Делегирование задач и полномочий менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня большинство руководителей уверено в правильности утверждения "доверяй, но проверяй". При небольшом количестве подчиненных такое положение дел может и не быть критическим, однако, когда их количество исчисляется сотнями, именно это порочное утверждение приводит к тому, что начальник проводит на работе всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Тогда как количество несделанных дел - величина постоянная, не зависящая от времени, проведенного на рабочем месте [8].

Проблема нехватки рабочего времени и увеличения эффективности работы руководителя может быть решена с помощью делегирования полномочий. Актуальность данной работы заключается в том, что без делегирования невозможно увеличение размеров предприятия, его рост. Кроме этого, делегирование часто понимают и внедряют неверно, что приводит к печальным последствиям, как для предприятия в целом, так и для его сотрудников, а данная работа дает рекомендации, которые можно применить на практике.

Целью курсовой работы является изучить эффективное делегирование менеджером своих задач и полномочий, для этого необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий

- Определить причины низкой эффективности делегирования и изучить способы распределения полномочий

- Рассмотреть десять принципов эффективного делегирования полномочий

- Изучить инструкцию по делегированию и границы делегирования полномочий и ответственности персоналу.

Объектом исследования являются полномочия и задачи менеджера. Предмет исследования - пути их эффективного делегирования.

Данная тема обширна, включает в себя много различных подходов, и, соответственно, литературы, но наиболее полезными, на наш взгляд, источниками при написании данной работы, оказались:

- "Десять принципов эффективного делегирования полномочий" Уэттена Д. А., поскольку все эти принципы аргументировано обоснованы, разъяснены и поэтому могут быть легко применимы на практике;

- Статья "Инструкции по делегированию" Лебедевой Н., так как в ней пошагово, легко и доступно, с юмором, примерами, расписан сам процесс делегирования полномочий и как сделать так, чтобы делегирование стало приятным и выгодным как для руководителя, так и для подчиненного;

- Статья "Персонал: границы делегирования полномочий и ответственности" Кондрашкиной Л., именно из неё взята такая важная информация о том, какие задачи и полномочия можно делегировать, а какие - никогда;

- И, наконец, статья "Делегирование прав и ответственности подчиненным" Веснина В.Р. интересна тем, что в ней подробно приводятся причины низкой эффективности делегирования. Почему руководители не хотят делегировать, а подчиненные принимать полномочия и ответственность.

1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

Делегирование - это фактор экономии для лидера, а не способ его замены. Менегетти А.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [3, c. 137].

Цели делегирования [1, c. 302]:

ѕ Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления

ѕ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев

ѕ Активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [9].

Процесс делегирования полномочий происходит в 3 этапа [6, c. 51]:

1 этап -поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

2 этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

3 этап -формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Плюсы делегирования полномочий [6, c. 52]:

ѕ Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

ѕ Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

ѕ Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение [4].

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы [7].

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия [4]. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы "Сони" поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы "Сони". Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки [5]. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована [4]. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы [13]. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность [5].

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: "Больше ответственность сваливать не на кого", продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями [4]. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач [3, c. 137].

Полномочия не следует смешивать с властью.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий [13].

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам [2, c. 324].

1.2 Централизация и децентрализация управления

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее [2]:

ѕ восприимчивость к новым идеям;

ѕ готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

ѕ готовность доверять низшему звену управления;

ѕ стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Преимущества централизации [2]:

ѕ улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

ѕ сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

ѕ централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Преимущества децентрализации [2]:

ѕ дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

ѕ стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.

ѕ помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей, коими они становятся в процессе приобретения опыта.

ѕ управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Но у децентрализации есть и минусы [2]:

ѕ слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры, в результате чего решения часто оказываются малоэффективными.

ѕ из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

ѕ децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти [2].

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1 Причины низкой эффективности делегирования. Способы распределения полномочий

ответственность подчиненный полномочие управление

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Причины низкой эффективности делегирования [9]:

ѕ Нежелание руководителей делегировать полномочия

ѕ Нежелание подчиненных брать ответственность

ѕ Отсутствие доверия к подчиненным.

ѕ Боязнь риска.

ѕ Трудности осуществления контроля.

ѕ "Сильные" личности представляют угрозу.

ѕ Процесс принятия решений становится сложным.

ѕ Требуются более развитые связи с подчиненными.

ѕ Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

ѕ Боязнь критики за совершенные ошибки.

ѕ Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

ѕ Перегруженность работой.

ѕ Отсутствие уверенности в себе.

ѕ Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются "затереть" своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым [8].

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами [6].

Один из них заключается в следующем: в отдел кадров приглашают специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации [6].

В другом случае может быть использован метод исключения [12]. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет/

Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства [8].

