Оценка эффективности управления персоналом на основе комплексного метода оценивания

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему

«Оценка эффективности управления персоналом на основе комплексного метода оценивания»

Краматорск 2011

Реферат

В первом разделе был проведен сбор и анализ теоретических сведений о сущности оценки эффективности управления персоналом, а также рассмотрены проблемы систем управления персоналом современных предприятий.

Во втором разделе проведен анализ функционирования систем управления персоналом предприятия. Также были рассмотрены существующие методы оценки эффективности управления персоналом предприятия.

В третьем разделе проведена разработка структуры и объектно-ориентированное моделирование информационной системы для управления персоналом на основе комплексного метода оценивания.

Введение

персонал управление оценивание информационный

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

- организация методов и процедур отбора персонала;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в персонале;

- продвижение молодых и перспективных работников.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Целью курсовой работы является проектирование информационной системы для оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

Были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть систему управления персоналом;

- проанализировать существующую систему управления персоналом и дать оценку ее эффективности;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом;

- спроектировать информационную систему оценки эффективности управления персоналом на основе объектно-ориентированной модели.

1. Теоретические основы оценки эффективности системы управления персоналом

1.1 Сущность оценки эффективности системы управления персоналом

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Украинский рынок информационных технологий предлагает широкий выбор программных продуктов для решения актуальных проблем управления персоналом и оптимизации бизнес-процессов в компаниях разного уровня организационного развития и разных направлений деятельности.

Автоматизированная система управления кадрами позволяет вести учет работников, издавать и регистрировать приказы, следить за предоставлением отпусков, получать разнообразную аналитическую информацию и решать многие другие задачи. Программы управления человеческими ресурсами помогают не только эффективно распределять трудовые ресурсы и управлять капиталом, но и являются источником, из которого служащие могут получать сведения как корпоративного, так и индивидуального характера.

Системы учета кадров были разработаны на основании программ расчета заработной платы. В дальнейшем функционал этих программ значительно расширился. Это было связано с осознанием руководителей предприятий необходимости качественных изменений в работе отдела кадров. Оптимизация работы персонала, рост профессионализма специалистов по работе с персоналом приводит к тому, что деятельность по управлению кадрами становится все более технологичной, системной и качественной. Успех любой компании зависит часто от того, насколько эффективным будет работа отдела кадров, задача которого - найти и удержать нужных специалистов, а также правильно распределить имеющиеся трудовые ресурсы. Иногда при этом приходится вносить коррективы в структуру компании. Соответственно растут и потребности в эффективных инструментах управления потоками информации. В связи с этим разработчики автоматизированных систем должны уделять больше внимания развитию программных продуктов по управлению человеческими ресурсами, искать пути объединения необходимых функций в единую информационную систему управления кадрами.

Программный продукт по управлению кадрами позволяет:

– оперативно получать аналитическую информацию и принимать обоснованные управленческие решения;

– организовать бизнес-процессы по управлению персоналом, исключить многократный ввод одних и тех же данных в учетную систему и оптимизировать ежедневную работу сотрудников различных служб компании;

– наладить эффективный учет всей информации, относящейся к персоналу компании, создавая тем самым основу для анализа и планирования затрат на персонал;

– вести учет в соответствии с законодательством и минимизировать риск финансовых санкций со стороны фискальных органов.

На сегодняшний день существует достаточно много систем управления кадрами, представленных как комплексными программами, которые охватывают весь диапазон задач управления человеческими ресурсами, так и узкоспециализированными решениями. Стоимость таких систем варьируется от нескольких сотен гривен до сотен тысяч долларов.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Она включает ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, представлена на рис. 1.1:

а) подсистему общего и линейного руководства;

б) подсистему планирования и маркетинга персонала;

в) подсистему найма и учета персонала;

г) подсистему трудовых отношений;

д) подсистему условий труда;

е) подсистему развития персонала;

ж) подсистему мотивации поведения персонала;

з) подсистему социального развития;

и) подсистему развития организационных структур управления;

к) подсистему правового обеспечения;

л) подсистему информационного обеспечения.

