37

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конкурентоспособность и конкурентные преимущества

Введение

В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных товаров и услуг.

Еще несколько десятилетий назад научная теория конкурентоспособности практически отсутствовала. Перелом внесли работы современного американского экономиста Майкла Портера и, прежде всего его концепция пяти сил конкуренции, предполагающая комплексное изучение конкурентоспособности предприятия в отрасли.

На рынке, где сосуществует множество фирм, предлагающих аналогичные услуги, высокое значение имеет такое направление деятельности предприятия как изучение конкурентов. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и бедующую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Особенно важно определить направления развития конкурентоспособности для маленького предприятия, которое не может конкурировать за счет масштабов деятельности, а следовательно должно найти наиболее слабые стороны своей деятельности по сравнению с конкурентами, и постараться устранить их, тем самым улучшив свои рыночные позиции.

Целью работы является оценка конкурентоспособности фирмы и определение путей ее повышения.

1. Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и факторы конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Цент экономики и маркетинга, 2005. - с. 27..

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне Ермолов М.О. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности - М., 2008. - с. 11..

При этом, под конкурентоспособностью понимают такую характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.

Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности покупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению к товару факторов.

Численное выражение конкурентоспособности составляет понятие уровня конкурентоспособности Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М.: финстатинформ, 2009. - с. 119..

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.

В свою очередь, составляющие и элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые необходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Цент экономики и маркетинга, 2005. - с. 148.. В самом общем виде связи факторов и элементов конкурентоспособности представлены на рис. 1.

Рис. 1. Факторы, элементы и составляющие конкурентоспособности Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. - 2007. - №6. - с. 25.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами (включая персонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия - превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

1.2 Определение конкурентных преимуществ в стратегическом менеджменте

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008. - с. 36.. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий //Маркетинг. - 2008. - №11. - с. 14..

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008. - с. 38.

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках (себестоимости продукции);

* дифференциация продукции;

* фокусирование (концентрация);

* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

* синергизм Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. - М.: Издатель-ский дом «Вильяме», 2003. - с. 215 .

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей.

Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности Гурков И.Б., Титова Н.Л. Тенденции изменения конкурентоспособно-сти отечественной продукции // Маркетинг. - 2008. - № 1. - с. 23..

2. Исследование уровня конкурентоспособности ООО «Синтез»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

ООО «Синтез» создано в результате реорганизации ООО «МосФорм+». Дата создания рассматриваемого предприятия 29 сентября 2008 года, о чем сделана запись в Едином Государственном Реестре Юридических Лиц.

ООО «Синтез» осуществляет комплексные услуги по изготовлению и монтажу объектов наружной рекламы, а также другие виды услуг применяемых в наружной и интерьерной рекламе г. Москвы:

§ услуги широкоформатной печати,

§ плоттерную резку,

§ услуги по ламинации.

§ ремонт объектов наружной рекламы

Наружная реклама - одно из основных средств рекламы, носители которого размещаются вне помещений. Данный вид рекламы является наиболее эффективным и перспективным. Характерной особенностью наружной рекламы является то, что она рассчитана на восприятие широкими слоями населения и это значительно упрощает решение задач, возложенных на нее: сравнительно дешевый и, в тоже время, массовый контакт рекламодателя с потребителями рекламы. В последнее время все большее число крупнейших предприятий используют наружную рекламу, что подтверждает перспективность данного вида деятельности.

Так как ООО «Синтез» занимается таким специфическим видом деятельности, как изготовление носителей наружной рекламы, целесообразно рассказать о данной продукции и внести ясность в ее многообразие. Классифицировать объекты наружной рекламы очень сложно, потому что постоянный поиск и применение новых материалов и технологий ведет к появлению не применявшихся ранее, нетрадиционных видов рекламных установок. Однако можно выделить две большие группы носителей наружной рекламы: световые и несветовые, а в рамках этих групп существует очень много разновидностей рекламных конструкций.

