Организация кадровой службы гостиницы

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Организация кадровой службы

Введение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Объектом исследования является гостиница «Ингрия»

Предмет диплома - проект кадровой службы в гостинице «Ингрия».

Цель дипломной работы заключается в разработке кадровой службы в гостинице «Ингрия».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

2. Проанализировать систему подбора, отбора, найма персонала и выявить основные проблемы в гостинице «Ингрия»;

3. Разработать рекомендации по созданию кадровой службы в гостинице «Ингрия».

Источниками информации служили: научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы гостиницы «Ингрия».

1. Анализ деятельности работы с персоналом в гостинице «Ингрия»

1.1 Характеристики деятельности гостиницы «Ингрия»

По мнению ряда историков, слово «ингрия» происходит от древнего названия племени «ижор» - ингров, живших по берегам реки Ижора - левого притока Невы. Ингрия - земля ижор. Теперь это территория Колпинского района Санкт-Петербурга.

Ингрия - новая 5-этажная гостиница европейского класса, построенная в 2004 году. Гостиница расположена в зеленом районе Санкт-Петербурга - Колпино. Приближенность к ст. метро «Звездная», «Купчино» позволяет быстро доехать до центра города. Рядом с гостиницей находятся исторические пригороды Санкт-Петербурга: Пушкин, Павловск. 40 минут езды на автомобиле - и Вы у фонтанов Петергофа, 30 минут - и Вы в аэропорту «Пулково». Немногие гостиницы г. Санкт Петербурга могут предложить отдых в тихом живописном месте, привлекающем своей чистотой и спокойствием, вкупе с высоким уровнем обслуживания и комфорта.

За последние годы в Санкт - Петербурге, Москве и других городах России наблюдается стремительный рост числа малых отелей, услугами которых с удовольствием пользуются индивидуалы, бизнесмены, небольшие туристические группы.

В связи с тем, что в Колпине большое количество предприятий и высокий поток людей делового направления, возникла потребность в появлении гостиницы делового назначения.

ООО «Ингрия» зарегистрировано 27 ноября 2004 года.

Приоритетное направление деятельности - гостиничные услуги. Четыре года ушло на строительство, оснащение помещений, создание гостиничной инфраструктуры, сертификацию и подготовку персонала.

1 января 2005 года гостиница приняла первых клиентов.

Максимальное удаление от шумных городских центров, преобладание в номерном фонде одноместных номеров, наличие предназначенных для работы номеров-кабинетов, максимальная изоляция номеров от внешней среды в целях обеспечения условий для работы, наличие зала для заседаний и конференц-зала многоцелевого назначения с гардеробом, наличие открытой автостоянки для личных транспортных средств проживающих - всё это позволяет позиционировать гостиницу в качестве бизнес - отеля.

Большое внимание коллектив гостиницы уделяет постоянному повышению уровня комфорта для проживания и отдыха гостей. Наше понимание комфорта - это качество постели (кровати с ортопедическими матрасами), звукоизоляция, гигиена, удобство и размер номера (площадь комнат от 18 до 27 кв. м.), удобная и современная мебель, качество сантехнического оборудования. Уделяется особое внимание организации зелёного пространства вокруг гостиницы.

Помимо номеров гостиница «Ингрия» предлагает к Вашим услугам сауну, салон красоты, конференц-зал, ресторан и Зимний сад, а также:

* Кабельное ТВ

* Спутниковые каналы

* Сейф для хранения документов и ценностей

* Автостоянка

* Заказ и доставка железнодорожных и авиабилетов

* Трансфер

* Услуги химчистки и прачечной

* WI-FI интернет

* Междугородную и международную цифровую телефонную связь

Организация структуры гостиницы.

Здание и прилегающая к нему территория.

Здание пятиэтажное. Имеется два входа в ресторан: из гостиницы и с улицы. Имеется охраняемая автостоянка.

Техническое оборудование.

Гостиница оборудована аварийным освещением и энергоснабжением.

Горячее водоснабжение осуществляется предприятием тепловых сетей и котельных по договору. На время аварии, профилактических работ водоснабжение осуществляется от резервной системы.

Имеющиеся средства защиты от поражения электрическим током. Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по автоматической связи и по заказной системе.

Номерной фонд.