Рисунок 1.1 - Система управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, отношения, связанные с производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала проводит обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, отвечает за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, способствует развитию культуры и физического воспитания, обеспечению охраны здоровья и отдыха, обеспечению детскими учреждениями, управлению социальными конфликтами, организации продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организации социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления выполняет следующие функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения выполняет функции ведения учета и статистики персонала, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации организации, организацию патентно-лицензионной деятельности.

Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Важно автоматизировать не функции управления персоналом вообще, а именно те из них, которые важны на текущий момент и будут востребованы в ближайшее время. Избыточные функции системы затруднят работу пользователей и отнимут дополнительные ресурсы «компьютерного парка» компании.

Обычно среди автоматизируемых функций - основные и наиболее трудоемкие бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом: прием на работу, перевод, увольнение, оформление отпусков и т.д. Также в автоматизации нуждаются такие процессы, как учет рабочего времени и начисление заработной платы. Компаниям, бизнес-процессы которых ориентированы на западные стандарты, необходима автоматизация планирования карьеры, управления обучением, подбора кандидатов, планирования организационной структуры и штатного расписания, самообслуживания. Такой функциональностью интересуются в первую очередь быстро развивающиеся компании либо предприятия с западным стилем менеджмента (в основном - представительства иностранных компаний).

Основные потребности большинства отечественных предприятий определяются двумя факторами: общей ситуацией с автоматизацией и требованиями законодательства. На сегодняшний день автоматизация учета кадров на многих предприятиях - «кусочно-лоскутная»: приказы печатаются в «Word», кадровый учет ведется в «Excel», зарплата считается в «1С». При большой численности работников трудозатраты на получение статистических данных, а также на проверку информации, получаемой руководством из разных подразделений, непомерно возрастают. Поэтому первостепенная задача - наладить учет основных бизнес-процессов (навести элементарный порядок в кадровом учете).

Необходимо отметить, что, несмотря на растущий спрос, автоматизация управления кадрами не является наиболее приоритетной задачей автоматизации в большинстве украинских компаний. В первую очередь автоматизируются бухгалтерский, налоговый, производственный и оперативный учет. Поэтому бюджеты проектов по автоматизации управления кадрами существенно меньше бюджетов на автоматизацию бухгалтерского учета, хотя по трудозатратам эти задачи вполне сравнимы. Довольно часто по этой причине на первом этапе автоматизации приходится ограничиваться решением наиболее важных и сложных задач.

В общем случае принято считать, что ощутимый эффект от внедрения HR-систем заметен, когда численность персонала предприятия превышает 1000 человек. Разработчиками утверждается, что внедрение HR-систем (HR - модулей в рамках КИС) позволит предприятию получить:

а) организационные эффекты:

1) сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

2) повышение качества кадровых решений;

3) оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями.

б) экономические эффекты:

1) снижение затрат на управление персоналом;

2) повышение производительности труда персонала;

3) оптимальное использование профессиональных качеств конкретного сотрудника предприятия.

в) социальные эффекты:

1) персональный учет пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

2) ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

3) подготовка руководящего резерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

- планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. [4, с. 289]

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

1.2 Система управления персоналом как подсистема деятельности предприятия

Нововведения в теории и практике менеджмента, изменение функций системы управления являются определяющим условием перехода к модернизации информационных систем. Прогресс в области компьютерных систем обработки данных, сетевых технологий, разработка стандартов и интерфейсов интеграции данных и приложений обеспечивают реализацию и экономическую эффективность информационных технологий управления. Под корпоративной информационной системой понимается система, реализующая информационные технологии для применения эффективных методов управления предприятием масштаба корпорации. Характерными чертами КИС являются:

– открытая архитектура построения;

– распределенная система обработки данных;

– развитая коммуникационная подсеть (интрасеть);

– многоплатформенность приложений и БД;

– новые информационные технологии корпоративного типа.