Под световой рекламой чаще всего понимают вывески с внутренней подсветкой (световые короба (лайтбоксы), световые консоли, неоновые буквы и прочее) и отдельностоящие конструкции.

Под несветовой рекламой, как правило, подразумевают рекламоносители без внутренней подсветки. К объектам несветовой рекламы относятся различные стенды, подвесы, указатели, таблички, стритлайны и многое другое.

Организационная структура рассматриваемой фирмы представлена в виде схемы (рис. 3).

Рис. 3. Организационная структура ООО «Синтез»

Так как численность работающих в данной организации всего 18 человек, нельзя поделить ее на отделы.

Генеральный директор выполняет не только управленческие функции, он также выполняет всю работу по ведению заказов, начиная с поиска клиентов и вплоть до окончания выполнения заказов. Кроме того, он контролирует весь процесс производства.

ООО «Синтез» предлагает широкий выбор вариантов носителей наружной рекламы, они различны по технологии изготовления и монтажа. Всю продукцию и услуги ООО «Синтез» можно поделить на следующие однородные группы:

§ объемные световые буквы,

§ несветовые буквы,

§ плоттерная резка и нанесение пленки (в т.ч. нанесение рекламы на транспортные средства)

§ световые короба и консоли

§ стенды и подвесы

§ таблички и указатели

§ щиты и вывески из ПВХ-пластика

§ широкоформатная печать на различных носителях

§ стритлайны (шалаши)

§ ремонт вывесок

Особенность данной продукции в том, что стоимость любого объекта наружной рекламы зависит от его размера и от используемых материалов, то есть может варьироваться в зависимости от пожеланий заказчика. Поэтому целесообразно представить продукцию, предлагаемую ООО «Синтез» и цен на нее в виде прайс-листа. (Приложение).

Можно составить общий порядок этапов изготовления рекламной конструкции:

1. Выбор места размещения конструкции;

2. Согласование разрешительной документации;

3. Изготовление оригинал - макета рекламной конструкции;

4. Окончательный выбор материалов;

5. Привязка оригинал - макета к местности;

6. Производство элементов конструкции;

7. Сборка;

8. Монтаж на месте размещения.

Так как объекты наружной рекламы располагаются преимущественно на улице, следует более подробно описать этап привязки оригинал - макета к местности. Делается это с помощью цветной фотографии и компьютерного оборудования. Сначала фотографируются с разных ракурсов место расположения рекламной конструкции, затем сканируются фотографии, или напрямую сканируем негатив. Затем вводятся в компьютер эскизы конструкции, сделанные дизайнером, либо, если объект несложный, используются методы компьютерной графики. И, наконец, сделав несколько вариантов цветовых проработок, выводим результаты на цветной принтер.

ООО «Синтез» постоянно сотрудничает со следующими фирмами - поставщиками материалов:

§ ЗАО «ВМТ»;

§ ООО «РеПост - Винк»;

§ ЗАО «Росстар»;

§ Компания «Бернулли».

Данные фирмы занимают ведущие позиции среди прочих поставщиков материалов для наружной рекламы.

стратегический конкурентоспособность менеджмент повышение

2.2 Анализ покупателей и поставщиков ООО «Синтез»

Покупателями продукции ООО «Синтез» являются:

§ Фирмы - рекламодатели, то есть компании, которые заказывают продукцию собственных рекламных нужд.

§ Рекламные агентства, которые являются посредниками между рекламодателем и производителем наружной рекламы;

§ Производители наружной рекламы, которые делают заказы на производство некоторых компонентов наружной рекламы, которые в силу каких либо причин не могут изготовить самостоятельно. Например, в ООО «Синтез» часто обращаются компании, не имеющие должного оборудования с заказом по ламинации объекта широкоформатной печати, изготовленного на своей производственной базе. Либо, если компания - производитель не справляется с большими объемами заказа, она может перезаказать его другому производителю.

Однако ООО «Синтез» предпочитает работать напрямую с фирмами рекламодателями по ряду причин. Например, прямой контакт с рекламодателем минимизирует возможных расхождений в ожидании рекламодателя с результатами выполнения, что благоприятно сказывается на возможностях к дальнейшему сотрудничеству.

