Анализ финансово-хозяйственной деятельности

1. Достигли роста объемов продаж продукции. Были фактически выполнены планы по объемам продаж продукции(см. рис 4), произошло увеличение доли рынка компании как по детскому питанию (в том числе - соковое), так и по соковому рынку

Рисунок 4. Рост объёмов реализации готовой продукции

2. Началась реализация проекта по продажам и продвижению уникального для России продукта - пюре для детского питания в упаковке Тетра Пак емкостью 125 мл (торговые марки «Сады Придонья» и «Спеленок»).

3. Систематизирована система продаж детского питания: создано Управление продаж детского питания, фактически сформирована структура, определены цели и задачи функционирования.

4. В основном была сформирована организационная территориальная структура продаж: были организованы Уральское управление продаж, Сибирское управление продаж, Восточно-Сибирское управление продаж, управление продаж по ЦФО. В стадии формирования находятся Дальневосточное управление продаж, управление продаж по СНГ. Усиливаются подразделение продаж в Северо-западном регионе, Южное и Поволжское управления продаж.

5. Выстроена четкая система взаимодействия между службами продаж и управлением маркетинга.

6. Закрепление торговых марок продукции, производимой Компанией в рекламном поле Первого канала.

Маркетинговой службой предприятия разработана и внедрена программа по дальнейшему расширению ассортимента реализуемой продукции, в том числе выпуск фруктовых, овощных пюре для детского питания, а также пюре с добавлением сливок, творога и злаков. Дальнейшее расширение ассортимента позволит увеличить объем производства и доходов, расширить ареал продаж с привлечением новых регионов. Основными планами эмитента являются: увеличение рынков сбыта продукции, в том числе посредством продажи в странах СНГ и Балтии, и качественное улучшение работы на имеющихся рынках сбыта.

На мой взгляд, состояние планирования в организации находится на достаточно высоком уровне. Большую роль в планировании организации играет собственный маркетинговый отдел, предоставляющий достоверные и свежие данные на основе которых верстаются планы.

Рассмотрим структуру маркетинговой службы: как видно директору по маркетингу подчиняются начальники следующих отделов - закупок, рекламы, PR, бизнес подразделения детское питание и сок (см.Приложение 10). Как основная организационная структура, структура маркетинговой службы линейно функциональная, что позволяет разграничить обязанности и ответственность каждого исполнителя, не маловажным фактором разграничения полномочий является наличие должностных инструкций. Должностная инструкция составляется для каждого исполнителя, что позволяет повысить производительность труда, в ней отражены все стороны деятельности конкретного исполнителя (см.Приложение 11).

Перспективы развития Общества:

1. Рост объема реализации продукции.

2. Увеличение уровня дистрибьюции по России и СНГ.

3. Рост уровня узнаваемости и уровня лояльности к торговым маркам, реализуемым Обществом.

4. Получение определенной доли рынка соковой продукции и продукции для детского питания.

Из баланса предприятия видно, что было увеличено количество денежных средств на организацию реализации сформированного плана. На территории ОАО «НПГ«Сады Придонья» в 2007 году начато строительство линии по переработке овощей, в основном производство морковного и тыквенного сока. В 2008 году начинается строительство склада готовой продукции из-за нехватки места для её хранения. Общая площадь нового складского терминала составляет 6500 кв.м, не считая зоны приемки готовой продукции, которая занимает 900 кв.м.В настоящее время эти два проекта завершены и введены в эксплуатацию.

Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» вносит свою лепту в решение социальных проблем. Сегодня компания обеспечивает занятость не только жителей Городищенского и Иловлинского районов Волгоградской области. Стабильную работу с достойной оплатой труда предприятие предоставило также сотрудникам в Калачевском, Руднянском, Еланском районах Волгоградской области, в Ртищевском районе Саратовской области, в г.Волгограде и других регионах РФ. Общая численность работников Национальной продовольственной группы составила в 2009 году до 1,5 тысячи человек.