Количество номеров -39: одноместные, двухместные, повышенной комфортности,

эконом - класса

Санузлы в номерах оборудованы: гидромассажными душевыми кабинами, унитазами, фенами, зеркалом с подсветкой, раковиной.

Техническое оснащение.

Двери в номерах оборудованы замком с внутренним предохранителем.

Уровень шума не превышает 32дБа, что отвечает требованиям ГОСТ Р 50645-94.

Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками, настольными лампами. Санузлы в номерах оборудованы светильниками над умывальниками. Электроразетки с указанием напряжения.

Все номера имеют цветные телевизоры с экраном не менее 37 мм (по диагонали), телефоны (в апартаментах телефоны есть в каждой комнате)

Все номера оснащены гарнитурной мебелью, комплектом постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов.

Во всех номерах ковровое покрытие пола.

Все номера оснащены рекламно - информационными материалами:

- информационный справочник;

- телефонный справочник;

- перечень предоставляемых гостиницей услуг;

- рекламные материалы с историей окрестностей и с главными достопримечательностями;

- противопожарная инструкция.

Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера.

Санузлы индивидуального пользования оснащены зеркалами с полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех). Санузлы оснащаются туалетными принадлежностями на каждого гостя (туалетное мыло, шампунь). Их замена происходит по мере потребления.

Общественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50645-94.

Общественные помещения.

Общественные помещения имеют мебель и оборудование, соответствующее функциональному назначению.

Служба приема оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. Зоны озелены и художественно оформлены. В службе приема имеется сейф для хранения ценностей гостя.

В гостинице имеются парикмахерская, магазин с сувенирами, киоск с газетами и журналами, сауна, зимний сад.

Помещение для предоставления услуг питания.

Ресторан русской и европейской кухни. Организация и проведение банкетов, свадеб, корпоративных вечеров, юбилеев. Изысканная кухня, уютная атмосфера, живая музыка.

Конференции.

Конференц-зал для проведения семинаров и тренингов.

Площадью 46 кв. м.; количество посадочных мест -64; стол для заседаний на 30 посадочных мест; ТВ, проигрыватель CD, многофункциональная демонстративная доска с комплектом бумаги и канцелярскими принадлежностями; караоке микрофоны.

Большие возможности для проведения банкетных мероприятий разного уровня.

Бесплатный беспроводной доступ в Интернет в холле гостиницы, ресторанах и бизнес - центре.

Зимний сад. Площадью 30 кв. м.; на 10-15 посадочных мест; телевизор; барная стойка; караоке микрофоны; проигрыватель CD.

Услуги.

Служба приема в гостинице работает круглосуточно.

Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья ежедневно. Смена полотенец происходит ежедневно.

Служба сервиса примет заказы на ремонт, химчистку, стирку и утюжку одежды, вызов такси. Осуществляется прокат посуды и белья, доставка в номер продуктов питания, чая, кофе.

Производится бронирование билетов на различные виды транспорта, продажа билетов в театры, на спортивные и зрелищные мероприятия.

В ресторане предоставляется возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание). Ресторан работает круглосуточно.

Требования к персоналу и его подготовке.

В гостинице есть письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.

Постоянно проводится занятия по повышению квалификации и по профессиональной подготовке.

Персонал гостиницы проходит периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной книжке и санитарном журнале.

Персонал гостиницы носит форменную одежду.

Особый интерес представляет собой тарифы номеров по категориям. Это необходимо для анализа с конкурентами.

Таблица 1. Тарифы номеров по категориям

Стандартный (3 номера)	2 800=00 руб. Д/место (раскладушка) 600=00 р.	9 м.кв., 1.5 спальная кровать, гидромассажная душевая кабина Ежедневная смена полотенец
Улучшенный (2 номера)	3 000=00 руб. Д/место (раскладушка) 600=00 р.	12 м.кв., 1.5 спальная кровать, душевая кабина Ежедневная смена полотенец
Повышенной комфортности (3 номера)	3 750=00 руб. Д/место (раскладушка) 600=00 р.	18 м.кв., 1.5 спальная кровать. Душевая кабина; халат; тапки; вода Ежедневная смена полотенец, п/белье класса люкс
Эконом (3 номера) 4, 5 этажи	800=00 руб. Д/место (раскладушка) 600=00 р.	9 м.кв., 1.5 спальная кровать. Санузел с душевой кабиной на 1 этаже Санузел без душевой кабины на 5 этаже