Сейчас на рынке рекламодателей преобладают частные фирмы. С каждым днем появляются новые предприятия, которые нуждаются в наружной рекламе. Среди частных фирм есть большие компании, которые способны тратить на рекламу огромные суммы, но также есть маленькие фирмы, которым не по карману заказывать рекламу у крупных рекламных агентств.

Деятельность ООО «Синтез» направлена в основном на эти фирмы, которые за относительно небольшие деньги могут получить качественную наружную рекламу.

В такой сфере деятельности, как изготовление наружной рекламы немаловажное значение имеют поставщики, точнее правильный их выбор. Это обусловлено тем, что конечное качество носителей наружной рекламы в большей мере зависит от используемых материалов и комплектующих.

Несмотря на то, что трудно дать определение хорошего поставщика, существует несколько его характеристик, которые можно было бы рассматривать как желательные в отношениях покупатель - продавец.

Хороший поставщик:

§ доставляет вовремя;

§ обеспечивает постоянное качество;

§ назначает справедливую цену;

§ стабилен;

§ обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание;

§ предоставляет кредит;

§ постоянно держит покупателя в курсе дела;

§ обновляет ассортимент в соответствии с изменениями требований рынка;

§ готов консультировать покупателей в области поставляемых товаров.

Параметрами оценки поставщика могут быть различные характеристики его деятельности, как качественные (предоставление отсрочки платежа, скидок, кредита; выполнение договорных обязательств; соответствие качества поставленной продукции заявленному), так и количественные (уровень цены; количество просроченных поставок; общая величина недопоставок). Список параметров определяется целью исследования и отличительными особенностями отрасли, в которой и для которой функционируют поставщики.

ООО «Синтез» приобретает материалы и комплектующие у следующих поставщиков:

§ ЗАО «ВМТ»;

§ ООО «РеПост - Винк»;

§ ЗАО «Росстар»;

§ Компания «Бернулли».

Данные компании являются одними из крупнейших и популярнейших поставщиков рекламных и ПОС материалов в Москве. Однако существуют и другие компании, которых ООО «Синтез» может рассматривать, как потенциальных поставщиков. С целью определиться в правильности выбора поставщиков был проведен сравнительный конкурентный анализ практически всех компаний, занимающихся продажей материалов для наружной рекламы. Критерии для анализа, их веса (при этом сумма весов должна быть равна 1 или 100%) и оценка основаны на личном опыте работников ООО «Синтез», с привлечением постоянных покупателей. Результаты проведенного исследования занесены в таблицу 1.

Таблица 1. Анализ конкурентоспособности поставщиков

Критерии	Приемлемость цен (Учитывая наличие скидок)	Ассортимент предлагаемых материалов	Ассортимент предлагаемых комплектующих	Наличие материалов и комплектующих ведущих марок	Гарантии качества	Дополнительные сервисные услуги	Сводная оценка поставщика с учетом веса критериев
Веса	0,25	0,2	0,15	0,15	0,2	0,05
Поставщики	Оценка по 5 - ти балльной шкале
ВМТ	3	5	5	5	5	5	4,5
Бернулли	4	4	2	5	5	2	3,95
РеПост - Винк	5	5	5	5	4	2	4,65
Росстар	5	5	4	4	1	1	3,7
Полиглас	5	3	1	3	3	2	3,15
ADF	4	1	1	2	5	3	2,8
GMP	2	2	1	3	5	3	2,65
SUPPLY SEVER		1	5	5	2	4	2,3
Александра	5	1	5	1	1	3	2,7
АН - ТИМ	3	5	3	5	3	5	3,8
Буборг	5	4	1	4	5	4	4
Неотек	3	2	3	3	4	5	3,1
Папиллонс	2	5	5	5	2	2	3,5
ПолимерСТИЛЬ	5	2	5	4	1	2	3,3
СайнАрт	2	3	3	5	1	2	2,6
Селта	1	2	4	2	1	2	1,85

По определенным показателям конкурентоспособности проранжируем поставщиков и определим их позиции на рынке материалов для наружной рекламы (табл. 2).