На предприятии существует система мотивации, которая обеспечивает наибольшую заинтересованность в более качественном выполнении своей работы.

Заработная плата механизатора зависит от вида работ и количества отработанных часов, за каждую норма-смену (7 часов) бульдозеристу начисляется 15 кг яблок, в конце года подсчитывается общее количество килограмм и умножается на стоимость килограмма яблок и выдаётся в конце года как годовая премия. На летнее время т.е. на время уборки урожая з/п увеличивается на процент установленный директором общества.

За химическую обработку также в конце года начисляется определенная сумма в зависимости от качества урожая. Управляющий отделением получает З./П. 10 000 руб. на летнее время оплата увеличивается на 50%, за выполнение плана поставленного директором плана соответственно начисляется премия. В 2007 году на второе отделение был спущен план на уборку 6500 тонн яблок было убрано 6000 тонн управляющий получил премию размером в 100 тыс. руб., агроном отделения получает премию 50% от премии управляющего.

Премирование работников при индивидуальной окладно - премиальной или повременно-премиальной оплате труда производится по условиям премирования, отражающие результаты работы смены в течение всего срока соревнования (помесячно)

Базой для расчёта ежемесячных премий служит 100% от суммы оклада. Премия выплачивается за выполнение показателей, представленных в таблице положения о соревновании между сменами (см.Приложение 12).

Участники соревнования информируются о начале соревнования, его продолжительности, целях соревнования, критериях оценки участия, схеме премирования не позднее, чем за две недели до начала соревнования на общем собрании смены при обязательном участии исполнительного директора сокового производства, технического директора, начальника отдела персонала по производству и Волгоградскому Кластеру. Вся информация об условиях соревнования также вывешивается сотрудниками Управления персонала на информационной доске на территории производственного комплекса.

В соревновании между сменами принимают участие все сотрудники сокового производства:

1. Служба главного технолога;

2. Лаборатория;

3. Сервисная служба;

4. Служба главного инженера/централизованная ремонтная группа;

5. Служба инженера по переработке;

6. Карный цех;

7. Энергетическая служба;

8. Склад запасных частей;

Смена, победившая в соревновании, дополнительно премируется денежным вознаграждением в размере до 100% от оклада, а также благодарственными письмами руководства компании.

Результаты соревнования между сменами вывешивается на информационной доске еженедельно, ежемесячно по понедельникам. По итогам лучших результатов определятся смена, показавшая лучший результат по итогам 3 месяцев по всем промежуточным показателями.

Смена, побеждающая в соревновании в течение 3 месяцев подряд, премируется ценными призами, а руководящий состав смены представляется к Знакам отличия ОАО «НПГ «Сады Придонья»

Сотрудник смены, внесший, по мнению руководства смены, наибольший вклад в показатели соревнования смены, на основании данных за период не менее 3 месяцев, по представлению исполнительного директора сокового производства либо технического директора премируется дополнительно Президентской премией. Фотография данного сотрудника вывешивается на Доску Почета.

Окончательный результат соревнования между сменами вывешивается на Доску Почета, вместе с фотографиями лучших сотрудников, определяемых результатами работы ежемесячного премирования, согласно Положению о премировании работников сокового производства ОАО «НПГ «Сады Придонья» от 1 октября 2007г.

Наличие социального пакета;

За примерное выполнение своей работы механизатором, ему в первую очередь выдают новую технику;

После уборки урожая устраивается всеобщий праздник с награждением отличившихся работников, бригад, отделений, структурных подразделений и т.д..

От общества ежегодно на территории посёлка Сады Придонья проводятся скачки в рекламных целях и для сплочения сотрудников общества.

В годовом отчёте общества указано: «кодекс корпоративного поведения не принят».

Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» наградила своих лучших партнеров, в целях более близкого и доверительного сотрудничества.