Категория номера	Стоимость за сутки	Номера

Стандарт (10 номеров) с балконом	1 850=00 руб. (к/место) 3 550=00 руб. (на одного) Д/место (диван) 850=00 р.	18 м.кв., 2-х спальная кровать, душевая кабина Ежедневная смена полотенец

ОДНОМЕСТНЫЕ

СЕМЕЙНЫЕ

ЧЕТЫРЕХМЕСТНЫЕ
Продолжение таблицы 1 Тарифы номеров по категориям

Тур-класс Комната А (7 номеров) Тур-класс Комната Б (7 номеров)	1 650=00 руб. (к\место) 2 700=00 руб. (на одного) 1 450=00 руб. (к\место) 2 500=00 руб. (на одного)	20 м.кв., 1.5 спальная кровать, душевая кабина на 2 комнаты. Смена полотенец на 4 сутки 18 м.кв., 1.5 спальная кровать, душевая кабина на 2 комнаты. Смена полотенец на 4 сутки

ЗАВТРАКИ. УЖИНЫ

Завтрак Ужин	200=00 руб. 600=00 руб.	«Континентальный» на выбор На выбор

Стандарт (5 номеров)	3 550=00 руб. Д/место (диван) 850=00 р.	18 м.кв., 2-х спальная кровать, душевая кабина Ежедневная смена полотенец
Улучшенный (1 номер)	3 850=00 руб. Д/место (кресло) 750=00 р.	18 м.кв., 2-х спальная кровать. гидромассажная д/кабина; халаты; тапки; вода Ежедневная смена полотенец, п/белье класса «люкс»
Повышенной комфортности (2 номера) с балконом Повышенной комфортности (2 номера)	4 750=00 руб. Д/место (раскладушка) 600=00 р. 4 550=00 руб. Д/место (раскладушка) 600=00 р.	18 м.кв., 2-х спальная кровать, д/кабина; ванная; халаты; тапки; вода Ежедневная смена полотенец, п/белье класса «люкс» 18 м.кв., 2-х спальная кровать, д/кабина; ванная; халаты; тапки; вода Ежедневная смена полотенец, п/белье класса «люкс»

Черты и преимущества ООО «Ингрия» перед конкурентами, это оптимальный номерной фонд с преобладанием номеров с одноместным размещением, наличие дополнительных услуг, ориентированных на комфортный отдых деловых людей, адекватная стоимость проживания.

ООО «Ингрия» стремится предоставлять качественные услуги, соответствующие высокому уровню обслуживания, которые полностью удовлетворят клиента. Стратегия развития ООО Ингрия - оставаться конкурентоспособным предприятием, заключение договоров с предприятиями на выгодных условиях для размещения командировочных сотрудников. Цель гостиницы: увеличение роста продаж.

Для того, что бы определить эффективно ли используется номерной фонд гостиницы «Ингрия» нужно провести анализ хозяйственной деятельности.

Анализ хозяйственной деятельности гостиницы «Ингрия».

Коэффициент использования вместимости показывает, какой% от общего количества койко-мест или номеров продано в отчетном периоде по сравнению с потенциальными возможностями гостиницы «Ингрия»

Кз=Нкч (Ркн*30)*100%

Нк - количество занятых номеров занятых в отчетный период;

Ркн - число номеров в гостинице «Ингрия».

Кз=8 ч (12*30)*100%=8ч540*100%=0.01

(8-х%) ч (12-100%)=х=(8*100) ч12=66,6%

(загрузка номерного фонда)

Вывод: гостиница «Ингрия» является рентабельным, его Кз=66,6%

Коэффициент сезонности:

Кс=(QmaxчQmin)*100%

Qmax - максимальное количество проданных койко-мест;

Qmin - минимальное количество проданных мест.

Кс=(12ч12)*100%=100%

Для снижения убыточности в «низкий сезон» можно предложить следующие маркетинговые мероприятия:

- скидки сезонных распродаж;

- скидки определенным категориям клиентов;

- усилить рекламную компанию.