Таблица 2. Распределение позиций поставщиков материалов для наружной рекламы

Поставщики	Занятые места	Показатель конкурентоспособности
РеПост - Винк	1	4,65
ВМТ	2	4,5
Буборг	3	4
Бернулли	4	3,95
АН - ТИМ	5	3,8
Росстар	6	3,7
Папиллонс	7	3,5
Полимер СТИЛЬ	8	3,3
Полиглас	9	3,15
Неотек	10	3,1
ADF	11	2,8
GMP	12	2,65
Александра	13	2,7
СайнАрт	14	2,6
SUPPLY SEVER	15	2,3
Селта	16	1,85

В результате проведенного анализа стало очевидно, что почти все поставщики ООО «Синтез» занимают хорошие позиции. Компании «РеПост - Винк» и «ВМТ» являются лидерами в данной области. Компании «Бернулли» и «Росстар» занимают соответственно 4 и 6 места в рейтинге.

Можно сделать вывод, что поставщики выбраны правильно. В дальнейшем надо рассмотреть возможность закупки материалов в компаниях «Буборг» и «АН - ТИМ», у которых также хороший показатель конкурентоспособности.

2.3 Сравнительный анализ конкурентов

Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ деятельности конкурентов осуществляется в целях:

§ выявления существующих и возможных конкурентов;

§ определения настоящих и потенциальных конкурентов;

§ исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;

§ разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Для определения основных конкурентов используют различные приемы выбора конкурентов.

Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов.

Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации.

Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке, определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.

Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности.

Выявление конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов: первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

В наружной рекламе достаточно остро стоит вопрос выбора конкурентов для анализа, так как у всех приблизительно одинаковые цены и состав услуг, а общее количество конкурирующих на данном рынке компаний более двухсот, следовательно, вариант выбора всех конкурентов становиться невозможен.

Исходя из вышеуказанных рекомендаций о сопоставимости масштабов деятельности, было принято решение рассматривать ближайших конкурентов.

В связи с этим для анализа были выбраны компании - изготовители наружной рекламы, которые схожи с ООО «Синтез» по следующим параметрам:

§ размер компании;

§ срок существования;

§ аналогичный ассортимент;

§ схожие технологии;

§ численность персонала;

§ наиболее близкие цены.

Анализ проведен на основе ключевых факторов успеха в отрасли изготовления наружной рекламы. Ключевые факторы успеха (далее КФУ) выбираются на основе опроса руководителей организаций, занимающих устойчивую позицию на данном рынке и опроса рекламодателей (заказчиков).

В итоге были выявлены следующие КФУ:

§ цены на продукцию;

§ широта ассортимента;

§ возможность дизайнерских разработок;

§ система скидок;

§ гарантии;

§ скорость исполнения заказа;

§ качество сервиса и дополнительных услуг;

§ качество продукции.

Далее была проведена оценку КФУ, чтобы определить их весомость (значимость). С целью получить наиболее объективный результат оценка проводилась на основе метода анализа иерархий Томаса Саати.

Для начала определена относительная важность каждого КФУ по отношению ко всем остальным по следующей шкале:

§ 1 - равная важность;

§ 3 - умеренное превосходство одного над другим;

§ 5 - существенное превосходство;

§ 9 - очень сильное превосходство.

Сравнивается элемент в строке с элементом в столбце, обратными величинами заполняются симметричные клетки. После заполнения таблицы просчитывается вес, в данном случае вес КФУ был посчитан следующим образом:

§ рассчитан компонент собственного вектора по каждой строке, путем вычисления корня в восьмой степени (степень равна количеству критериев) из произведения всех значений строки.

§ компонент собственного вектора каждой строки поделен на общую сумму компонентов собственного вектора - получен вектор приоритетов, в данном случае - это приоритетность (весомость) по каждому КФУ.

Результаты анализа КФУ занесены в таблицу 3.

