Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру в зависимости от занимаемой фирмой доли рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное Агентство по образованию

ГОУ ВПО «Иркутский Государственный Университет»

Филиал в г. Братске

Кафедра психологии менеджмента

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Тема: Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру от занимаемой фирмой доли рынка

Братск - 2011

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Стратегии лидеров рынка

1.1 Расширение рынка

1.2 Защита доли рынка

1.3 Расширение доли рынка

2. Стратегии претендентов на лидерство

2.1 Определение стратегических целей

2.2 Выбор общей наступательной стратегии

2.3 Выбор конкретной атакующей стратегии

3. Стратегии последователей

4. Стратегии обитателей ниш

5. Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

конкурентная стратегия котлер доля рынок

Конкуренция- это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов. Следующий шаг - разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и ,следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Объектом исследования данной работы является такое явление как конкуренция.

Предмет исследования реферата - конкурентные стратегии по Ф. Котлеру в зависимости от занимаемой фирмой доли рынка.

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «конкурентные стратегии по Ф. Котлеру в зависимости от занимаемой фирмой доли рынка», выявить их основные виды и требования предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи исследования:

найти и проанализировать понятие «конкурентные стратегии по Ф. Котлеру в зависимости от занимаемой фирмой доли рынка»

выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации.

определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях.

Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Рассмотрим эти стратегии.

1. Стратегии лидеров рынка

Компанию-лидера можно охарактеризовать следующим образом:

Крупная компания;

Имеет самую большую долю рынка;

Является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Слабые стороны позиции:

Необходимо тщательно следить за новинками конкурентов, т.к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций;

Нельзя «почивать на лаврах», необходимо быть в постоянном движении, чтобы, опять же, не сдать свои позиции;

Компания-лидер может выглядеть старомодной рядом с молодыми и энергичными конкурентами.

Действия

Компании-лидеру придется вести активные действия сразу по трем направлениям:

найти способы расширения рынка, т.е. общего спроса на товары, выпускаемые отраслью в целом;

защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий;

расширять свою долю рынка даже если его общий объем стабилен.

1.1 Расширение рынка

При расширении рынка в целом, как правило, больше всех выигрывает именно доминирующая компания. А потому лидер рынка должен:

1) Искать новых потребителей: потенциальными потребителями продукта могут быть люди, не осведомленные о продукте или пока отказывающиеся от него из-за высокой цены или отсутствия у него нужных характеристик. Соответственно, здесь используются три стратегии:

стратегия проникновения на рынок - работа с теми потребителями, которые могли бы пользоваться товаром, но игнорируют его;

стратегия создания нового сегмента рынка - работа с потребителями, которые никогда не обращались к продукту;

стратегия географической экспансии - работа с потребителями из новых регионов или с потребителями, для охвата которые требуются новые каналы сбыта.

2) Искать новые способы применения продукта: если найти и пропагандировать какой-то новый способ использования продукта, то это приведет к расширению рынка, во-первых, за счет того, что существующие потребители станут потреблять больше продукта, а во-вторых, за счет того, что его станут покупать потребители, ранее им не интересовавшиеся.

3) Искать способы увеличения интенсивности использования продукта: если убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании, то, вполне логично, что его будут больше покупать.

1.2 Защита доли рынка

Параллельно с увеличением рынка в целом, компания-лидер должна защищать занимаемую ею долю рынка от посягательств конкурентов. Защита может как строиться по принципу «лучшая защита - это нападение», так и включать в себя комплекс оборонительных мер:

1) Наступательные действия предполагают постоянные нововведения. Лидер возглавляет движение отрасли вперед, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки.

2) Оборонительные меры предполагают снижение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

Рис. 1. Оборонительные стратегии

На рис. 1 показаны шесть описанных ниже оборонительных стратегий, которые может использовать компания-лидер:

позиционная оборона. В основе лежит основной принцип любой обороны - построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

защита флангoв. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию.

упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым планы каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Можно и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.

контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Методами контратаки являются: 1) вторжение на основную территорию противника; 2) экономическая или политическая блокада конкурента (путем субсидирования лидером снижения цен на некоторые виды продукции при их повышении на другие свои товары или путем заявления о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника); 3) лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Диверсификация рынка предполагает вторжение в не связанные между собой отрасли.

вынужденное сокращение. Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения - планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях - шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

1.3 Расширение доли рынка

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, - расширение принадлежащих им долей рынка. Однако издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому необходимо тщательно проанализировать влияние трех факторов:

Возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

Высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не сможет воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка. Некоторым лидерам рынков удалось увеличить прибыльность путем избирательного отказа от завоеванных позиций в слабых областях.

Последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли.

2. Стратегии претендентов на лидерство

Компании-претендентов на лидерство можно охарактеризовать следующим образом:

Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли;

Могут быть и довольно крупными компаниями;

Ведут себя агрессивно - атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка.