Дпр.=(Ркн*30) чГк

Гк - количество гостей за 30 дней;

Дпр.=(12*30) ч150=2.4

Тогда среднее время проживания гостя равно 2 дням.

Определяем количество оборотов номера в месяц.

О=РкнчДпр=12ч2.4=5 раз

Можно сделать вывод о том, что номерной фонд гостиницы «Ингрия» используется эффективно.

1.2 Структура управления и характеристика персонала

персонал кадровый служба гостиница

Гостиница - сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Управление персоналом можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

В сфере сервиса и гостеприимства человек был и остается центральным звеном, вот почему хорошая команда специалистов является залогом успешности отеля. Рыночный опыт в гостиничной индустрии показывает, что на долю взаимоотношений между потребителем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих «нештатных» ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя качеством обслуживания. По этой причине на первый план выступает профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций управления человеческими ресурсами. Профессиональные стандарты (квалификационные требования) утверждены постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации №8 от 17 мая 1999 г. Они предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности. Профессиональные стандарты позволяют работодателю уточнять и расширять перечень должностных обязанностей, осуществлять подбор и расстановку кадров с учетом особенностей конкретной гостиницы.

Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Генеральному директору гостиницы подчиняются:

· Заместитель генерального директора гостиницы;

· Руководитель службы бронирования и размещения;

· Главный бухгалтер;

· Технический директор;

Заместителю генерального директора гостиницы подчиняются:

· Горничные;

· Кастелянша - кладовщик;

· Дворник;

Руководителю службы бронирования и размещения подчиняются:

· Администраторы;

Техническому директору подчиняются:

· Электрик;

· Сантехник

Главному бухгалтеру подчиняются:

· Бухгалтер

· Менеджер

Руководитель службы бронирования и размещения отвечает за: решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы: - цены за номер;

- сроки размещения;

- порядок оплаты.

Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя.

Главный бухгалтер решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски.

Финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

Технический директор создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Организация управления гостиницы «Ингрия» построена на линейно-функциональной структуре.

Линейно-функциональная структура управления гостиницы состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления гостиницы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства.

Достоинства структуры:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Таблица 3. Характеристика персонала гостиницы

Должность	Пол	Возраст	Образование	Стаж работы
Ген. директор	мужской	60	Высш. эконом.	40 лет
Зам. Ген. директора	женский	40	Высш. психолог.	18 лет
Технический директор	мужской	53	Высш технич.	30 лет
Главный бухгалтер	женский	45	Высш эконом	20 лет
Администратор	женский	30	Высш. психолог	8 лет
Менеджер	женский	37	Высш. эконом	15 лет
горничная	женский	От 35 до56	Среднее спец.	От 5 лет

Таким образом, в ООО «Ингрия» работает 20 человек, мужчины и женщины в возрасте от 30 до 60 лет со средним и высшим образованием.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

· методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

· методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

· методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

· методы принуждения (административного), основанные на угрозе или применении санкций.

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания. Менеджер гостиницы точно определяет для каждого подчиненного конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, больше проявляется самостоятельность работника. Менеджер обеспечивает разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно. В гостинице «Ингрия» социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом явно преобладают над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

1.3 Диагностика работы с персоналом гостиницы «Ингрия»

Подбор персонала

Совмещение должностей - довольно распространенная практика в российских компаниях, особенно в кризисное время.

В таблице 4 подробно показаны функции заместителя генерального директора и менеджере по кадрам.

Таблица 4. Функциональные обязанности обслуживающего персонала

Обязанности зам. Ген. директора	Обязанности менеджера по кадрам
Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании	Создание системы мотивации труда
Информирует генерального директора об имеющихся недостатках в работе предприятия и принимаемых мерах по их ликвидации	Подбор нужных предприятию специалистов
Обеспечивает доведение до сведения работников и исполнение ими распоряжений и приказов генерального директора.	Создание кадрового резерва
Непосредственно при отсутствии генерального директора или по его поручению ведет переговоры с заказчиками, подрядчиками, субподрядчиками, потенциальными партнерами и другими организациями	Обучение кадров
Контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности	Подготовка отчетов по соответствующим вопросам