Дипломы и подарки получили представители местных и федеральных торговых сетей -- участники мероприятия «Лучший партнер-2008». Идея и формат встречи с представителями розничных сетей на донской земле родилась в сентябре этого года, во время посещения завода делегацией торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри». Ритейлеры приехали в гости в «Сады Придонья» для того, чтобы наградить предприятие дипломом «За высокое качество продукции и своевременную поставку товара в торговые центры «МЕТРО Кэш энд Керри». И после экскурсии по заводу гости посоветовали провести аналогичное знакомство с компанией и для представителей других сетей.

Задумку воплотили в жизнь за месяц. И уже 22 октября представили розничных сетей из шести городов России - Волгограда, Волжского, Москвы, Санкт-Петербурга, Барнаула и Самары приехали в Городищенский район Волгоградской области, чтобы своими глазами увидеть технологическую цепочку производства соков и детского питания на основе знаменитых донских яблок. Мероприятие «Лучший партнер-2008» началось с церемонии награждения в новом развлекательном центре компании в поселке Сады Придонья, а потом продолжился экскурсией по заводам предприятия, дегустацией продукции и осмотром садоводческих отделений компании.

Около двух лет назад в компании «Сады Придонья» было принято решение активизировать работу по прямым связям с набирающими силу торговыми сетями. В составе компании был создано специальное подразделение, ориентированное именно на эту деятельность. И сегодня уже 20 процентов выпускаемого объема соков и детского питания реализуется по прямым договорам с сетями.

В настоящее время продукцию торговых марок «Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой» и «Спеленок» можно увидеть на полках магазинов всех регионов России, а также в Украине, Белоруссии и в Казахстане. На соковом рынке России компания «Сады Придонья» занимает пятое место по объемам продаж, а в Волгоградской области ее доля составляет более 50 процентов. За 9 месяцев этого года общий объем продаж компании вырос на 32 процента, в то время как в целом отрасль замерла на показателях прошлого года.

В «Садах Придонья» знают свои козыри: каждый, кто побывал на заводе предприятия и своими глазами увидел масштаб и уровень производства соков и детского питания обязательно становится не только приверженцем этой продукции, но и ее промоутером. Корреспондент «РГ» пообщалась с представителями местных и федеральных сетей и задал им ряд вопросов относительно сотрудничества с компанией «Сады Придонья». По словам начальника отдела рекламы Южного филиала «Х5 Retail Group» (гипермаркеты «Перекресток» и «Карусель») Натальи Лепнуховой, опыт сотрудничества с компанией «Сады Придонья» показал, что волгоградцы ориентированы на то, чтобы находить на полках продукцию именно своего сокового производителя.

Поэтому мы изначально включили в нашу постоянную ассортиментную матрицу все бренды этого производителя, а для уникального бренда «Спеленок» отвели на детской полке самое почетное место.

Торговая сеть «Радеж» сотрудничает с компанией «Сады Придонья» с момента своего появления, с 2002 года. Начальник отдела маркетинга и рекламы «Радежа» Галина Рябова говорит:

Особенно приятно, что наши два волгоградских брэнда растут, развиваются и укрепляются вместе, продвигая Волгоград за пределами области. Мы с удовольствием отмечаем все новые достижения коллектива «Садов Придонья». Недавнее обновление дизайна упаковки, например, поставило их в один ряд с ведущими европейскими производителями соков. А рекламную поддержку марок на федеральном уровне не может позволить себе ни один волгоградский товаропроизводитель, за исключением компании «Сады Придонья».

Для торговой сети «Копейка-Москва», которая насчитывает более 330 магазинов по столице, решение о сотрудничестве с компанией «Сады Придонья» было своего рода экспериментом. Годовой контракт на представление продукции с Дона в столичной сети был подписан в июне этого года:

Стратегия и тактика волгоградцев вписалась в нашу концепцию. Мы как дискаунтер не можем позволить себе роскошь тратить силы и время на раскрутку новых брендов. Поэтому приглашаем в сеть только проверенные и активно рекламируемые торговые марки и именно в силу этого принципа мы оказали доверие компании «Сады Придонья». Соковая продукция этого предприятия появилась на полках сети не в самое удачное для сокового рынка время - летом и в начале осени, но покупатели, по словам Светланы Клюенковой, доброжелательно отреагировали на новинку и сразу распробовали вкус донских яблок и других соков. Светлана Клюенкова особенно подчеркивает, что волгоградцы достойно справляются со сложной логистикой, требуемой для своевременной и полноассортиментной поставки продукции во все магазины сети.