Создание КИС обусловлено потребностью системы управления предприятием в реализации новых информационных технологий управления.

Информационные технологии управления неуклонно развиваются в соответствии с требованиями системы, применяемыми методами управления, прогрессом в области информатики и вычислительной техники. В системах управления предприятиями применяют различные методы управления, основанные на конкретных алгоритмах подготовки и принятия управленческих решений с использованием информационных технологий.

Методы управления формализованы в виде стандартов управления, которые являются основой разработки функциональной структуры ИС (организационно-экономической подсистемы):

1) Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning - MRP I).

2) Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource Planning - CRP).

3) Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR).

4) Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning - MRP II).

5) Производство на мировом уровне (World Class Manufacturing - WCM).

6) Планирование ресурсов предприятия (MRP II & FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning - ERP I).

7) Оптимизации управления ресурсами (ERP II).

8) Менеджмент как сотрудничество (Customer Relationship Management - CRM, Customer Synchronized Relationship Management - СSRM) и др.

В ERP II-системы включены функциональные компоненты электронного бизнеса, реализованные как веб-приложения:

1) SRM (Supplier Relationship Management) - система управления взаимоотношениями с поставщиками (снабжение) для закупок ресурсов;

2) CRM (Customer Relationship Management) - система управления связями с клиентами (сбыт) для сбыта и реализации продукции;

3) SCM (Supply Chain Management) - система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции;

4) BI (Business Intelligence) - система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов;

5) PLM (Product Lifecycle Management) - система управления жизненным циклом продукта;

6) HRM (Human Resource Management) - система управления человеческими ресурсами;

7) Financials - система управления финансами со стороны различных участников процесса (финансового директора, менеджера, инвестора, сотрудника);

8) Mobile Business (мобильный бизнес) - система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом масштабе;

9) KM (Knowledge Management) - система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов).

Для успешного развития компании есть два необходимых условия: наличие конкурентных преимуществ и эффективной организации (системы управления). Система управления должна позволять максимально быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды и управлять ходом достижения целевых показателей (управление изменениями). Кроме того, организация должна решать еще одну важную задачу - сохранения стабильности, удержания состояния. Эта задача обычно решается с помощью административных механизмов и средств автоматизации. Целевые функции процессов стабилизации и развития (изменений) противоположны. Развитие организации отрицательно сказывается на ее управляемости, быстро устаревающая административная модель управления сдерживает развитие.

Система управления (в данном случае) - тождественна самой организации, реальный, живой процесс управления предприятием, включая формальные и неформальные методики, стили, механизмы. Для системы управления информационная система то же самое, что нервная система для человека. Чем выше уровень управления, тем выше уровень абстракции от процесса выпуска продукции и услуг (цеха), тем значимее роль информации как производственного ресурса и инструмента, чем большая доля рабочего времени и прочих ресурсов уходит на обработку информации и подготовки ее к виду, пригодному для анализа и принятия решения. Работа с информацией - самая важная функция бизнеса. Информационная система решает жизненно важные для организации управленческие задачи и с этой целью потребляет ресурсы предприятия.

В отличие от системы управления и информационной системы, автоматизированная информационная система, административные механизмы, меняются не каждый день, а только в процессе принятия формальных организационных решений. Работы по развитию административных механизмов и автоматизированной информационной системы сопутствуют задачам развития организации и системы управления, но никогда не идентичны им, точно так же, как модель объекта никогда не является самим объектом.

