественных товаров и услуг, повышение их роли в формировании технико-экономических параметров продукции, анализа современных теорий. Каждый из них должен не только овладеть определенными знаниями по менеджменту, но и уметь принимать оптимальные решения в своей деятельности.

Начало организации - это определение цели, определение того, что нужно сделать, чтобы достичь ее. Цель определяет все составные процесса управления, которые подчинены ей, работают на нее.

Процессом определения цели, постановки задач, разработки структуры организации, технологии производства, определения необходимых кадровых и материальных ресурсов, а также разработкой решений и способов достижения целей организации является планирование, которое может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочный план формирует главную линию, которая определяет деятельность организации, ее выбор и разработку основных идей, цели, заданий с максимальным использованием имеющихся возможностей и перспектив. Он является основной стратегией и перспективой организации, нацеливает ее на будущее, на стабильное развитие и благополучие.

Планирование имеет своим начальным пунктом общую цель организации, которая определяется как ее миссия. Конечный результат определяет и устанавливает стратегию организации, которая означает дальнюю перспективу.

Выбор стратегии - это выбор движения к цели. Стратегическое планирование выступает как совокупность решений и действий, которые обеспечивают разработку конкретных стратегий, практическая реализация которых обеспечивает возможность достижения поставленной цели. Стратегические планы определяют направления жизнедеятельности организации.

Перед составлением стратегического плана необходимо знать обстановку на тот момент времени, то есть возможности внутренней среды и возможное влияние внешней среды на составление плана. Внутренняя среда изучается, анализируется и оцениваются ее возможности для реализации поставленной цели. При этом необходимо учитывать ее сильные и слабые. К ним относятся: природные и человеческие ресурсы, уровень развития технологии, уровень экономических, социальных и политических отношений в обществе. Необходимо максимально использовать сильные факторы (стороны) внутренней среды и находить возможности для усиления е слабых сторон, даже за счет внешних источников. Большое значение для стратегического планирования имеет также прогноз развития факторов внутренней среды в будущем, что может оказать существенное влияние на миссию организации.

Вторым важным фактором в определении стратегии организации является изучение, анализ и оценка возможного влияния факторов внешней среды на момент начала планирования и прогноз или предвидение изменений во внешней среде, которые могут усилить это влияние. К факторам внешней среды, которые могут повлиять на миссию организации, относятся: международные, экономические, социальные, рыночные, политические и другие отношения, а также уровень развития технологии и международная конкуренция и торговля. Изучение и прогноз возможного влияния этих факторов на миссию организации дают ей возможность ориентироваться и учитывать конкретные ситуации при выборе стратегии, поскольку на внешние факторы организация может влиять только в той степени, в которой это позволяет ей делать внешняя среда.

Цель организации должна быть реальной и реальность ее должна подтверждаться возможностями ее реализации и необходимости нужды в ней. Формулировка заданий (что делать?) заключается в выборе пути к достижению поставленной цели. Как делать - это выбор из множества вариантов одного конкретного и оптимального варианта процесса достижения цели, это выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегическая линия материализуется в рамках разработки и реализации текущих планов (тактики). Тактика устанавливается в зависимости от внешних возможностей организации и влияния факторов внешней среды на данный момент времени.

Таким образом, процесс планирования вытекает из его стратегии, которая воплощает в жизнь миссию и главную цель предприятия, компании, организации.

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров «POWER».

стратегический планирование внутренний внешний

1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

Анализ среды состоит из двух основных элементов:

1. Анализ внутренней среды.

2. Анализ факторов внешней среды организации.

1.1 Анализ внутренней среды

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

1. Организационный срез.

2. Производственный срез.

3. Кадровый срез.

4. Маркетинговый срез.

5. Финансовый срез.

6. Организационная культура.

1.1.1 Организационный срез

Организационная функция - это организация процесса управления, использования необходимых мероприятий и действий. Заданием этой функции является создание структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее эффективной деятельности, достижения запланированных целей.

Делением организации на подразделения соответственно целям и задачам есть департаментализация.

Департаментализация приводит к образованию следующих организационных структур:

1) Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов.

2) Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.

3) Дивизионная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам [2].

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. При этом предпочтение отдается не одному виду структуры, а часто используется их сочетание при построении структуры отдельной компании.