А начальник дирекции закупок сети магазинов «Пятерочка» Ирина Арькова со сцены предложила волгоградским властям подумать и внести в герб области новый символ - сочное яблоко.

Среди лучших партнеров компании «Сады Придонья» в 2008 году:

1. торговая сеть «Мария-Ра» (155 магазинов в Алтайском крае, Новосибирской, Кемеровской областях)

2. торговая сеть «Здоровый малыш» (60 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

3. торговая сеть «МАН» (22 магазина в Волгограде и области)

4. торговая сеть «Пятерочка» (88 магазинов в Волгограде и области)

5. торговая сеть «Радеж» (88 магазинов в Волгограде, Волгоградской, Ростовской и Саратовской областях)

6. торговая сеть «Перекресток» («Х5 Retail Group»)

7. аптечная сеть «Волгофарм» (65 аптек в Волгограде и области)

8. торговая сеть «Слоненок» (19 магазинов в Волгограде и области)

9. сеть торговых центров «МЕТРО Кэш энд Кэрри» (43 торговых центра по России)

10. сеть гипермаркетов «Real» (10 гипермаркетов по России)

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества Общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия Общества сроком на 1 год в количестве трех человек. Полномочия любого члена ревизионной комиссии могут быть прекращены досрочно по решению общего собрания акционеров Общества.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за соблюдением Устава Общества и выполнением решений Собрания акционеров, сохранностью имущества, законностью договоров и хозяйственных операций, поступлением и расходованием материально-денежных средств, правильностью и достоверностью учета, отчетности и расчетов, осуществляет проверку правомочности и законности решений органов Общества, их соответствия Уставу Общества и законодательству, соблюдением иных имущественных интересов и прав акционеров Общества.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также в любое время по инициативе ревизионной комиссии, решению Общего собрания акционеров, Совета директоров общества или по требованию акционера (акционеров) общества, владеющего в совокупности не менее чем 10% голосующих акций Общества.

Ревизионная комиссия имеет право: требовать от должностных лиц Общества представления ей всех необходимых материалов, бухгалтерских и иных документов и личных объяснений, требовать созыва внеочередного общего собрания акционеров в соответствии с положениями настоящего Устава.

Кворумом для принятия решений Ревизионной комиссией является присутствие не менее половины ее членов. Каждый член ревизионной комиссии имеет один голос. Все решения принимаются простым большинством голосов присутствующих членов ревизионной комиссии.

Результаты проверок должны представляться Общему собранию акционеров в письменном виде и содержать следующую информацию:

1. Подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах Общества;

2. Факты нарушения установленных правовыми актами РФ порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов РФ при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Ревизионная комиссия составляет заключение по годовым отчетам и балансам. Без заключения ревизионной комиссии баланс Общества утверждению собранием акционеров Общества не подлежит.

Ревизионная комиссия ведет записи о своей деятельности и представляет на утверждение Общему собранию акционеров результаты проверок.

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчётности Общество ежегодно привлекает профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом или его акционерами и работающего на профессиональной основе в соответствии с выданной ему лицензией.

Аудиторская проверка также может быть проведена:

1. По требованию Ревизионной комиссии;

2. По требованию Совета Директоров;

3. По требованию акционеров, обладающих в совокупности 10 и более процентами акций;

4. В случаях, прямо предусмотренных действующим законодательством.

Аудитор Общества утверждается Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров и Ревизионной комиссии Общества сроком на один год.

Аудитор осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности Общества на основании заключенного с ним договора, в котором определяется в соответствии с решением Совета Директоров размер оплаты услуг аудитора.