2.2 Десять принципов эффективного делегирования полномочий

После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Он будет более эффективным, если следовать этим десяти проверенным принципам.

1 Начинайте с конечной цели [14]. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2 Делегирование полномочий должно быть всесторонним. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания [14]:

ѕ Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в предоставляет меньше всего прав, т.к. не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу.

ѕ Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, но, т.к. они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.

ѕ Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, т.к. они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.

ѕ Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.

ѕ Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.

3 Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

4 Установите паритет между правами и ответственностью [14]. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5 Работайте в пределах существующей организационной структуры. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

6 Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий [14]. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7 Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Необходимо обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил.

8 Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только "грязная работа", они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9 Избегайте возврата делегированных полномочий [14]. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым "возвратом делегирования", когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть их. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Эта тактика позволяет избежать возврата полномочий, а так же помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы.

10 Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе, получить неформальное признание и т.д.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом [14].

3. СОВРЕМЕННОЕ ВИДЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

3.1 Инструкции по делегированию

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать - это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки [15].

Делегирует руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять "ЗА" своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу "некому". Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех "продавал продукт", "исследовал рынок" и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает "продавать" и "исследовать" лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать "за" своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него [11].

Решить такую задачу без делегирования невозможно. Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит!

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы [11]: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно быть уверенным, что он готов однозначно ответить на вопрос, что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.

Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их [15]. Ведь мало кто из "загруженных" сотрудников сразу обрадуется новому поручению.

Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника, для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других - другой.

Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной "звезды", которая не приемлет никакого стиля, кроме "ориентированного на достижения", необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации [11].

Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.

Фаза II. При общении с сотрудником самое главное - помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами и спецификой - это переговоры по "продаже задачи". И как в любых переговорах, первый этап - это установление контакта, от которого зависит половина успеха [11].

В последнем случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любом случае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (в короткой паузе): "А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мы же с Вами в понедельник решили, что еду именно я".

Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг - раскрыть задачу, объяснить, что нужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость. Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают! [11] Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей [15].

Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом "Как ты к этому относишься?". И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.

Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты [11]. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация и пр.) - это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трех типов [12]. Первый тип - жесткий: руководитель отвечает в стиле "Ничего не знаю, иди, делай!". Мотивированного на решение задачи сотрудника в этом случае получить вряд ли удастся - сделает скорее боясь наказания. Вариант "уступка": "Возьми все, что хочешь, - только сделай!" также опасен (риск "шантажа"). Третий вариант оптимальный, но долгий - обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать требуемое, "с трудом, с болью", но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки ("поторговавшись", конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса "Что мне за это будет?" у исполнителя не возникает. Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: "Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?" Подтекст понятен - "А деньги?". И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов [11].

Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из "дара" превращается в "право" - право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника [15].

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует "поддержки", можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее). Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя [11].

И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата.

3.2 Персонал. Границы делегирования полномочий и ответственности

26 марта в Ижевске состоялся круглый стол "Персонал: границы делегирования полномочий и ответственности" [10]. На нем рассматривались вопросы о том, как делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников; как поделиться полномочиями с ключевыми сотрудниками, не разрушив при этом свой бизнес; до какой степени можно положиться на сотрудников.

Уже в начале беседы обозначились основные методы передачи полномочий в каждой отдельной компании и их принципиальные различия. Как выяснилось, в одних компаниях успешно практикуется электронная форма передачи служебных распоряжений и делегирования полномочий. За счет экономии времени этот метод заметно повышает эффективность работы. Однако он требует полного, детального инструктажа работника c указанием ее конкретных целей, способов и сроков выполнения задания и четким обозначением ожидаемого результата. Индивидуальный подход к каждому сотруднику наиболее часто используется в работе с людьми творческих профессий и в небольших коллективах.

Так или иначе, выбор метода взаимодействия с подчиненными напрямую зависит от специфики компании, ее структуры и размера. А вот выбор тех задач, которые можно делегировать подчиненным, и вопросов, которые делегированию не подлежат, всегда остается за руководителем компании.

В ходе обсуждения границ делегирования полномочий участники выделили 5 основных групп задач, которые руководитель ни в коем случае делегировать не должен [10]:

1 Установление целей компании, принятие решений по выбору ее политики и контроль над результатом.

2 Руководство и мотивация подчиненных: если доверить мотивацию кому-то другому, то подчиненные будут работать именно на того другого, а не на самого руководителя.

3 Задачи особой важности и высокой степени риска.

4 Актуальные проблемы, очень срочные вопросы.

5 Конфиденциальные вопросы, о которых подчиненным знать нет необходимости.