Для фирмы «POWER» в силу функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченной численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура. В ней можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, коммерческий отдел. При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизионной структуры по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее магазинов, в каждом из которых управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках делегированных ему полномочий.

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

В фирме «POWER» линейные полномочия делегированы следующим отделам: отделу закупок и снабжения коммерческого отдела, управляющим магазинами.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Организационная культура фирмы «POWER» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Для фирмы «POWER» с целью повышения эффективности ее работы подходят следующие основные элементы рациональной бюрократии:

1. четкое разделение труда на основе должностных инструкций.

2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Например, правила обслуживания клиентов и выполнения заказов, предоставление отчетов о ежедневных оборотах магазина, правила регистрации заказов и т.п.

4. осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Фирма «POWER» является в определенной степени децентрализованной организацией, в которой нижние уровни управления имеют определенную степень свободы в принятии решений, при этом ответственность за успешное развитие фирмы разделена между всеми уровнями управления. Т. е., управляющий каждым магазином имеет право изменять объем определенной продукции в соответствии со спросом на нее.

1.1.2 Производственный срез

Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает фирма «POWER», максимально приближены к условиям совершенной конкуренции, то вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены - это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля запасов и заказов развивается. Пока фирма во многом опирается на поддержку центрального офиса в Харькове, но продолжает набирать и обучать персонал. В связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов в Харькове потребность в персонале растет.

1.1.3 Кадровый срез

Фирма «POWER» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание фирмы «POWER» к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 19 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, управляющий первого магазина, управляющий второго магазина, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца (см. Приложение А).

12 работников имеют высшее образование, 7 - средне - специальное, что говорит о высококвалифицированном обслуживании клиентов фирмы.

Для заинтересованности работниками в повышении продуктивности труда используется система надбавок. То есть, в зависимости от объема продаж каждый работник получает к основной заработной плате 4% от суммы за проданный товар.

Руководство трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию. Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда.

1.1.4 Маркетинг

Направление деятельности сети фирменных магазинов-центров «POWER» - оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой. Пока фирма занимает ограниченную долю рынка, но, чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

1) Доля рынка и конкурентоспособность: фирма «POWER» в настоящий момент занимает около 20% рынка комплектующих и оргтехники и имеет 15% от всего рынка компьютерной техники. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции. При этом ассортимент компьютеров и комплектующих очень разнообразен за счет использования различных модификаций, а ассортимент консультационных услуг не велик и нуждается в расширении. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночные исследования и разработки: фирма «POWER» не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые оказывает фирма «POWER», она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. К выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации. Послепродажное обслуживание не является обязательной частью обслуживания клиентов, однако, фирма начинает внедрять некоторые виды такого обслуживания. Например, предоставление гарантий качества продукции и услуг, бесплатный ремонт изделий и замена продукции по требованию клиента.

5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: фирма «POWER» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма в настоящий момент имеет собственную сеть распространителей, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта, являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

1.1.5 Финансовые ресурсы

Анализ коммерческой деятельности фирмы «POWER» с момента ее появления на харьковском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей.

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом.

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается складских запасов, то проблема эта легко решается при помощи фирмы NT: она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах таким образом, что проблемы с запасами товаров на складе не случается.

1.1.6 Культура организации

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство украинских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качественное и умелое консультирование и оказывающей различные услуги.

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации

Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой.

Пик активности продаж приходится на конец осени - зиму. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов: например, несвоевременная доставка товара, периодическое отсутствие его на складе может подтолкнуть покупателей обращаться в торговые точки других фирм.

2.1 Анализ влияния факторов макросреды

1. Состояние экономики (экономический фактор).

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно выравниваться.

- Курс иностранной валюты.

Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на рынок) работает с евро, а часть - с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к гривне приводит к удорожанию компьютерной продукции и оргтехники в гривневом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

- Налоговая ставка.

В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок в сторону уменьшения для предпринимателей ведет к положительному влиянию на деятельность организации.

- Инфляция.

Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов компьютерной продукции, оргтехники, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Оценка фактора: -10.

2. Политический фактор.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал.