В гостинице «Ингрия» не существует должности менеджера по кадрам, эту функцию выполняет заместитель генерального директора Иваненко Елена Леонидовна. Однако, в последнее время, когда ООО «Ингрия» интенсивно развивается, возникает необходимость в квалифицированных, заинтересованных работниках. В виду того, что заместитель генерального директора не владеет в полной мере знаниями, умениями и навыками, которыми обладает менеджер по кадрам, работа с персоналом носит поверхностный характер. Документация ведется нерегулярно, нет понятия отчетности, обучение персонала носит авральный характер. Кадровый резерв не сформирован, вследствие чего новые сотрудники зачастую оказываются «людьми с улицы», с низкой мотивацией. Создаётся текучесть кадров. Поэтому, на мой взгляд, введение должности менеджера по кадрам, позволило бы значительно повысить качество персонала ООО «Ингрия».

Перед интервью нужно составить план переговоров с кандидатом на вакантную должность. В гостинице «Ингрия» существует 10 главных вопросов:

1. Все детали компенсационного пакета на последнем месте работы. Необходимо точно выяснить, как выстроена структура доходов кандидата. Базовая ставка зарплаты - часто теперь только верхушка айсберга. Узнайте о системе получения бонусов, премий и кредитов. Нужно составить полный список всех дополнительных выплат кандидату и его выплат по кредитам.

2. Время на дорогу на работу и обратно. Какой транспорт, есть ли пересадки? Особенно актуально для крупных городов. Сейчас продолжительность «жизни в транспорте и пробках» является уже одним из показателей «качества жизни». Если проезд в нашу гостиницу будет для кандидата более утомителен, чем на его прошлую работу, скажите ему об этом прямо и проанализируйте его реакцию. Если дорога сократится или упростится, подчеркните это и используйте для «продажи» вакансии.

3. Разница между «Что я хочу» и «Что они предлагают». Никто не меняет работу просто так. Каждый хочет что-то улучшить, получить чего-то больше или то, что ему ранее недоставало. Это соотношение можно назвать «точкой опоры». Найти ключевую причину, почему человек хочет сменить работу, и определите, есть ли это в нашей гостинице для него. Таким образом, у нас будет возможность выбрать дальнейшую тактику переговоров.

4. При каких обстоятельствах ему работается лучше всего? Самостоятельно или в команде, утром или вечером, в отдельном кабинете и т.д. Способен ли он к монотонной, рутинной работе? Мы изначально должны знать условия труда и специфику отдела, куда привлекается кандидат. Вписывается ли он в коллектив, подойдут ли ему «правила игры»?

5. Все сильные стороны и главные слабости. А также возможные объективные ограничения. Наша задача определить их и оценить возможное влияние на будущие результаты. Спросите: какую работу Вам не нравится делать, какие функции неприятны?

6. Что вообще он хочет нового от новой должности? Нужно задавать открытые вопросы. Очень трудно презентовать должность, если не понимать, чего на самом деле хочет кандидат.

7. Есть ли у кандидата сейчас другие предложения работы? Проходит ли он в эти дни другие собеседования? Всегда спрашивайте у кандидата, какие предложения он еще рассматривает. Если у него сейчас есть 3 варианта, завтра ожидаются еще 2 встречи, то решение «предлагать - не предлагать работу» нужно принимать очень быстро!

8. Что нужно, чтобы окончательно «решить вопрос», чтобы кандидат определился? Этот вопрос является конкретизацией ответа кандидата на вопрос 6. Например, если основная цель кандидата - более высокая зарплата, то здесь Вы должны узнать, сколько именно? Или еще. Если в вопросе 6. мы выяснили, что ищет более «разнообразную» работу с частой сменой проектов, то теперь нужно выяснить, какие именно проекты ему интересны и что он подразумевает под «разнообразием».

9. Сможет ли кандидат делать эту работу? Вы в любом случае обязаны сделать такой вывод. И не на основе внутреннего чувства, а на основе фактической информации, полученной на интервью. Мы должны основываться на успешных результатах, достигнутых ранее кандидатом на аналогичной работе или в аналогичных ситуациях.

10. «Впишется» ли кандидат в корпоративную культуру Вашего предприятия?

Аттестация специалиста призвана способствовать повышению квалификации и расстановке специалистов, определению уровня профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, стимулированию профессионального роста служащих, выявлению перспективы применения профессиональных способностей специалистов, определению необходимости повышения квалификации и переподготовки 2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А.Борисова. - СПб., 2002. - 259 с..

