Системный анализ мотивационной деятельности в организации

Угасание, предполагает полный отказ от применения положительного вознаграждения.

Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остаётся без подкрепления, а значит, он, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишён поощрения, а именно премии или продвижения по службе, он вскоре поймёт, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов.

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком, то есть указанием частоты и интервалов подкрепления.

Следует выделить несколько типов графиков подкрепления:

Во - первых, постоянное подкрепление, если оно носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Данный график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Во - вторых, частичное подкрепление, в реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

Следует выделить графики частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, фиксированным уровнем, с переменным интервалом и переменным уровнем.

Первым является подкрепление с фиксированным интервалом, в данном случае, работник получает вознаграждение через определённые промежутки времени.

Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примером данного подкрепления являются выплаты премий.

Вторым является подкрепление с фиксированным уровнем, где подкрепление производится через определённое число проявлений желаемого поведения. Следует отметить, что при данном графике основано большинство сдельных систем оплаты.

Третьим является подкрепление с переменным интервалом, в этом случае подкрепление производится через различные непредсказуемые для работника промежутки времени. Например: обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

Затем, следует подкрепление с переменным уровнем, в данном случае переменным будет являться не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через «правильные поступки», где результат носит переменный характер. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда происходит стремление к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания. Таким образом, частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок, так как поощрение производится через значительные интервалы времени.

В последнее время применяют различные, основанные на теориях мотивации программы, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворённости от труда сотрудников и показателей выполнения рабочих заданий. Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью - передача сотрудникам дополнительных, властных полномочий. Если рассматривать с точки зрения практики, то это позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и именно наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию.

Таким образом, наделение властью сотрудников означает, что они получают информацию, знания, власть и вознаграждение.

Работники получают информацию о деятельности компании, где широко используются принципы наделения властью, работники получают свободный доступ к необходимым данным.

Также сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для этого должны быть реализованы специальные обучающие программы. Например, исполнительный директор лично раз в месяц проводит занятия с сотрудниками, в ходе которых его подчинённые осваивают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.

Также следует отметить, что работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью, где сотрудники могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Например, в компании «Арбат», торговые представители получили возможность работы на дому и право самостоятельного составления графиков работ, где компания предоставляет подключенные к корпоративной сети компьютеры, так что работники могут делиться информацией с коллегами и имеют доступ к обширным базам данных.

Таким образом, уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, где работники имеют властные полномочия, вознаграждение зачастую зависит от первичных результатов деятельности.

Исходя из первой главы, следует сделать выводы. Данная глава построена от общего понятия мотивации к труду и потребностей к частным формам их проявления это производительность и интенсивность труда, нормирование труда, поощрение и наказание в организации трудовой деятельности, учёт интересов работников к различным видам труда, и наоборот, от частных к общим вопросам единства и противоречий личных и общественных интересов в процессе труда, согласованию противоположностей между людьми умственного и физического труда.

Все потребности работников можно представить в виде определённой структуры, где первичные потребности являются основанием для формирования вторичных потребностей высшего порядка. Достижение потребностей высшего порядка позволяет в большей степени удовлетворять и расширять круг первичных потребностей. Именно возвышения потребностей, в соответствии с которым развивается человеческая личность, её физические и духовные качества, видоизменяется, совершенствуется само производство материальных благ и услуг.

Потребности работников в определённой степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки.

Работа руководителя по организации более высокой производительности труда при стабильной или снижающейся интенсивности трудовой деятельности персонала рассматривается в нескольких направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- научное нормирование труда;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Также управляющий, кроме этого должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы, при этом разрабатывая определённые критерии такой оценки.

Во - первых, материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника и в различной форме;

Во - вторых, разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство - премии;

В - третьих, повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника;

В - четвёртых, поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день,

ведущей к росту производительности;

В - пятых, общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, похвал в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Комплекс данных стимулов к труду должен быть известным всем сотрудникам, так как любое вознаграждение не должно вызывать чувства зависти у других, порождать негативное отношение к делу.

Также в данной главе подлежит рассмотрению поощрение и наказание, так как в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде, но и о наказании работников, допустивших промахи в работе, либо нанёсших материальный и моральный ущерб организации.