Таблица 3. Оценка значимости КФУ

КФУ	Цены на продукцию	Широта ассортимента	Возможность дизайнерских разработок	Система скидок	Скорость исполнения заказа	Гарантии	Качество сервиса и дополнительных услуг	Качество Продукции	Вес КФУ
Цены на продукцию	1	3	3	5	1/3	1/3	3	1/7	0,109
Широта ассортимента	1/3	1	3	7	3	5	5	1/5	0,177
Возможность дизайнерских разработок	1/3	1/3	1	9	1/3	3	5	1/7	0,095
Система скидок	1/5	1/7	1/9	1	1/5	1/5	1/3	1/9	0,021
Скорость исполнения заказа	3	1/3	3	5	1	3	5	1/5	0,159
Гарантии	3	1/5	1/3	5	1/3	1	3	1/7	0,077
Качество сервиса и дополнительных услуг	1/3	1/5	1/5	3	1/5	1/3	1	1/9	0,036
Качество продукции	1/7	5	7	9	5	7	9	1	0,326

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что такие факторы успеха как качество продукции, широта ассортимента скорость исполнения заказа и цена наиболее важны.

Далее проведено сравнение конкурентоспособности исследуемой организации с конкурентоспособностью выбранных конкурентов и выделяются основные конкурентные преимущества исследуемой организации. Оценка проводится экспертным методом по пятибалльной шкале. С учетом значимости ключевых факторов успеха определяется суммарная взвешенная оценка конкурентоспособности (табл. 4).

Таблица 4. Общая оценка конкурентоспособности на основе КФУ

КФУ	Цены на продукцию	Широта ассортимента	Возможность дизайнерских разработок	Качество общения с заказчиком	Скорость исполнения заказа	Гарантии	Качество сервиса и дополни - - тельных услуг	Качество Продукции	Суммарная взвешенная оценка
Веса	0,109	0,177	0,095	0,021	0,159	0,077	0,036	0,326
Предприятие	Оценка по 5 - ти балльной шкале
ООО «Синтез»	4	5	4	2	2	4	2	5	4,24
РПФ «Бест - принт»	3	3	3	4	3	5	3	5	3,83
АНТ	5	5	5	5	4	4	5	4	4,44
Проект АБВ	5	2	4	3	1	3	4	4	3,18
Индустрия	4	3	2	5	4	5	5	4	3,77
Лентас	4	1	1	2	5	4	3	4	3,27

Очевидно, что общий уровень конкурентоспособности ООО «Синтез» выше, чем у большинства рассматриваемых конкурентов, это обусловлено отличной оценкой по самым важным КФУ: по качеству и широте ассортимента. Цена также находится на конкурентоспособном уровне.

Основными устойчивыми конкурентными преимуществами организации являются:

1. цена продукции

2. высокое качество производимой продукции

3. широта ассортимента

4. творческая составляющая

Стоит обратить внимание на низкий уровень сервиса и обслуживания клиентов, а также низкую скорость исполнения заказов: это говорит о том, что ООО «Синтез» не уделяет должного внимания мотивации покупателей, а следовательно теряет потенциальных клиентов.

Систему сервиса необходимо налаживать, она помогает производителю укрепить свои рыночные позиции и заработать благоприятный имидж, а значит и потенциальных заказчиков. К тому же высокая конкурентоспособность в значительной мере зависит от высококачественного сервиса.

2.4 SWOT-анализ ООО «Синтез»

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) - анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Для оценки возможностей, угроз, сил и слабостей применяется метод позиционирования их в специальных матрицах, в зависимости от вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Это помогает определить наиболее важные для рассмотрения угрозы, возможности, сильные и слабые стороны предприятия и спланировать стратегические альтернативы организации. SWOT - анализ ООО «Синтез» представлен в виде таблиц (табл. 5 - 9).