Если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на «POWER» невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо, если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в Украине;

2. Изменение валютного курса влияет на стоимость продукции;

3. Таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние не цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим данный фактор может рассматривать как негативный, что заставляет предприятие искать новых поставщиков полуфабрикатов в пределах Украины. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дискетами и другими носителями информации, оказались в неприятной ситуации, так как большая партия товара осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Харькова.

Оценка фактора: -10.

3. Правовой фактор.

Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. Фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Оценка фактора: +10.

4. Технологический фактор.

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых товаров, что означает улучшение качества, появление новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Организация обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Оценка фактора: +50.

5. Рыночный фактор.

Реализация компьютерной продукции, комплектующих и оргтехники - весьма перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок и кредитов фирма «POWER» предлагает огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации по продукции. Для этого в магазины приглашаются специалисты из представительств различных фирм, предлагающих подобную продукцию на рынке Украины (например, “Epson”, LG и т.д.). Кроме того, корпорация NT (а именно ей, как уже говорилось, принадлежит сеть магазинов «POWER») работает непосредственно с центральными офисами фирм, занимающихся производством комплектующих для компьютеров и оргтехники, что позволяет более эффективно работать на рынке, в своем секторе.

Оценка фактора: +40.

6. Социальный фактор.

Не смотря на то, что фирма «POWER» находится на харьковском рынке менее года, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы за столь короткий срок появились постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

В настоящее время фирма «POWER» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Поскольку фирма работает в харьковском регионе, население которого является обеспеченным в целом по Украине, то небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. В дальнейшем с ростом доходов населения в других регионах предприятие может выйти на эти рынки.

Изменения в демографической ситуации, происходящие в Украине, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой больший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, приведет к сокращению количества реализуемой продукции и оказываемых услуг. Но повышение образованности общества, которое способствует повышению доли людей, интересующихся новыми технологиями, будет способствовать увеличению объема заказов и оказанных услуг и при установлении наиболее оптимальных цен позволит организации увеличить объем продаж.

Оценка фактора: +40.

7. Природный фактор.

Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос товара. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.

Оценка фактора: +10.

2.2 Анализ влияния факторов микросреды

2.2.1 Конкуренты внутри отрасли

В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм.

На данный момент на компьютерном рынке Харькова и области работают 3 крупных фирмы, 5 средних и около 10 мелких фирм.

К крупным фирмам - конкурентам относятся:

- Спецвузавтоматика - самая опытная компьютерная фирма Украины и один из крупнейших в Украине производителей компьютеров и серверов. На рынке находится более 10 лет. Соответственно, имеет широкий круг постоянных клиентов, большую дилерскую сеть и множество фирм - распространителей. Имеет большие торговые площади как в центре города, так и в отдаленных районах. Доля рынка - 26.9%.

- МКС - производитель компьютеров и оргтехники. Имеет крупную сеть магазинов в городе и области. Имеет широкую клиентурную базу. Ассортимент товаров достаточно большой: от расходных материалов и аксессуаров до компьютеров и оргтехники. На харьковском рынке находиться около 10 лет. Доля рынка - 19.3%.

- Фирма «Визард» - поставщик компьютерной и оргтехники. Занимается сборкой, ремонтом и обслуживанием техники. В кадровом составе - высококвалифицированные специалисты. Однако, из-за отдаленности от центра города имеет меньшее количество клиентов, чем могло бы быть. Доля рынка - 8.2%.

К средним фирмам - конкурентам можно отнести следующие:

- Фирма «Актив ТСТ» - реализатор компьютеров, комплектующих, мониторов, принтеров, модемов. Доля рынка - 4.7%.

- ООО «Альфа-Технологии» - продажа и сервисное обслуживание компьютерной техники. Доля рынка - 3.7%.

- ООО «ПРОКСИ» - продажа компьютерной техники, послегарантийное обслуживание. Доля рынка - 2.6%.

- ООО «Альтаир» - поставщик компьютерной техники. Занимается сборкой и послегарантийным ремонтом компьютеров и оргтехники. Доля рынка - 2%.

- Фирма «Валсис» - сервисный центр PHILIPS, Panasonic, Toshiba, AIWA. Занимается гарантийным и послегарантийным ремонтом техники. Доля рынка - 1.7%.