Административные механизмы регламентируют лишь незначительную часть бизнес-процессов. Как правило, они фиксируют лишь то, что нуждается в ограничениях или целевом управлении. Например, нет регламента, как надо перемещаться по офисным помещениям, но это не препятствует жизнедеятельности офиса. Проекты развития административных механизмов традиционно включают в себя задачи постановки стратегического управления, обновления организационной структуры, разработки политики информационного обеспечения бизнеса, постановки системы развития кадров и мотивационных механизмов, развитие нормативной базы, совершенствование маркетингового управления. Автоматизированная информационная система (АИС) в свою очередь является так же лишь моделью, фиксирующей весьма ограниченный список информационных потоков информационной системы, кроме того, она является частью административного механизма.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

– управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

– затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

– характера управленческого труда;

– эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

1.3 Проблемы функционирования систем управления персоналом современного предприятия

Среди наиболее распространенных проблем в области управления персоналом можно назвать следующие:

– «размытый» функционал и нечетко обозначенные зоны ответственности службы персонала в филиалах, отсутствие требуемых полномочий. Как следствие, руководители отделов кадров принимают решения, не входящие в их компетенцию, либо, напротив, не выполняют свои непосредственные задачи. Например, руководитель службы персонала филиала самостоятельно вносит изменения в систему оплаты труда, устанавливает нерегламентированные виды материального поощрения, проводит внеплановую оценку персонала, самовольно вводит дополнительные штатные единицы;

– несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений службы персонала головного подразделения. Например, руководитель кадровой службы головного офиса ставит задачу в конкретные сроки подготовить проект плана обучения персонала на следующий календарный год. Из региона приходит план мероприятий по повышению квалификации, разработанный без предварительного анализа и оценки потребности в обучении, а также сопоставления с бюджетом службы персонала и т.д.;

– отсутствие у руководителей кадровых служб филиалов своевременной и релевантной информации, влияющей на функционирование кадровой службы, например, сведений о внесении изменений в технологию работы, планируемых мероприятиях, корректировках плановых показателей, структурных перестройках, кадровых перемещениях;

– нехватка персонала требуемого уровня квалификации. Например, из головного подразделения приходит указание найти специалиста по БД Oracle BI и хранилищам данных, а на «узком» региональном рынке труда такие профи отсутствуют, и ни одно учебное заведение города их не готовит. Или другой пример. В течение долгого времени региональная кадровая служба не может закрыть вакансию «бухгалтер», требования к которой были сформулированы главным бухгалтером головной компании. Все предложенные региональной кадровой службой кандидаты, формально соответствующие требованиям заявки на вакансию, отклоняются по причине несоответствия профессиональных компетенций соискателя, выявленных в результате тестирования, требованиям головной организации. Третий пример. Долгое время «висит» вакансия менеджер по PR и рекламе, поскольку кандидаты сами «отсеиваются» по причине несоответствия зарплатных ожиданий. Рекрутеры компании в своей работе часто не предусматривают такой аспект, как «узость» регионального рынка труда, используют неподходящие методы и техники для поиска и подбора, не владеют информацией об уровне заработных плат в регионе;

– неэффективная работа в период испытательного срока и увольнение на этапе адаптации. Новые сотрудники могут потратить много времени на то, чтобы вникнуть в содержание выполняемой работы, осознать основные функции своего подразделения и его роль в структуре организации. В результате эффективная работа начинается спустя три-четыре месяца. Часть сотрудников, так и не пройдя периода адаптации, предпочитает уйти из компании. Таким образом, организация несет убытки на содержание нового сотрудника (заработная плата, организация рабочего места), тратит время на его обучение, но взамен ничего не получает. Отсутствие системы адаптации приводит к тому, что сотрудник не принимает ценностей организации. Кроме того, дискомфортное состояние способствует деструктивному поведению сотрудника по отношению к организации, а именно: он начинает распространять слухи, настраивает других сотрудников на то, что «все у нас плохо» и «так долго не протянем», призывает не следовать правилам и нормам, сложившимся в организации.