В современных условиях производство носит общественный характер, а форма присвоения результатов труда в ряде случаев - частная. Такое несоответствие приводит к противоречию между людьми, в результате которых работники вынуждены отстаивать свои личные и общественные интересы. Это проявляется в ходе экономической и политической борьбы. Именно поэтому работники объединяются в профсоюзы либо общественные организации. Руководителю, занятому разработкой мотивации труда, следует учитывать, к каким последствиям могут привести значительный разрыв в оплате труда и вводимые им меры, он должен учитывать личные и общественные интересы сотрудников, также знать мотивационную структуру человеческого поведения. При этом должно учитываться любое решение, предпринятое руководством в сфере мотивации к труду, оно должно быть понятным и правильным даже если некоторое время данное решение будет ущемлять чьи - либо интересы.

Важно отметить, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем, сотрудники стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы сотрудникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

В ходе анализа проблем мотивации применяется вознаграждение, так как оно является для любого работника ценным, то, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководителем применяется относительно к работникам внутреннее и внешнее вознаграждение. Способом обеспечения внутреннего вознаграждения является создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи, а внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией.

Для определения пропорции в применении внутреннего и внешнего вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности её работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

В соответствии с теорией Маслоу, следует сделать соответствующий вывод, основанный на том, что для того, чтобы мотивировать конкретного работника, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. В данном случае руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Также руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого - то из подчинённых отказываться от совместной работы с другими. Так как разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчинённых, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Исходя из этого, люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворённости работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. В свою очередь, «обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Таким образом, для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

На основе содержательных теорий базируются процессуальные теории, в которых содержится теория ожидания. Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Таким образом, для эффективной мотивации руководитель должен установить соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Совместно с теорией ожидания применяется теория справедливости, где восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих своё вознаграждение как несправедливое, будет падать, им нужно объяснить, почему существует такая разница. Например, высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению и что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Данная модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

По теории равенства, следует сделать несколько выводов для управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как, за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала система оплаты труда, основываясь на факторах, определяющих её величину.

Значимым выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет большую роль в этой комплексной оценке, но не единственную и не обязательно первостепенную.

Поэтому руководители это должны учитывать, если стараются создавать атмосферу равенства в коллективе. Таким образом, для успешного управления людьми руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство регулярно должно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным и справедливым.

Следует отметить, что идеи партисипативного управления соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, постановке целей и их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определённая связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за эту деятельность.

Таким образом, человек осуществляет определённые действия под давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей не одинаковую реакцию. В то же время на основе исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории содержания мотивации описывают, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория приобретённых потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга. Несмотря на отличия этих концепций, они имеют общее в своей основе, что отражает определённую общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, объясняющих желание людей осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория равенства и теория партисипативного управления, объясняет то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают руководителям возможность в построении действенной системы мотивирования людей.

Глава 2. Профессиональный рост сотрудников как результат эффективного управления

Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, а следовательно, с его профессиональной карьерой.

Мотивирование профессионального роста - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения работников. Это также процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей работника, с требованиями организации, стратегией и планами его развития, выражающийся в составлении программы профессионального роста.

Профессиональный рост - это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующиеся постоянной динамикой и направленные на достижение целей профессионального развития.

Дж. Холланд исследовал особенности выбора карьеры людьми и в результате выделил шесть типов личности, в зависимости от выбора ими профессиональной деятельности: Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. проф. учебн. заведений. - М.: Мастерство, 2002. - 108 с.

- Реалистический тип. Предпочитает управлять большими машинами, использовать инструменты, требующие точности, ловкости, строительство. Обладает физической силой, механическими способностями, изобретательностью, консервативностью. Предпочитает работать с людьми конвенционального или исследовательского типа.

- Исследовательский тип. Предпочитает выполнение сложных и абстрактных заданий, наблюдать и исследовать. Обладает математическими, аналитическими способностями, сдержанностью, склонностью к анализу.

- Артистический тип. Предполагает художественное и музыкальное

творчество, дизайн, актёрскую деятельность. Обладает воображением, креативностью, импульсивностью, небрежностью, открытостью и эффективен при взаимодействии с социальным и исследовательским типами.

- Социальный тип ориентирован на работу с людьми, обучение, консультирование, организацию групповых мероприятий. Обладает навыками общения, ораторскими способностями, кооперативностью, тактичностью, оптимистичностью.