Доля рынка мелких компьютерных фирм составляет около 2%.

С некими оговорками можно сказать, что харьковский компьютерный рынок сейчас напоминает рынок совершенной конкуренции. Многие крупные фирмы закрыли свои филиалы в Харькове именно по этой причине. Но с другой стороны это дает реальный шанс фирме «POWER» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому фирма так активно расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.

Конкуренция жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, первый магазин «POWER», расположенный на Площади Конституции, имеет самую большую площадь в городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен и удобен. Немаловажно, то, что он находится на первом этаже многоэтажного здания, а многие компьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях. Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.

Фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.

2.2.2 Потребители продукции

Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «POWER»

не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Работники фирмы стремятся, чтобы покупатели отождествляли сервис фирмы с качеством, престижностью, профессионализмом.

2.2.3 Потенциальные новые конкуренты

Появление новых крупных конкурентов не предвидится, так как рынок города и региона достаточно насыщен.

В целом, оценка конкурентного фактора: -20.

На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую таблицу анализа полученных результатов. В ней отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности (см. Приложение Б).

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза исходит со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом, фирме необходимо развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

3. Миссия и цели организации

3.1 Миссия организации

Фирма «POWER» работает на харьковском рынке с ноября 2009 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября 2009 года, второй - в марте 2010 года. Руководство фирмы планирует также открыть и третий магазин - настолько успешно и активно работает «POWER». Следующий по счету магазин будет уже 18-тым в сети фирменных компьютерных центров NT. 13 из них находятся в Харькове наряду с главным офисом фирмы, 2 - в г. Первомайском. Фирма «POWER» является частью огромной корпорации NT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию Украины (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.

«POWER» - это самый большой компьютерный магазин в Харькове. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники - компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Направление деятельности фирмы «POWER» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару, ремонт компьютерной техники.

Миссия компьютерного центра «POWER» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Харькова и области различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Принципами фирмы «POWER» являются:

· гарантия высокого качества;

· порядочность персонала;

· командный дух коллектива;

· выполнение данных обещаний;

· поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Руководство фирмы верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

Кредо фирмы можно сформулировать следующим образом:

· современный стиль управления;

· продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

· постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;

· расширение фирмы и ее ассортимента.

Миссия фирмы «POWER» можно определить следующим образом:

«В офисе, дома, на отдыхе компьютер стал неотъемлемой частью жизни современного человека. Мы хотим, чтобы наша качественная компьютерная техника сделала вашу жизнь проще и многообразней. Используйте наши компьютеры для решения сложных задач, и это поможет Вам проводить больше времени со своими близкими и любимыми людьми».

3.2 Цели организации

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели фирмы «POWER»:

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);

4. Создать отдел маркетинговых исследований;

5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса в Харькове.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному отделу:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям. Принять решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и в указанные сроки. В случае невозможности реализации мероприятий, указать на недоработки по расчету сметы.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 20-30%).

4. Анализ сильных и слабых сторон организации

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ.

На основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь (см. приложение В.)

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

5. Функциональные стратегии организации

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования. Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста.

Применяется в отраслях со стабильной технологией, цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в зависимости от условий. Если состояние фирмы удовлетворительное, то это дает основания придерживаться в перспективе ранее выбранной стратегии, что снижает риск.

2. Стратегия роста.

Чаще всего используется в отраслях, которые динамично развиваются и технологии которых быстро изменяются. Характеризуется значительным повышением уровня развития сравнительно с достигнутым. Сочетается с инновационной политикой фирмы.

3. Стратегия сокращения.

Наиболее целесообразна в случае ухудшения основных показателей предпринимательской деятельности, отсутствия позитивной реакции на поливариантные мероприятия, нацеленные на изменение ситуации.

4. Комбинированная стратегия.

Благоприятна для больших предпринимательских структур, которые функционируют в нескольких отраслях. Состоит в сочетании имеющихся стратегий в зависимости от новых рыночных возможностей.

Для украинского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности украинской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста.

Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица 1 для расчета привлекательности рынка, а также таблица 2 для расчета конкурентоспособности.

Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии.