Самый редкий и самый ценный класс работников, за которыми гоняются все руководители, - это так называемый "естественный исполнитель". Естественный исполнитель - человек, мыслящий на одной волне со своим руководителем, естественным образом заботящийся о текущем ходе дел. Ему можно делегировать любые задачи. Это крайне редкие кадры, но они есть в любой компании, нужно только суметь их разглядеть и удержать [7].

Существуют и другие типы подчиненных, роль руководителя по отношению к каждому из них определяется преданностью работника и его компетентностью. Так, если и преданность и компетентность - низкая, то руководителю приходится играть роль надсмотрщика. Если компетентность низкая, но преданность высокая - роль наставника. При достаточно высокой компетентности и переменной преданности работника, руководителю необходимо принять на себя роль авторитетного лидера. А если сотрудник отличается и высоким умственным коэффициентом и достаточной преданностью, необходимо выстраивать партнерские отношения [10].

В хорошей компании должны быть все четыре перечисленные категории работников. Это и есть простое понимание структуры. Существует центральная структура компании с топ-менеджерами и менеджерами среднего и низшего звена, а есть обслуживающий персонал, который обслуживает работу самой структуры. Каждый из них находится в своем секторе и выполняет свою важную функцию. Однако, чем больше в компании сотрудников-лидеров и сотрудников-партнеров, так называемых "естественных исполнителей", тем чаще и увереннее руководитель делегирует свои полномочия такого типа подчиненным [10].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно необходимо, т.к. ежедневно объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирование базируется на полномочиях (ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения задания) и ответственности (обязательство работника выполнить возложенное на него задание). Но, делегируя задачу, руководитель не может делегировать ответственность, если конечный результат будет плачевен, ответственным будет он, а не только сотрудник-исполнитель.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

При централизации улучшается координация и контроль, допускается меньше ошибок, но при такой организации принятия решений, очень загружено руководство, теряется оперативность решения задач. Централизованное управление невозможно на больших предприятиях.

Плюсы децентрализации: решения принимает тот, кто ближе всего к проблеме (лучше её знает); стимулирует инициативу; возможно управлять огромной компанией; готовит молодого руководителя к более высокой должности. Но есть и минусы: отделы развиваются неравномерно, возможен сепаратизм; медленное распространение информации по отделам (утряска).

Часто делегирование понимают и применят неверно. Причины: руководитель не хочет делегировать (делиться властью, не доверяет) и подчиненный не хочет принимать задачи и полномочия (перегружен работой, не верит в себя, нет стимула к дополнительной нагрузке, боится критики). Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за них ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. Первый - зовут опытного специалиста, просят написать те задачи, которые он решает на своем рабочем месте самостоятельно, такие позиции определяются по всему производству, руководство решает, надо ли перераспределять обязанности и как. Второй способ: самофотография рабочего дня (если одно и то же дело встречается регулярно, его надо делегировать). Третий способ зависит от стоимости решения (чем дешевле, тем ниже уровень иерархии принятия решения).

В процессе делегирования руководителю необходимо, прежде всего, решить, какого результата он хочет достичь, затем "про себя" решить, кто бы мог справиться с задачей, аккуратно выяснить, готов ли сотрудник принять задачу, а уж потом, если готов, обсуждать детали (ресурсы, сроки и т.д.). При верном подходе, если подчиненного всё устраивает, дополнительной мотивации не потребуется. На случай, если нет, надо заранее узнать, что же ценно для этого человека и одновременно устраивало бы руководителя.

Делегирование это, безусловно, благо, но есть то, что делегировать нельзя: установление целей компании, принятие решений по выбору ее политики и контроль над результатом; руководство и мотивация подчиненных; задачи особой важности и высокой степени риска; очень срочные вопросы; конфиденциальные вопросы, о которых подчиненным знать нет необходимости.

Для делегирования нужны время и силы, но оно того стоит!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997

2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гадарики, 2003.

3 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: ТРТУ, 2003

4 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.

5 Кузнецова Т. Искусство делегировать // Управление компанией № 1, 2007.

6 Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом №4, 2000.

7 Столин В., Кириллов Л. Искусство делегирования // Управление персоналом № 11, 2000.

8 Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий // http://www.i-u.ru/, 2008.

9 Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным // http://www.elitarium.ru, 2009.

10 Кондрашкина Л. Персонал: границы делегирования полномочий и ответственности

11 Лебедева Н. Инструкции по делегированию // http://www.b-seminar.ru/article/show/113.htm, 2009.

12 Станкин М. Делегирование полномочий// http://www.ippnou.ru/, 2007.

13 Узрютова Г. Эффективное делегирование полномочий

14 Уэттен Д. А. Десять принципов эффективного делегирования полномочий // http://www.elitarium.ru/2009/02/25/delegirovanije_polnomochij.html, 2009.

15 Ярных В. Делегирование: достаем кирпич из своего рюкзака и перекладываем в рюкзак друга.

Размещено на Allbest.ru