- Предпринимательский тип. Предпочитает совместную работу с людьми для достижения общих целей, политические компании, коммерцию. Обладает организаторскими способностями, стремлением к власти, энергичностью, коммуникабельностью.

- Конвенциональный тип ориентирован на работу, требующую внимания к деталям, управление офисным оборудованием. Обладает математическими способностями, аккуратностью, осторожностью, строго следует правилам и нормам.

Несовместимы с артистическим типом.

Для более успешной реализации выбранной профессии, желательно использовать стратегии поведения тех типов, к которому принадлежит человек. Е. Молл, учитывая показатели профессионального роста, выделил восемь типов карьеры, которые в значительной степени описывают карьеру менеджеров.

Таблица 3. Типология карьеры по Е. Моллу.

Тип карьеры	Параметр классификации
	Скорость движения	Последовательность занимаемых должностей	Перспективная ориентация	Смысл должностного продвижения
Авантюрный Преобразуемый	Достаточно высокая Высокая	Пропуск двух должностных уровней Передвижение вверх постепенное или скачкообразное	Дальнейшее быстрое продвижение Дальнейшее продвижение	Расширение сферы своего влияния Решение сложных социально - значимых проблем
Традиционный	Определяется способностями человека	Постепенное продвижение вверх, возможен пропуск одной ступени	Усвоение знаний, навыков, накопление опыта	Дальнейшее постепенное продвижение
Эволюционный	Соответствует скорости роста организации	Соответствует возможностям, предоставляемым организацией	Дальнейшее продвижение	Совмещение общественных и личных интересов
Последовательно - кризисный	Соответствует скорости изменения организации	Возможно временное нисходящее движение.	Борьба за сохранение занимаемой позиции	Реализация личных интересов
Прагматичный (структурный)	Соответствует простым способам решения карьерных задач	Перемещения осуществляются в рамках одного и того же уровня управления	Сохранение занимаемой позиции	Реализация личных интересов
Отбывающий	«Нулевая»	Карьера завершена	Удержание занимаемой позиции	Реализация личных интересов

Профессиональная карьера ориентирована либо на специализацию, т. е. постоянное углубление в одну линию движения, либо на транспрофессионализацию - овладение смежными областями опыта, связанное с расширением областей деятельности.

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может быть:

- вертикальной - подъём на более высокую степень структурной иерархии;

- горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре;

- центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения и пр.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления является должностной рост от служебных должностей к руководящим с учётом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежемесячных аттестаций руководителей и специалистов.

Мотивирование профессионального роста работника всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. Но администрации и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управленческим процессом, а значит плановым. При этом мотивирование, по возможности, должно быть долговременным и увязанным с планами развития организации.

Мотивирование работника к профессиональному росту может происходить тогда, когда сам работник и администрация обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Карьера работника включает ряд периодов (этапов):

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерв либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при котором изменяются должностные обязанности без изменения зарплаты, во всяком случае, без понижения.

Если, по мнению руководителей подразделения кадровой службы, работник заслуживает профессионального роста, что отвечает интересам предприятия, то нужно определить отношение к этому самого работника. Для этого с ним проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл своё отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его повышению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО и пр. Беседа проводится руководителем кадровой службы или одним из ведущих её специалистов.

При выявлении у работника мотивации к профессиональному росту (установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и пр.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств профессионально - важным требованиям, предъявляемым к профессиональной деятельности, с помощью методов психологической диагностики. Человек, делающий карьеру, должен обладать огромным потенциалом, мотивацией достижения и внутреннего развития, интересом к своей деятельности.

Типология людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей, поможет менеджерам найти подход к мотивации сотрудников. В основе этой типологии лежат три характеристики:

- самооценка отражает уверенность человека в своих силах;

- уровень притязаний;

- локус контроля. Это показатель ответственности работника. Люди с внешним локусом ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. Внутренний локус говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок.

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры:

- Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроль). Человек делает карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей, отрабатывает своё продвижение. Ему достаточно просто не мешать.

- иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроль). Тоже стремится к высоким результатам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность. Удержать его может только высокая успешность в организации в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса. Может хорошо выполнять представительские функции.

- Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроль). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Если дать ему развиваться, повышать свою квалификацию, он будет «Ваш».

- Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроль). При этом он может быть очень хорошим профессионалом в своём деле. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы. Ему нельзя предлагать резких повышений - может уйти, испугавшись. Продвижение делать постепенным.

- Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроль). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Перед продвижением по службе нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации.

- Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроль). Надеется в основном на себя, движется по карьерной лестнице, выражает самолюбие, но недоверие к окружающим ему мешает. Успешно работает в стабильной ситуации. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Умеет принять ответственные решения, но доведением дела до конца должны заниматься его подчинённые. Продвижение возможно при отдаче ему всей полноты полномочий. Эффективным может быть тренинг личностного роста.

Конечно, классификация носит очень приблизительный характер, так как каждый человек с одной стороны, принадлежит к какому - либо типу, с другой - имеет массу индивидуальных нюансов. Поэтому, чтобы промотивировать работника, руководителю нужно понять его мотивы, изучить его профессиональную историю и иметь результаты психологических оценок личностных и деловых качеств.

Продвижение по службе определяется также и объективными условиями, в частности:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приёме кандидата должен спроектировать возможный профессиональный рост и обсудить его с кандидатом, исходя из специфики мотивации и индивидуальных особенностей. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшего мотивирования.

План профессионального роста для мотивации работников должен являться основой для всех его перемещений, направляться на подготовку в

СНО, соответствовать определённым требованиям к работнику. Его составление является делом ответственным и в данном случае недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. Такие планы должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Если человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Поэтому менеджеру всегда надо подчёркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путём через работу обеспечить мотивацию и другим. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Анализ литературы по вопросам профессионального роста показал, что успешную карьеру работника, помимо наличия определённых навыков, знаний и умений или определённого типа идентификации с профессией, связывают с тремя основными факторами:

- способностью человека адаптироваться к быстро меняющимся условиям среды;

- принятием личностью ответственности за развитие карьеры на себя;

- постоянным стремлением личности к самообразованию.

Эти факторы действительно являются важными для людей, ориентированных на профессиональный рост.

Глава 3. Особенности реализации мотивационной политики на примере Асбестовского ТУЭС ЕФЭ ОАО «Уралсвязьинформ»

3.1 Общая характеристика предприятия

Асбестовский территориальный узел электросвязи (далее ТУЭС), является обособленным структурным подразделением Екатеринбургского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» и осуществляет функции Общества, предусмотренные его Уставом на территории Асбестовского, Богдановичского, Сухоложского, Камышловского, Талицкого и Тугулымского районов Свердловской области в пределах компетенции, определенной «Положением об Асбестовском ТУЭС».

ТУЭС в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, решениями органов управления Общества, приказами и распоряжениями генерального директора общества и директора ТУЭС. Основной целью создания и деятельности ТУЭС является осуществление функций Общества, предусмотренных его уставом на территории Асбестовского, Богдановичского, Сухоложского, Камышловского, Талицкого и Тугулымского районов Свердловской области для удовлетворения потребности населения, юридических лиц, органов государственной власти и управления в услугах связи.

Для достижения своей основной цели ТУЭС осуществляет следующие виды деятельности: предоставление услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи, передачи данных и телематических служб, трансляции телевизионных и радиовещательных программ, звукового вещания по сети проводного вещания, телеграфной связи, подвижной связи и персонального радиовызова, услуг интеллектуальной сети населению, организациям, учреждениям, органам государственной власти и управления, обороны, безопасности, правопорядка, другим субъектам и юридическим лицам, на территории районов.

эксплуатация и обеспечение высококачественного, бесперебойного и своевременного обслуживания закрепленных за ТУЭС средств междугородной, местной телефонной сети, телерадиовещания и радиосвязи, космической связи и информатики, в целях оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи, передачи данных и телематических служб, трансляции телевизионных и радиовещательных программ, звукового вещания по сети проводного вещания, телеграфной связи, подвижной связи и персонального радиовызова, услуг интеллектуальной сети. Асбестовский ТУЭС предоставляет услуги связи и обеспечивает эксплуатацию технических средств связи в соответствии с существующими нормами и правилами, утвержденными в установленном порядке и действующими на взаимоувязанной сети Российской Федерации. Следует конкретизировать основные функции управления, выполняемые ТУЭС и входящими в его состав технологическими и функциональными подразделениями:

- эксплуатация междугородной, международной, внутризоновой и местных сетей связи, интеллектуальных сетей;

- техническая эксплуатация и содержание аппаратуры и оборудования электрической связи, средств проводного вещания, линейно-кабельных сооружений междугородной и местной телефонной связи в соответствии с правилами технической эксплуатации;

- проведение работ по повышению качества действия и эффективности использования средств электрической связи и проводного вещания;

Главной целью и задачей в работе цехов, участков, отделов является создание условий обеспечения качественной и бесперебойной работы всех видов средств связи, качества оказываемых услуг, и таким образом, определение приемов мотивации к труду является одной из важнейших задач в достижении поставленных целей.