Таблица 5. SWOT - анализ ООО «Синтез»

Возможности	Угрозы
Рост спроса на наружную рекламу Высокие темпы роста рынка Развитие новых технологий в отрасли Появление новых вариантов носителей наружной рекламы Расширение организаций, являющихся постоянными клиентами ООО «Синтез» Поддержка малых предприятий со стороны государства	Рост цен на материалы у поставщиков Рост количества конкурентов Улучшение качества конкурентной продукции Снижение цен на свои услуги известными компаниями на рынке наружной рекламы Изменение законодательства в отношении размещения носителей наружной рекламы
Сильные стороны	Слабые стороны
Ремонтное обслуживание установленных рекламоносителей Большой ассортимент Умеренные цены Опытные рабочие Высокое качество продукции Современное оборудование Творческий потенциал	Низкий уровень сервиса Размытость имиджа Перегруженность руководителей Отсутствие системы стимулирования сбыта Низкая скорость выполнения заказов

Таблица 6. Матрица возможностей ООО «Синтез»

Вероятность использования возможности	Влияние на организацию
	сильное	умеренное	малое
высокая	Появление новых вариантов носителей наружной рекламы	Рост спроса на наружную рекламу
средняя	Расширение организаций, являющихся постоянными клиентами	Развитие новых технологий в отрасли	Высокие темпы роста рынка
низкая			Поддержка со стороны государства

Таблица 7. Матрица угроз ООО «Синтез»

Вероятность реализации угроз	Влияние на организацию
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкий ушиб
высокая			Рост количества конкурентов.
средняя		Улучшение качества конкурентной продукции. Снижение цен на свои услуги известными компаниями на рынке наружной рекламы.	Рост цен на материалы у поставщиков.	Изменение законодательства в отношении размещения носителей наружной рекламы.
низкая

Таблица 8. Матрица сильных сторон ООО «Синтез»

Вероятность использования сильных сторон	Влияние на организацию
	сильное	умеренное	малое
высокая	Современнее оборудование Высокое качество продукции Большой ассортимент	Творческий потенциал	Ремонтное обслуживание установленных рекламоносителей
средняя		Опытные рабочие
низкая		Умеренные цены

Таблица 9. Матрица слабых сторон ООО «Синтез»

Угроза со стороны слабых сторон	Влияние на организацию
	сильное	умеренное	малое
высокая	Низкий уровень сервиса Низкая скорость выполнения заказов	Перегруженность руководства
средняя		Отсутствие системы стимулирования сбыта размытость имиджа
низкая

Таким образом, исходя из SWOT-анализа, ООО «Синтез» необходимо повысить уровень сервисного обслуживания и делегировать полномочия, подкрепить конкурентоспособность продукции высоким уровнем дополнительных услуг.

Также с использованием имеющегося потенциала необходимо повышать привлекательность предлагаемой продукции, оказываемых услуг, ориентироваться на долгосрочные отношения с поставщиками высококачественных материалов с целью поддержания качества изготавливаемых рекламных конструкций.

3. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Синтез»

3.1 Выбор стратегии конкурентной борьбы фирмы

Выбор стратегии поведения изготовителя в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей.

В настоящее время достаточно глубоко разработана теория рынков продавцов (изготовителей), чего не скажешь о теории рынков покупателей. Еще в меньшей мере исследовано взаимодействие рынков продавцов и покупателей.

Рынки продавцов бывают следующих типов (форм): 1) рынок совершенной (чистой) конкуренции, на котором много продавцов и много покупателей, характеризуется сильной конкуренцией среди продавцов, свободным доступом на рынок; 2) рынок несовершенной (монополистической) конкуренции, на котором сила конкуренции меньше, доступ к рынку затруднен; 3) олигополия, на котором мало продавцов, конкуренция слабая, доступ к рынку затруднен; 4) монополия, характеризующаяся одним изготовителем, отсутствием конкуренции, доступ к рынку блокирован.

Рынки покупателей бывают трех типов: 1) полипсония, где много покупателей; 2) олигопсония, где несколько покупателей; 3) монопсония, где один полкупатель.

На практике стратегии поведения продавцов и покупателей, при прочих равных условиях, определяются конкретным типом рынка.