Проблемы в области оплаты труда:

– неконкурентоспособная заработная плата на рынке труда данного региона не позволяет удовлетворить потребность в работниках требуемого уровня квалификации; отток квалифицированных специалистов и неизбежное снижение качества выполняемых работ;

– сложности в управлении заработной платой: невозможность прогнозирования и планирование фонда оплаты труда компании, отсутствие формализованного штатного расписания (кому, сколько и за что платить и доплачивать), непонимание персоналом принципов установления заработной платы. Отметим, что чем более серьезно в компании выстроены информационные потоки, что чем сильнее компания стремится к созданию единой корпоративной культуры, чем сильнее неформальные отношения, тем данная проблема острее;

– прекращение инвестирования в развитие персонала, поскольку руководство компании не понимает результатов и не видит отдачи от проведенных мероприятий. Сотрудники, прошедшие обучение и повысившие свой профессиональный уровень, заняты поиском лучших мест работы, где они могут реализовать свой потенциал.

В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых информационных технологий. Но какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной - повышение эффективности и производительности труда. При этом всегда подразумевалось, что грамотное, соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых результатов. Однако с недавнего времени на различных ИТ-конференциях и семинарах все чаще стали звучать «непривычные» слова - «человеческий фактор», «сопротивление персонала», «работа с персоналом клиента». Изначально многие менеджеры были уверены, что между установкой новых систем и ростом продуктивности персонала компании существует однозначная жесткая связь. Однако на практике все оказалось не так просто, поскольку не только рост производительности, но и даже сама возможность успешного внедрения во многом зависит от реакции работников компании, являющихся одновременно и объектом, и субъектом преобразований.

Одним из самых сложных моментов проведения любых реорганизаций, в том числе и внедрения автоматизированных систем управления персоналом, является то, что кроме работ по реализации проекта, требуется целый комплекс действий вокруг них, обеспечивающих эффективное внедрение и эксплуатацию нововведений. Без мероприятий по управлению изменениями большинство проектов обречены на провал. Среди основных проблем внедрения и развития автоматизированных систем управления персоналом выделяют противодействие со стороны руководителей, а также сопротивление изменениям сотрудников компании.

Руководители не приветствуют внедрение и использование подобных систем в следующих моментах:

– нет связи результатов кадровой работы и результатов производства;

– они не понимают роли персонала, как одного из основных ресурсов;

– кадровые процессы плохо описаны и не идентифицированы;

– руководство не понимает, почему надо делать именно так;

– руководства не хватает ресурсов на «второстепенные» вопросы;

– есть «более важные» задачи;

– руководство устраивает существующий порядок вещей;

– автоматизация приводит к снижению «значимости» руководителя, как личности.

Сопротивление сотрудников компаний автоматизации кадрового менеджмента основывается на личных причинах, квалификационно-образовательных и организационных:

– работники не понимают сути современных управленческих процессов;

– работники не интересуются новыми технологиями;

– современные кадровые процессы слишком сложны;

– линейные сотрудники не хотят переучиваться, обучаться сложным моментам в использовании компьютерных технологий;

– занижены требования к качеству и результатам работы;

– работников устраивает то, что они делают и без автоматизации;

– у работников не хватает времени на переобучение;

– четкая регламентация кадровых процессов приведет к снижению «важности» и «нужности» работника.

При внедрении автоматизированных систем порой возникают квалификационные проблемы, которые достаточно быстро преодолеваются - сотрудник просто проходит обучение. Гораздо сложнее, когда кадровые службы оказывают противодействие внедрению, причем случается это гораздо чаще, чем при автоматизации других сфер деятельности. Реализация проекта затрагивает не только кадры, но и все предприятие в целом, обнажает огрехи в структуре, и как следствие, ее приходится перестраивать. Кроме того, сами сотрудники кадровых служб, как правило, более консервативны.