3.2 Система материального стимулирования труда, применяемая в АТУЭС ЕФЭС ОАО«Уралсвязьинформ»

Как известно, существуют две системы стимулирования труда: материального стимулирования и морального стимулирования.

Для более полного раскрытия данного вопроса, можно рассмотреть комплексную систему мотивации, которая действует в Асбестовском ТУЭС. Она состоит из следующих компонентов мотивации:

· культура организации: система общих ценностных ориентаций и норм. Целью данного компонента является понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов и осуществляется через принятие устава, основных принципов руководства и организации предприятия, стиль руководства;

· система участия: участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале и развитии сотрудничества. Целью является ориентация на соотношение зарплаты и результатов, готовность к риску и используются формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений сотрудничества;

· принципы руководства: предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными. Совместное и конструктивное сотрудничество, положительное отношение к работникам, ответственность руководителей являются целью данного компонента мотивации. Используются положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг;

· обслуживание персонала: все формы социальных льгот. Социальная

– защищенность и интеграция с предприятием, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности являются целью данного компонента мотивации и осуществляются они через создание условий безопасного труда, охраны здоровья, созданием условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом;

· привлечение к принятию решений. Целью является вовлеченность в дела компании, принятие на себя ответственности. Осуществляется через делегирование ответственности, определение форм ответственности;

· организация рабочего места. Через технические и вспомогательные средства, эргономику достигается удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы.

· информация работникам. Информированность о делах предприятия, интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места достигается путем организации собраний коллектива, отчетов о работе, совещаний;

· кадровая политика имеет своей целью обеспечение внутрипроизводственной мобильности и гибкости в применении, профессиональной кадровой политики. Осуществляется через подготовку и повышение квалификации, тренинги и семинары.

Система материального стимулирования включает оплату труда, денежные премии, материальные льготы и привилегии, участие в доходах предприятия. Материальные поощрения повышают добросовестность и ответственность в выполнении производственных обязанностей.

Система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контроля, когда отдельный работник (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряется действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами компании.

В системе стимулирования труда, действующей в Асбестовском ТУЭС, ведущее место занимает заработная плата, мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте. Она является главным источником повышения благосостояния работников, т. к. составляет три четверти их доходов. Она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

Если работники получают повременную оплату и считают, что им переплачивают, они стремятся повысить качество работы и увеличить ее объем, и наоборот.

Одним из элементов организации зарплаты является гибкий тариф, когда в пределах каждого квалификационного разряда рабочих или должностей устанавливается определенный диапазон. Это дает возможность повысить эффективность стимулирования работника в пределах одного разряда (должности) без перевода в другой разряд или должность. Такая организация зарплаты применяется в АТУЭС.

Материальные льготы и привилегии работникам предоставляются в дополнение к различным формам наличной оплаты. Основные цели льгот: мотивировать сотрудников и увеличить их ответственность перед организацией; финансовая помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате; показать, что организация заботится о потребностях работников.

С целью организации оплаты и стимулирования труда работников Екатеринбургского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» было разработано Положение «Об организации оплаты и стимулирования труда» (в дальнейшем - «Положение»), которое регламентирует порядок, систему и условия оплаты и стимулирования труда работников.

Это Положение является частью системы мотивации труда работников филиала и разработано на основании действующих нормативных документов по труду, законов.

Положение утверждается директором Екатеринбургского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» и согласовывается с Объединенной профсоюзной организацией Екатеринбургского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ».