Действия

Итак, компания выбрала агрессивную роль и планирует атаковать своих конкурентов. Рассмотрим этапы ее действий.

2.1 Определение стратегических целей

В основном компании выбирают в качестве такой цели расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки, коим может быть:

лидер рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава».

близкий по размеру конкурент(ы), который не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеет сложное финансовое положение, продукция которого не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

2.2 Выбор общей наступательной стратегии

После того, как компания поставила четкие цели и определила противника, настает время активных действий. Теперь компания должна выбрать одну из пяти наступательных стратегий, указанных на рис.2.

Рис. 2. Наступательные стратегии

Рассмотрим эти стратегии подробнее:

фронтальное наступление: атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать его модифицированный вариант - ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера;

фланговая атака: осуществляется по двум направлениям - географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активные действия нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. При «сегментационной» атаке претендент на лидерство определяет нужды потребителей, не удовлетворенные компанией-лидером и сосредотачивается на них;

окружение противника: состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу в нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда атакующая сторона располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению;

обходной маневр: его цель - нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий;

партизанская война: предполагает проведение небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и, в конце концов, захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанские действия - скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.

2.3 Выбор конкретной атакующей стратегии

Выбрав общую стратегию нападения, претендент на лидерство должен преобразовать ее в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Что же это за конкретные стратегии?

стратегия ценовых скидок: претендент может установить более низкие цены (по сравнению с ценами аналогичной продукцией лидера). Успех стратегии предполагает выполнение трех условий: 1) претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера; 2) покупатели осознают ценовые различия товаров; 3) лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

стратегия удешевления товаров: претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.

стратегия престижных товаров: претендент предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем лидер.

стратегия товарного расширения: претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

стратегия инноваций: претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров.

стратегия повышения уровня обслуживания: претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

стратегия снижения издержек производства: претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

интенсивная реклама: некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его peклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

3. Стратегии последователей

Компании-последователей можно охарактеризовать следующим образом:

Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли,

Могут быть и довольно крупными компаниями,

Не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть.

Сильные стороны позиции

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. В то время как компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, и в награду получает лидирующие позиции, конкуренты могут скопировать или улучшить новинку, сэкономив на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями, и тем самым получить весьма высокие прибыли. Однако, несмотря на такую экономию, последователь обычно зарабатывает меньше, чем лидер, поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.

Такая позиция наиболее часто оправдывает себя в капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов), где

практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа;

качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне;

потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн);

атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, провоцируют мощные контрудары, а потому предпринимаются редко, а посему

принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Действия

Последователи могут следовать одной из четырех стратегий:

1. Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки.

2. Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

4. Стратегии обитателей ниш

Обитателей ниш можно охарактеризовать следующим образом:

Небольшая компания, а также специально созданное для работы в определенной нише подразделение или дочерняя организация крупной компании,

Избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний,

Специализируется на определенных сегментах рынка,

Удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей,

Добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли,

Ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Действия

Ключевая идея ниши - специализация на определенных сегментах рынка:

Специализация по конечным пользователям: фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей;

Специализация по вертикали: компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения;

Специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей;

Специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей;

Географическая специализация: компания реализует продукцию в определенной местности или регионе;

Товарная специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию;

Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками: компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определенными характеристиками;

Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей: компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов;

Специализация на определенном соотношении качество/цена: компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции;

Специализация на сервисе: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями;

Специализация на каналах распределения: фирма специализируется на обслуживании единственного маркетингового канала.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

5. Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов

Конечно, очень важно, чтобы компания определенным образом себя позиционировала и вела по отношению к конкурентам. В то же время не следует забывать и о потребителях. Но компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает лишь действия своих соперников, а затем формулирует ответную конкурентную стратегию.

Данный метод стратегического планирования имеет и плюсы, и минусы. С одной стороны, компания развивает «бойцовские качества». Она всегда готова к бою, постоянно следит за конкурентами и выявляет их слабые места конкурентов, за счет чего пытается укрепить или улучшить собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает, к чему придет, поскольку полностью зависит от действий соперников.

Именно поэтому очень важно уделять внимание работе с потребителями, исследовать их предпочтения, и тем самым идентифицировать открывающиеся на рынке новые возможности: находить способы расширения рынка, новые сегменты и ниши, новые способы удовлетворения потребностей своих покупателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.

Для того чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, возможно, к ее увеличению.

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании.

Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах - специализация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализации. При этом несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В условиях современных глобальных рынков крайне важным представляется определение позиции компании по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к соперникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРЕТУРЫ

Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2005

Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2006

Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2005

Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007

азмещено на Allbest.ru