Автоматизированная система управления персоналом должна обеспечивать:

– полное соответствие украинскому трудовому законодательству;

– использование адаптированных современных методик управления человеческими ресурсами предприятия;

– соответствие требованиям международных стандартов серии ISO 9000:2000 в части поддержки ресурсного и процессного подходов к решению задач управления человеческими ресурсами;

– повышение эффективности деятельности сотрудников служб управления персоналом в центре и на местах, унификацию процедур управления человеческими ресурсами, анализ и обработку информации, централизацию управления и делегирование полномочий;

– гарантированный прозрачный доступ и оперативное управление корпоративной организационной структурой, процессами кадрового менеджмента;

– достижение максимального эффекта автоматизации системы управления человеческими ресурсами при оптимальных затратах на ее создание;

– возможность развития системы управления человеческими ресурсами в соответствии с изменениями задач и масштабов бизнеса.

Специалисты, в свою очередь, отмечают, что в последнее время функциональные возможности автоматизированных HR-систем весьма расширились в поиске совершенствования своих функциональных возможностей, и их внедрение может приносить компаниям большую выгоду.

Так, например, исследователи просчитали следующие статистические данные, подтверждающие необходимость автоматизации управления персоналом. Статистика гласит, что на одного работающего в компании человека специалистами HR-службы ежемесячно выполняется в среднем 25 функциональных задач, а при количестве персонала 1000 человек можно посчитать, сколько времени им понадобится на одну операцию: 1000 чел.=25000 задач/мес.=300000 задач/год. В среднем служба управления персоналом состоит из 5 сотрудников (на 1000 работающих в организации). Таким образом, 1 специалист HR=60000 задач/год=164 задачи / день = 20 задач/час = 1 задача/3 мин, т.е. за 3 минуты специалисту нужно, например, выбрать кандидата на работу, назначить ему собеседование, провести это собеседование или тестирование и принять человека на работу, а потом составить отчет о проведенном мероприятии. А при отсутствии единой автоматизированной системы управления сотрудник просто не в состоянии выполнить подобный объем работы, что приводит к необоснованному увеличению штата специалистов. Необходимость внедрения современных информационных технологий вытекает, прежде всего, из экономической выгоды и эффективности для самой компании.

Функциональные преимущества систем управления персоналом можно разделить на три большие категории. Первая и самая распространенная функция - регламентационная направленность. Это, прежде всего, кадровый учет сотрудников: в информационную систему заносятся все данные о каждом служащем (номер паспорта, прописка, ИНН и т.д.), и кадровик может нажатием одной кнопки на компьютере получить исчерпывающую информацию о каждом работнике. Сюда же относится и автоматизированный расчет зарплаты сотрудников, а также всех налоговых и прочих отчислений. Второй по значимости и наиболее динамично развивающейся функцией кадровых IT-систем является их способность фактически управлять людскими ресурсами. Так, например, автоматизированные системы позволяют анализировать все данные о сотруднике и помогают постоянно контролировать, насколько его квалификация соответствует занимаемой должности: если работник в совершенстве владеет иностранным языком, то система, анализируя этот факт, порекомендует переместить этого человека на новую должность в расширяющийся отдел зарубежных связей, а на его место поставить того, у кого более подходящая для этой должности квалификация. В качестве еще одного примера реализации рассматриваемой функции автоматизированной HR-системы можно привести мероприятия по оценке и аттестации сотрудников. Так разработкой программы аттестации предприятия малого бизнеса вполне справится сегодня и его HR-подразделение, однако, для оценки, например, трех тысяч сотрудников необходимо максимально эффективно спланировать использование временных и человеческих ресурсов, что просто невозможно сделать без эффективного средства автоматизации данного процесса. Третья функция кадровых IT-систем заключается в оценке степени реализации поставленных перед предприятием, холдингом целей. Для этого необходим специальный аналитический инструмент, с одной стороны, опирающийся на учетные данные по персоналу и результаты проведения мероприятий по управлению кадровыми процессами, с другой - предоставляющий специальные механизмы анализа всего массива данных. Другими словами этот инструмент должен позволять формировать показатели эффективности деятельности компании (KPI), в режиме реального времени отражать протекание кадровых процессов, индицировать отклонения от нормального состояния и предлагать варианты решений той или иной негативной ситуации.