Технологии оценки персонала методом "360 градусов"
Теоретические аспекты понятия об оценке персонала: объекты и субъекты, применяемые методики. Принцип построения системы оценки методом "360 градусов", его основные задачи и характеристика этапов. Анализ достоинств и недостатков анализируемой технологии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.04.2011 |
| Размер файла | 49,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное агентство по образованию
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ имени П.А. Столыпина»
филиал в г. Тольятти
Программа высшего профессионального образования по специальности 080505 Управление персоналом
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Технологии оценки персонала»
На тему: «Технологии оценки персонала методом 360 градусов»
Выполнил:
Студент __УП-05__ группы,
курс 5
заочной формы обучения,
специальности 080505
Управление персоналом
Тольятти 2010 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
- Введение
- 1 Система оценки персонала
- 2 Метод «360 градусов»
- 2.1 Задачи оценки персонала по методу 360 градусов
- 2.2 Этапы работы при проведении оценки 360 градусов
- 2.3 А судьи кто?
- 2.4 Плюсы и минусы
- 3 Процедура оценки персонала методом «360 градусов»
- Заключение
- Список литературы
- ВВЕДЕНИЕ
- Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е., насколько эффективно используются организационные ресурсы.
- Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
- Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
- Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
- Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
- Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
- Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
- Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места, подразделения и организации в целом.
- Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, оцененные руководителем, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.
- Оценка персонала - это процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании. Оценка персонала в компаниях той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает своё отношение к работе подчинённых, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счёт более эффективного управления персоналом.
- Любая компания от оценки персонала получает:
- - определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;
- - возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;
- - основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.
- Основной целью данной работы можно сформулировать следующим образом: используя теорию и практику организации и нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению эффективности использования оценки персонала.
- оценка персонал 360 градусов
- 1 СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Система оценки персонала - это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:
- подбор и расстановка персонала;
- мотивация, компенсации и льготы;
- обучение и развитие;
- контроль.
Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:
Объекты оценки:
- психологические характеристики личности;
- знания, умения и навыки сотрудника;
- поведение (ценности, отношения, мнения);
- эффективность труда.
Группы методик оценки:
- аттестация;
- тестирование и измерение, тренажеры;
- интервьюирование, опросы;
- деловые игры.
Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.
Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки - это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.
Поведение - самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Часто применяемые методики оценки - опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Частично элементы поведения можно оценивать через такую форму деловой игры как ассессмент-центр.
Оценка эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности - это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала.
Одна из новейших методик оценки персонала - круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты [1]. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки - это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.
Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.
«Аттестация» (от латинского «attestatio» - свидетельство) - определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.
2 МЕТОД «360 ГРАДУСОВ»
Методику оценки персонала «360 градусов» (она же - круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас.
Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Вордом в 1997 году, который подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения».
Информация обычно имеет своим исходом некоторую форму рейтинга, ранжированного по различным показателям (подобно компетенциям). Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума методом 360 градусов являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные.
Оценка так же может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов. Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.
Исследованиями Роффеи Парка в 1997 году было установлено, что большинство людей получают оценку с помощью обратной связи и находят ее приемлемой. Данная оценка, по их мнению, способствует ускорению проводимых изменений в компании.
Performance Management Forum было установлено, что большинство организаций намериваются использовать метод оценки 360 градусов, но не многие знают, как это сделать.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, Но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.
Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».
Что это за метод?
Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.
2.1 Задачи оценки персонала по методу 360 градусов
1) Оценить компетентность руководителя с помощью исследования мнения подчиненных, коллег и выше стоящего руководства.
2) Оценить адекватность самооценки руководителя с помощью сравнения его самооценки с оценкой других членов коллектива.
3) Провести сравнительный анализ эффективности руководителей компании, выявить наиболее перспективных и успешных руководителей.
4) Выявить проблемные зоны и зоны развития отдельных руководителей и компании в целом.
5) Составить план развития каждого руководителя на основе сравнительного анализа.
2.2 Этапы работы при проведении оценки 360 градусов
1) Обсуждение компетенций, которые хотелось бы оценить, их проявления в конкретной деятельности руководителей.
2) Составление анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по необходимости).
3) Выделение сотрудников для анкетирования среди подчиненных, коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой службой).
4) Анкетирование сотрудников.
5) Обработка анкет и составление отчета о проделанной работе.
Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. «Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения:
- никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности;
- инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче;
- проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей;
- стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия;
- высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей». Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже - до 10).
Какой должна быть анкета?
В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.
Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:
5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.
Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:
Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:
- плохо;
- ниже среднего;
- в средней степени;
- выше среднего;
- высоко.
Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:
- никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
- в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
- с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
- инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
- всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;
Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.
Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:
- не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
- его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
- его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
- его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
- его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.
Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.
Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.
Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу - создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.
Формы анкетирования. Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.
Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.
Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.
2.3 А судьи кто?
В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других - их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обычно - от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то к мнению нескольких людей уже придется прислушаться.
Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто, для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей - в таком случае информация воспринимается адекватнее.
Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которых она хочет в результате достичь. «Одной из важнейших задач службы персонала во втором полугодии 2006 года было развитие среднего управленческого звена компании. Безусловно, для разработки системы развития управленцев была необходима оценка. Мы остановились на методике «360 градусов», так как она позволяет всесторонне оценить управленческую деятельность сотрудника. Кроме того, этот вид оценки совпадает с нашими ценностями - в компании приняты открытые отношения, а обратная связь является нормой и необходима для любого управленца. Поскольку проведение оценки мы предварили разъяснительными семинарами, где подробно объяснили основные этапы и главное - основную цель этой оценки (не наказание, а оценка для дальнейшего развития и саморазвития), с какими-то особыми трудностями мы не столкнулись».
В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение о повышении/понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. «С помощью этого метода можно оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях»
Результаты оценки 360 градусов:
1) на основе общественного мнения с помощью Диагностики «360 градусов» могут быть выявлены такие компетенции сотрудников, как:
- профессионализм;
- умение организовать работу подразделения;
- лидерские качества;
- стрессоустойчивость;
- умение сотрудничать;
- коммуникабельность;
- целеустремленность;
- умение делегировать полномочия;
- умение мотивировать подчиненных;
а также другие компетенции по желанию заказчика.
2) отчет об эффективности отдельных руководителей и общих тенденциях в руководстве компании;
3) рекомендации тестируемым руководителям с обозначением сильных и слабых сторон на основе общественного мнения;
4) обобщение полученных результатов, выводы и рекомендации;
5) составление сравнительного рейтинга руководителей оценки подчиненных и коллег;
6) составление рейтинга руководителей по усредненному показателю эффективности;
7) рекомендации по составлению группы резерва, дальнейшей оценки руководителей, развитию руководителей.
2.4 Плюсы и минусы
Конечно, как и у любой другой методики, у круговой оценки есть свои достоинства и недостатки. «Плюс технологии в том, что она проста. Однако при проведении большого исследования существенно затрудняется процесс обработки полученных данных. Эта проблема может быть разрешена, к примеру, с помощью специального программного обеспечения для обработки».
Еще одним плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».
Плохо организованная оценка «360» может стать бомбой замедленного действия. Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе. «В одной компании проводили оценку персонала. Сотрудники были не удовлетворены работой руководителя, что и отразили в анкетах. Однако до подведения общих итогов информация о негативной оценке попала от HR-менеджера к руководителю, в результате чего начальница устроила «разбор полетов» своему коллективу.
«Круговой оценке» может препятствовать круговая же «порука»: для российского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, добиться объективных результатов еще сложнее. «Если есть возможность утечки данных, сотрудник не чувствует себя защищенным, Поэтому высока вероятность получения необъективных данных. Так, например, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует его образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную «лояльность». Чтобы предотвратить такую ситуацию, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации».
Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. «Вероятность того, что оценки будут «от фонаря» в российских условиях очень велика. Сотрудник среднестатистической российской компании не готов к оценке в принципе. А »360» подразумевает объективность оценщиков. Часто бывает, что оценки завышают или занижают. Это необходимо компенсировать с помощью разработки четких индикаторов к оценке компетенций».
«Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование, Чтобы уменьшить возможность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке».
Конечно, методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. «Сейчас компаний, где начальник «всегда прав» на самом деле не так много, Руководители постепенно ориентируются на развитие, формируется культура выдачи обратной связи подчиненным через оценку их деятельности. Тем не менее, данная методика в настоящий момент слабо применима в российских условиях по причине неготовности самих людей к оценке».
Обратная связь. Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.
Организационные условия. Данный метод рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей сильной системой оценки персонала.
3 ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА МЕТОДОМ «360 ГРАДУСОВ»
Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа.
1. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу «360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.
Итогом данной части работ является анкета, предлагаемая для заполнения сотрудникам, где чаще всего встречается два вида оценочных структур:
а) образцы поведения, степень соответствия которым сотрудники оценивают по 5-бальной (могут быть 4-10-бальные шкалы).