Основными целями Положения являются:

повышение эффективности работы всех подразделений Филиала;

мотивация труда работников, направленная на достижение целей, стоящих перед Филиалом, улучшение производственных и экономических результатов деятельности Филиала, его обособленных структурных подразделений и Общества в целом;

создание условий для максимального раскрытия трудового потенциала работников Филиала, формирования инициативного и высококвалифицированного трудового коллектива, способного к инновационной деятельности;

повышения материальной заинтересованности в достижении утвержденных ОАО «Уралсвязьинформ» показателей эффективности работы Филиала;

Задачами Положения в части стимулирования труда является:

· описание системы стимулирования производственного поведения сотрудников Филиала, направление на достижение стоящих перед ним стратегических задач, т.е. соединение материальных интересов работников со стратегическими задачами Филиала;

· установление показателей труда для рабочих;

· установление критериев оценки трудовой деятельности;

· утверждение порядка учета и контроля текущих результатов деятельности;

· установление порядка «обратной связи» с исполнителями, обеспечение

§ прозрачности системы стимулирования.

· Материальное стимулирование труда работников состоит из нескольких элементов и, в соответствии с указанным Положением, включает в себя денежное вознаграждение, состоящее из:

· оклада (тарифная ставка);

· доплат за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных,

· тарифных надбавок;

· премии (переменная часть денежного вознаграждения).

Переменная часть заработной платы может быть разной и определяется зависимостью получаемого результата от степени выполнения задач структурного подразделения, выраженных через показатели премирования.

В Филиале установлена повременно-премиальная система оплаты труда на основе тарифных условий.

Основными принципами организации стимулирования труда являются:

соотношение размера оплаты и результатов - размер переменной составляющей заработной платы для работников ОСП напрямую зависит от степени выполнения установленных условий и показателей премирования; для персонала дирекции филиала размер премии зависит от интегральной оценки деятельности структурного подразделения и индивидуальной оценки работы сотрудника;

взаимосвязь целей деятельности Филиала и материальной заинтересованности работников;

создание равных возможностей для роста переменной составляющей заработной платы у всех категорий работающих;

В Асбестовском ТУЭС существует следующий порядок установления должностных окладов (тарифных ставок):

Работнику устанавливается должностной оклад (тарифная ставка) в зависимости от квалификации и степени сложности выполняемой работы в пределах тарифной сетки Филиала.

Присвоенная работнику квалификация должна четко соответствовать тарифно-квалификационным требованиям и характеристикам. Тарифная сетка Филиала предусматривает диапазон окладов в пределах одной квалификационной категории, разряда.

Присвоение и последующее изменение работнику квалификации осуществляется постоянно-действующими аттестационной и тарифно-квалификационной комиссиями. Порядок проведения тарификации и аттестации регулируется специальным положением.

Повышение оклада работнику в пределах одной категории осуществляется на основании решения специально созданной комиссии по оплате труда.

Должностные оклады линейному руководству обособленных структурных подразделений и их заместителям устанавливаются исходя из присвоенной группы по оплате труда в зависимости от численности структурного подразделения (рис.1).

Рис. 1. Иерархия руководства Екатеринбургского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» для целей организации оплаты и стимулирования труда.

Руководители высшего звена - лица, имеющие власть и несущие ответственность за планирование, организацию и контроль за деятельностью филиала. К ним относятся:

В структуре дирекции Филиала:

· директор филиала

· заместители директора филиала - директора по направлениям деятельности;

· главный бухгалтер.

В структуре обособленных структурных подразделений (ОСП):

o директор ОСП;

o заместители директора ОСП;

o главный инженер;

o главный бухгалтер.

Руководители среднего звена - к ним относятся: заместители директоров по направлениям деятельности, начальники управлений дирекции филиала, советник директора, главный казначей, заместитель главного бухгалтера филиала.

Функциональные руководители - руководители подразделений, обеспечивающих нормальное функционирование линейных подразделений. К ним относятся: начальники отделов, руководители групп, начальники центров, начальники цехов и участков вспомогательной и обслуживающей деятельности.

Линейное руководство - руководители подразделений, занимающиеся основной деятельностью филиала. К ним относятся: начальники цехов электросвязи, начальники цехов (производственных), начальники участков.

Оплата труда в условиях, отклоняющихся от нормальных и за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, и в некоторых других случаях, предусмотренных трудовым законодательством, производится в повышенном размере.

С повышающим коэффициентом производится:

– Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;

– Оплата труда при выполнении работ различной квалификации;

– Оплата труда при совмещении профессий, исполнении обязанностей

– временно отсутствующего работника (временное заместительство);

– Оплата труда за выполнение работ по руководству бригадой;

– Оплата труда работников, занятых в системе внутрифирменного обучения персонала;

– Оплата сверхурочной работы;

– Оплата совместительства (внешнего, внутреннего);

– Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни;

– Оплата дежурства на дому;

– Оплата труда в ночное и вечернее время;

– Оплата труда при разъездном характере работы;

– Оплата труда за ненормированный рабочий день.