Чтобы изучить взаимодействие рынка продавцов и рынка покупателей из совокупности факторов элиминируем (исключаем) факторы, определяющие прочие условия. К этим условиям относим:

- место продавца на рынке: лидер, середняк, отстающий;

- сущность миссии и стратегии организации: силовая (виолентная), нишевая (патиентная), приспособленческая (коммутантная), пионерская (эксплерентная);

- стадия, в которой находится отрасль: подъем, зрелость, спад, рекструктуризация.

При формулировании стратегии поведения изготовителя (продавца) в зависимости от силы конкуренции одновременно на рынках продавцов и покупателей будем пользоваться следующими понятиями:

- адаптация - приспособление системы или ее отдельных компонентов к изменяющимся условиям;

- диверсификация - расширение ассортимента, изменение вида продукции, освоение новых видов производства с целью более эффективного использования своих конкурентных преимуществ;

- дифференциация - расчленение, разделение системы или процесса на более мелкие или самостоятельные компоненты с целью более эффективного использования экономических законов, законов организации, научных подходов и принципов управления, предотвращения банкротства;

- интеграция - углубление, усиление взаимодействия, взаимосвязей и сотрудничества субъектов хозяйствования или управления с целью более полного использования каждым субъектом своих эксклюзивных конкурентных преимуществ во благо всех субъектов, получения синергического эффекта;

- инновация - внедрение или применение новшества в любой области деятельности (патенты, лицензии, ноу-хау, новые модели, методы, программы и т.д.) с целью реализации эксклюзивных конкурентных преимуществ и получения какого-либо эффекта;

- концентрация - сужение, сосредоточение деятельности на узком направлении, обладающем устойчивым конкурентным преимуществом.

Попытаемся сформулировать приоритетные (наиболее вероятные, рациональные) стратегии поведения изготовителя (продавца) в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей (табл. 10)

Таблица 10. Выбор стратегии в зависимости от силы конкуренции на рынке продавцов и покупателей

Полипсония	3. Горизонтальная диверсификация деятельности	6. Концентрация на целевом рынке	8. Локальная инновационная деятельность	9. Системная инновационная деятельность
Олигопсония	2. Локальная диверсификация деятельности	5. Системная интеграция деятельности	7. Комплексная дифференциация и интеграция	Вариант встречается очень редко
Монопсония	1. Адаптация друг к другу	4. Адаптация продавцов к покупателю	Вариант встречается очень редко	Вариант не встречается
Тип рынка покупателя Тип рынка продавца	Монополия	Олигополия	Несовершенная конкуренция	Совершенная конкуренция

Рынок наружной рекламы, как рынок покупателей можно отнести к полипсонии, так как число покупателей наружной рекламы растет. Глядя же на него, как на рынок продавца, можно сказать, что рынок наружной рекламы относится к совершенной конкуренции, потому что он имеет низкие барьеры входа, а число конкурирующих компаний очень велико, причем крупные компании растут в основном не за счет снижения цен, а за счет расширения предложения продукции и услуг.

Исходя из вышеописанной модели ООО «Синтез» должна применить стратегию сектора 8 - локальной инновационной деятельности организации.

Она обусловлена тем, что дальнейшее увеличение объема рынка и числа покупателей усиливает конкуренцию среди изготовителей, что стимулирует повышение качества и снижение ресурсоемкости товара по стадиям его жизненного цикла (а не только в производстве). Стратегия сложная, наукоемкая и дорогая, так как требует применения всех инструментов повышения конкурентоспособности объектов. Низкая норма рентабельности

Условие применения данной стратегии - отсутствие явных «узких» мест у товара и его изготовителя, но недостаточная их конкурентоспособность.

Это обстоятельство вынуждает изготовителей искать новые подходы (например, воспроизводственно-эволюционный, функциональный), обеспечивающие рост конкурентоспособности. Необходимо наличие средств и эксклюзивных преимуществ для принятия подобной стратегии.

3.2 Разработка стратегии по Портеру

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М. Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1. Новые технологии.

2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.