Для аттестации сотрудников в гостинице «Ингрия» существуют бланки:

Документация для аттестации сотрудника ООО «Ингрия»

Опросный лист аттестуемого.

1. Фамилия, имя, отчество_____________

2. Подразделение _________________

3. Должность ______________________

4. Год рождения______________________

5. Национальность____________________

6. Семейное положение_________________

7. Учебное заведение (год окончания)_____

8. Специальность ______________________

9. Вид обучения (очное, вечернее, заочное)___________

10. Общий стаж работы_______________________________

11. Стаж работы в данной должности___________________

12. Основные функции должности________________________

13. Какой общественной работой занимается__________________

14. Учился (учится) на курсах повышения квалификации (когда, где____________________

15. Имеет ли публикации, методические разработки за период с последней аттестации___________

16. Какие награды (поощрения) имеет за период аттестации______________________

17. Имеет ли взыскания за период аттестации_______________

18. Какие знания и в какой области Вы хотели бы углубить и расширить?____________________

19. Какую специализацию по профессии, и какие методы Вы хотели бы изучить________________________

20. Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику?____________________

21. Где бы Вы соответственно Вашим способностям и интересам хотели поработать______________________

22. Кого предлагаете на свое место в резерв__________________________

23. Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает_____________________________

24. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант) __________________

«__» __________ 20__года. Аттестуемый__________

В гостинице «Ингрия» раз в год проводиться опрос по десятибалльной системе, представленные в таблице 5, на основании которого выясняется уровень удовлетворенности персонала гостиницы своей работой.

Таблица 5. Опрос персонала

Должность	снабжение материалами для выполнения работы	Уровень заработной платы	Условия труда	Отношение в коллективе
Технический директор	9	8	8	9
Главный бухгалтер	8	7	9	9
Администратор	9	7	8	9
Менеджер	7	7	6	9
Горничная	9	5	8	10

Анализируя таблицу, мы видим, что в целом ситуация далека от критической. По вопросам снабжения материалами недовольство менеджера связано с постоянными перебоями снабжения расходных материалов, канцелярских товаров. Так же менеджер не доволен условиями труда, так как ему не предоставлен отдельный кабинет. Горничные не довольны заработной платой, потому что на рынке труда эта должность низкооплачиваемая, поскольку количество предложений превышает спрос.

SWOT анализ

SWOT - анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

В таблице 6 рассмотрим анализ сильных и слабых сторон гостиницы «Ингрия».

Таблица 6. SWOT анализ кадровой службы

Сильные стороны:	Слабые стороны:
· хорошая репутация; · высокопрофессиональные сотрудники; · наличие системы скидок для постоянных клиентов; · Обеспечение справедливой оплаты труда;	· низкая квалифицированность персонала; · дефицит квалифицированного персонал на рынке труда; · недостаток внимания к развитию сотрудников;
Возможности:	Угрозы:
· Преобразования в кадровой службы в центры по разработке и реализации стратегии труда; · Развитие имиджа;	· переманивание высококвалифицированных кадров конкурентами; · шпионаж в сфере обслуживания (утечка информации по кадрам);

Вывод: на основании анализа данных, приведенных в таблице, можно сделать вывод, что работа кадровой службы на предприятиях сферы обслуживания - работа сложная и требует тщательного подбора и выделение персональной единицы - начальника кадровой службы, который обязан организовывать работы, вверенной ему службе.

2. Работа с кадрами в системе менеджмента гостиницы

2.1 Современная роль кадровых служб в индустрии туризма

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников.

При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно - административные, социально - психологические.

Экономические методы управления. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельности.

Организационно-административные методы. Они базируются на прямых директивных указаниях. Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - административных методов управления состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно - административных и экономических методов.

Социально - психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально - психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия - «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы Джеймс Лоэр. Материалы семинара «Эффективный менеджмент на предприятии», 2007
.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется - от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.

Содержание и задачи кадровой политики.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения Стивен В. Фланнес. Материалы тренинга «Современные технологии управления», 2008
.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

· требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· отношение к «капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

· отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д.

Типы кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.