Например: Оцените Иванова И. И. относительно соблюдения им Правил внутреннего трудового распорядка, проставляя оценку от 1 до 5, где 1 - слабое соответствие данного тезиса данному сотруднику, 5 - полное соответствие данного тезиса данному сотруднику.
б) Либо это уже проранжированные по 5-бальной шкале компетенции.
Например: Если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:
- никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
- в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
- с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
- инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
- всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;
Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:
- не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
- его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
- его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
- его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
- его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.
2. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для заполнения сотрудникам, как в бланковом, так и в электронном виде.
Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1.5-2 часа.
Если сотрудникам предстоит участвовать в оценке 360 градусов первый раз, необходимо провести краткое обучение по заполнению анкеты.
3. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается с помощью статистических методов и может быть представлена в виде таблиц.
Например.
|
Ф.И.О. сотрудника |
Ориентация на достижение цели |
Лидерские навыки |
Работа в команде |
|||||||
|
Самооценка (СО) |
Руководитель (Р) |
Подчиненный (П) |
СО |
Р |
П |
СО |
Р |
П |
||
|
Иванов И.И. |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
|
Петров П.П. |
3 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
|
|
Сидоров С.С. |
5 |
3 |
3 |
5 |
4 |
3 |
5 |
3 |
2 |
Проводится анализ ответов по блокам оценки, выделение сильных и слабых сторон специалиста. Изучается расхождения оценок других людей с собственной самооценкой оцениваемого. Составляется отчет с рекомендациями по развитию.
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.
Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Цель процедуры оценки персонала состоит в повышении качества труда работников, этот процесс имеет большое значение для определения размеров заработной платы, для обучения и развития в долгосрочном периоде.
Для того чтобы добиться объективных результатов в оценке персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо, прежде всего, объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но, не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала - assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. «360 градусов» - это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.
Конечно, методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. «Сейчас компаний, где начальник «всегда прав» на самом деле не так много. Руководители постепенно ориентируются на развитие, формируется культура выдачи обратной связи подчиненным через оценку их деятельности. Тем не менее, данная методика в настоящий момент слабо применима в российских условиях по причине неготовности самих людей к оценке».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. А.П. Егоршин Управление персоналом 2009 г.
2. А.Я. Кибанова Управление персоналом организации 2007 г.
3. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 - 2005.
4. В.А. Дятлов, А.Я. Кибалов. Управление персоналом 2005 г.
5. В.И. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2008.
6. В.Р. Весенин Основы менеджмента 2007 г.
7. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005.
8. Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов основы управления персоналом 2003 г.
9. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №4.
10. Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.
12. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика - №11 - 2006.
13. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
14. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика - №10 - 2006.
15. М.И. Магура, М.Б. Курбатова Оценка работы персонала 2002 г.
16. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента 2002 г.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2002.
19. Погосян Г.Р., Жуков Л.И Экономика труда. - M.: Экономика, 2005.
20. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2007.
21. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов / Под ред. Кибанова А.Я., М., 2009.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008, Изд-е III, переработанное и дополненное.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Направления, критерии и оценка персонала. Сферы применения метода перекрестной оценки "360 градусов", ее преимущества и недостатки. Процесс получения сотрудниками обратной связи. Индивидуальная оценка сотрудника компании "Миллениум" по данной методике.
курсовая работа [398,4 K], добавлен 27.07.2010Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".
дипломная работа [2,0 M], добавлен 12.04.2014Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.
курсовая работа [67,1 K], добавлен 11.05.2015Методы, критерии оценки персонала. Сущность метода "360 градусов оценки". Виды аттестации: очередная, разовая (по истечении испытательного срока), при продвижении по службе, переводе в другое структурное подразделение. Сроки, порядок, этапы их проведения.
презентация [2,3 M], добавлен 10.05.2019Организационная структура предприятия и функционирование системы бюджетирования, ключевые факторы кадровой политики. Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом. Описание новых методов оценки персонала: ассейссмент-центры и метод 360 градусов.
отчет по практике [32,7 K], добавлен 07.11.2011Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010Система управления и деловой оценки персонала: участники процесса, этапы; современные технологии на примере МДОУ "Детский сад "Незабудка". Анализ состояния и разработка методики совершенствования деловой оценки персонала, социально-экономический эффект.
дипломная работа [701,4 K], добавлен 04.02.2011Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.
дипломная работа [249,9 K], добавлен 17.04.2011Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".
курсовая работа [88,0 K], добавлен 18.03.2011