Выплаты стимулирующего характера

Тарифная надбавка, как одна из форм материального стимулирования, устанавливается работникам Филиала, имеющим непрерывный трудовой стаж в отрасли «Связь» 2 года и более и для ее установления необходимо удовлетворять определенным критериям.

Критерии установления тарифных надбавок:

а) рабочим, занятым обслуживанием и ремонтом средств и сооружений связи:

- высокая результативность труда - качественное выполнение работы (не менее 1 года), устранение повреждений в контрольные сроки;

- профессиональное мастерство, опыт, высокая квалификация, освоение новых профессий;

- способность к принятию самостоятельных решений;

- ответственность за использование материалов, инструментов;

- интенсивность труда;

- психологическая нагрузка.

б) рабочим, занятым непосредственной работой с клиентом:

- внимательность к клиенту, высокая культура обслуживания - отсутствие жалоб от клиентов;

- доступность работника клиенту;

- рост числа клиентов;

- рост объема продаж.

в) водителям автомобилей:

- качественное выполнение комплекса работ по текущему мелкому ремонту и техническому обслуживанию управляемого автомобиля;

- содержание автомобиля в достойном эстетическом состоянии (чистота салона и кузова);

- содержание автомобиля в исправном техническом состоянии;

- отсутствие случаев ДТП по вине водителя.

г) специалистам:

- высокие трудовые показатели (выше 100% выполнение индивидуальных личных целей, задач);

- глубокие знания и профессиональный опыт;

- сложность выполняемых обязанностей;

- способность к независимым творческим решениям, инициативному исполнению обязанностей.

д) руководителям:

- высокие показатели работы подчиненного подразделения (более 100 % выполнения целей и задач, стоящих перед структурным подразделением);

- соблюдение в коллективе трудовой, производственной дисциплины;

- поддержание оптимального для работы морально-психологического климата;

- активное участие в разработках и внедрению мероприятий по рационализации рабочих мест на основе аттестации по условиям труда.

е) Работникам всех категорий и видов работ может устанавливаться тарифная надбавка при наличии внедренных рационализаторских предложений при условии экономического эффекта от его внедрения.

Размер тарифной надбавки устанавливается в процентном отношении от оклада в пределах утвержденного фонда оплаты труда.

Проанализировав критерии установления тарифных надбавок можно сказать, что будучи разными для различных категорий работников, они являются действенным методом материальной мотивации к труду. Для того, чтобы получить тарифную надбавку, необходимо показать свою заинтересованность в результатах труда, выполняя свою работу не просто качественно и в срок, а применяя профессиональное мастерство, опыт, высокую квалификацию и творческий подход.

К выплатам стимулирующего характера относятся и выплаты работникам, которым присваивается звание «Заслуженный работник связи Екатеринбургского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»». Им выплачивается разовое вознаграждение и ежегодно устанавливаемая доплата.

Организация стимулирования труда

Данный раздел Положения регламентирует систему стимулирования персонала Филиала: условия начисления (не начисления) премии, условия повышения (снижения) начисленного размера премии, порядок расчета и её относительный размер.

Премия - это выплата работнику денежного вознаграждения сверх должностного оклада (тарифной ставки) в целях поощрения за производственные результаты. Премия представляет собой дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику при выполнении установленных трудовых показателей.

Для организации стимулирования персонала Филиала создана структура, включающая в себя:

текущее премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности (отдельно для персонала ОСП (в т.ч. по руководителям высшего звена в структуре ОСП) и для персонала дирекции Филиала);

систему единовременных поощрительных выплат (распространяется на весь персонал Филиала);

единовременное вознаграждение к профессиональному празднику «День радио, праздник работников всех отраслей связи» (распространяется на весь персонал Филиала);

премирование за выполнение дополнительного задания (регламентируется специальным положением).

Как известно, выплата премии только тогда будет представлять реальный рычаг системы мотивации, когда существуют очень четкие и доведенные до каждого сотрудника условия, при которых размер премии изменяется в сторону увеличения либо уменьшения.

Условия повышения (снижения) начисленного размера премии:

1. Основные условия увеличения премии (на основании текущей оценки работника руководителем структурного подразделения) - до 50 % начисленного размера премии:

* работа с повышенной интенсивностью;