3. Новые запросы потребителей.

4. Появление нового сегмента рынка.

5. Изменение правил игры на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рис. 4).

Рис. 4. Базовые конкурентные стратегии

Как видно на рис. 4, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС:

1. Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии - более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.

2. Дифференциации - придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.

3. Фокусированное лидерство по издержкам.

4. Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнес-позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Исходя из целей ООО «Синтез» целесообразно выбрать стратегию фокусированной дифференциации производимой продукции

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций.

Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т.д.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и / или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемы товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание).

Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко Даная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и / или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Конкурентный анализ ООО «Синтез» показал, что основнми конкурентные преимуществами рассматриваемой организации являются именно преимущества производимой продукции: высокое качество и широта ассортимента.

Слабыми сторонами рассматриваемой фирмы является отсутствие стимулирования заказчиков, чрезвычайно низкий уровень сервиса и не достаточная скорость исполнения заказов.

В связи с этим следует избрать стратегию дифференциации сервиса.

Возможен вариант выбора стратегии на основе матрицы «возможностей по товарам / рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии.

Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант III - означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV - стратегия диверсификации.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

С точки зрения этого подхода ООО «Синтез» следует избрать стратегию «улучшай то, что ты уже делаешь». Это обосновано тем, что в ближайшее время рассматриваемая организация не планирует осваивать новые сегменты рынка, либо новый вид деятельности. Напротив ООО «Синтез» стремиться повысить свои рыночные позиции именно на своем сегменте рынка с существующим товаром.

Заключение

Каждое предприятие, чтобы закрепить свои позиции на рынке, должно использовать свои конкурентные преимущества.

На рынке наружной рекламы, где с каждым годом растет число конкурирующих фирм, повышение конкурентоспособности и укрепление рыночных позиций особенно актуально. Практическая значимость данной работы состоит в том, что маленькое предприятие, как ООО «Синтез», особенно нуждается в повышении конкурентоспособности, чтобы не быть поглощенным более крупными конкурентами.

Для принятия каких-либо конкретных решений, необходимо сначала определить общее направление деятельности по повышению конкурентоспособности, при этом следует учесть, что конкурентоспособность определяется не только соотношением «цена - качество», но и прочими факторами, такими как качество обслуживания, уровень сервиса, опытность персонала, имидж фирмы и многими другими. Узнав направление, определяется одна из функциональных стратегий деятельности фирмы - стратегия конкурентоспособности. В соответствии с выбранной стратегии планируются конкретные мероприятия по ее осуществлению.

Цель работы состояла в повышении конкурентоспособности и усиление рыночных позиций ООО «Синтез» на рынке наружной рекламы.

Для осуществления цели в работе было проведено всестороннее исследование ООО «Синтез»:

§ описание исследуемой организации, ее продукции и технологий;

§ обзор теоретических подходов к изучению конкурентоспособности;

§ анализ поставщиков ООО «Синтез», их оценка по сравнению с прочими поставщиками материалов для изготовления наружной рекламы на рынке Москвы;

§ выявлены ключевые факторы успеха отрасли;

§ проведен анализ конкурентов ООО «Синтез» и выявлены основные конкурентные преимущества исследуемой фирмы;

§ проведен анализ сил и слабостей ООО «Синтез», угроз и возможностей внешней среды.

В ходе исследования использовались различные методы и модели, в том числе экспертные оценки, ранговые оценки, метод парных сравнений, метод SWOT - анализа

Результатом настоящей курсовой работы явился выбор стратегии конкуренции для ООО «Синтез» на основе трех моделей: выбора стратегии в зависимости от силы конкуренции на рынке продавцов и покупателей, концепции базовой конкурентной стратегии М. Портера, матрицы «возможностей по товарам / рынкам».

Основываясь на результатах исследования, которое выявило, что основными слабыми местами в деятельности ООО «Синтез» являются: низкий уровень сервиса, плохое качество общения с заказчиками и низкая скорость исполнения заказов, была избрана стратегия фокусирования на дифференциации сервиса.