Таблица 1. Расчета параметра «Привлекательность рынка».

Привлекательность рынка	Значимость фактора	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1.Рост рынка и его развитие	4					Х	20
2. Качество рынка	5				Х		20
3.Конкурентная ситуация	5				Х		20
4.Оценка внешних условий	2		Х				4
Итого	16						64

Таблица 2. Расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1.Относительная позиция на рынке	3			Х			9
2.Относительный потенциал производства	5				Х		20
3.Относительный уровень научных исследований	1		Х				2
4.Относительная квалификация руководства и сотрудников	5					Х	25
Итого	14						56

Для определения стратегии используется матрица МакКинси, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц 1 и 2. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс (приложение В).

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «POWER» стоит придерживаться стратегии избирательности и управления, нацеленного на доходы. То есть, фирма должна защитить существующие программы рыночной деятельности; концентрировать инвестиции в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

5.1 Рекомендации в области выбранной стратегии

I. В области маркетинга.

Создать отдел маркетинга и обеспечить:

· интенсивный анализ рынка;

· активное изучение потребителей;

· интенсивная реклама;

· участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

· организация новых филиалов;

· увеличение числа занятых в службе реализации товаров;

· усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

· усовершенствование условий покупки в кредит;

· дальнейшее расширения ассортимента.

II. Производство и его обеспечение:

· совершенствование службы доставки.

III. Кадровая политика:

· повышение квалификации персонала;

· привлечение и обучение дополнительного персонала.

IV. Финансовая политика:

· вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.

5.2 Обеспечение реализации стратегии

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

· Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

· Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

· Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу. Для этого, подбор новых кадров с соответствующим фирме уровнем подготовки.

· Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

· Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию необходимо всячески избегать, если только они не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо к увеличению доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

Заключение

Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:

· анализ среды;

· определение миссии и целей предприятия;

· определение стратегии предприятия;

· обеспечение реализации стратегии;

· оценка и контроль за выполнением стратегии.

Для сети фирменных магазинов «POWER» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, цели на ближайшую и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия ограниченного роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «POWER» на рынке нашего города и области.

Литература

1. Дикань Н.В., Борисенко І.І. Менеджмент: Навч. посібник. - К.: Знання, 2008. - 389 с. (Вища освіта ХХІ ст.).

2. Федоренко В.Г., Діденко Є.В., Бондаренко І.Ф. та ін. Основи менеджменту/ За наук. ред. проф. В.Г. Федоренка - К.: Алерта, 2007. - 420с.

3. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: Курс лекций - М.: Высшая школа, 1999. - 337 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с анг. / Общ. ред. и вступ. статья Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс,1990. - 736 с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

6. П. Дойль. Менеджмент: Стратегия и тактика / Учебное пособие. - Изд. дом ПИТЕР, 1999. - 207 с. (серия «Экономика»).

7. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 232 с.

Приложение А

Органиграмма фирмы «POWER»

Приложение Б

Анализ полученных результатов

факторы	Оценка 1-5	Мера влияния	итого
		Угрозы	Возможности
		-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
экономический	4											-40
Рыночный	3											+120
Политический	2											-20
Правовой	1											+10
Технологический	5											+250
Социальный	3											+120
Природный	1											+10
Конкурентный	5											-100

Приложение В

	Возможности	Опасности
Сильные стороны	1. Устойчиво и рентабельно работающее производство; 2. Четкая система подчинения сотрудников > информация быстро спускается сверху вниз; 3. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме; 4. Высокая культура обслуживания; 5. Система скидок и постоянные акции; 6. Благоприятный климат в коллективе; 7. Большая площадь рабочих залов; 8. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.	1.Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; 2.Ослабление позиций фирм-конкурентов; 3.Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; 4.Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Слабые стороны	1. В связи с постоянным ростом - недостаточность штата большая нагрузка на каждого сотрудника эффективность работы в целом снижается 2. Отсутствие отдела маркетинга; 3. Отсутствие отдела стратегического развития; 4. В связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис.	1.Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; 2.Изменения в таможенной политике государства; 3.Выход на рынок более сильных конкурентов.

Приложение Г

Рисунок 1. Матрица МакКинси для определения стратегии фирмы «POWER».

Размещено на Allbest.ru