По итогам проверки аудитор составляет заключение в котором (см.Приложение 13):

1. Подтверждается достоверность данных отчетов и иных финансовых документов общества;

2. Содержится информация о фактах нарушения установленных правовыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Подводя итоги исследования, можно сделать вывод о том, что:

1. Предприятие является кредито- и платежеспособным;

2. Оно характеризуется высокими показателями финансовой устойчивости. обладает самой значительной в Волгоградской области долей рынка;

3. Зарекомендовало себя в качестве профессионального и надежного партнера.

4. Растут объемы реализации и уровень узнаваемости продукции.

5. В конце кризисного 2009 года были увеличены существующие мощности на 25%, до 1500 тонн/сутки.

Однако, для дальнейшего укрепления позиций на рынке, сохранения и увеличения конкурентных преимуществ, необходимо провести ряд преобразований, касающихся системы менеджмента, в которой, исходя из результатов анализа, были выявлены следующие недостатки:

1. Низкий уровень подготовки специалистов сокового производства.

2. Управление продажами в СНГ представлено только региональными торговыми представителями, из-за чего сохраняется низкий уровень продаж.

3. Текучесть кадров, обусловленная слабой мотивацией и тяжёлым графиком работы.

4. Не правильно организованная договорная политика юридической службы предприятия вследствие чего произошло накопление дебиторской задолженности (на январь 2009 составила 100 млн. руб.) из-за чего не было обеспечено около 30% спроса в 2009 году.

2.3 Совершенствование механизма управленческой деятельности в на предприятии

В результате проведённого анализа системы управления ОАО «НПГ «Сады Придонья» были выявлены сильные и слабые стороны в организации управленческой деятельности.

Общая оценка системы управления ОАО «НПГ «Сады Придонья», позволила выявить характерные черты присущие данному объекту исследования, к ним относятся, традиционность, устойчивость и стабильность.

В то же время система обладает следующими свойствами: адаптивностью, оперативностью, целенаправленностью и результативностью.

Выявление и анализ слабых сторон управленческой деятельности позволяет нам сформировать целый ряд предложений по совершенствованию системы управления.

Для борьбы с низким уровнем подготовки специалистов сокового производства рекомендую создать на территории предприятия «Школу специалистов» для операторов ОАО НПГ «Сады Придонья».

Цели создания Школы специалистов:

1. Увеличение производительности труда (критерий - объем продукции на 1 оператора);

2. Минимизация затрат на производство (критерий - количество остановок линий в смену оператора);

3. Обеспечение производства квалифицированными специалистами (критерий - отношение числа операторов высшей и первой категории к числу операторов второй категории и учеников);

4. Создание резерва кадров (на случай расширения производства и замещения специалистов) (критерий - повышение численности категорийных операторов);

5. Уменьшение текучести кадров (критерий - отношение числа уволенных операторов к числу работающих).

Формат программы обучения: 90% практики (на рабочих местах), 10 % - в учебном классе.

План запуска школы специалистов для операторов:

1. Описание требований к операторам согласно категорийности (что должен знать и уметь оператор в рамках каждой категории);

2. Создание зависимости между повышением квалификации операторов (и обучением) и увеличением заработной платы (в результате аттестации и присвоения категории);

3. Создание программы обучения: 10 % (теория) - Общий курс, 90 % (практика на рабочем месте) - Специальный курс;

4. Проведение обучения для преподавателей Общего и Специального курсов (семинар на тему «Методы обучения»);

5. Создание рабочей тетради (учебного пособия оператора);

6. Составление графика обучения (для Общего курса);

7. Составление списка обучаемых;

8. Подготовка класса, методических материалов, журналов для отчетности по обучению;

9. Для соотнесения с целями обучения (и коррекции процесса обучения в дальнейшем): - снятие ключевых показателей до начала процесса обучения и раз в месяц до конца года;

10. Подготовка резерва преподавателей основного курса (для осуществления бесперебойности процесса обучения);

11. Подготовка и утверждение положения о премировании преподавателей специального курса (наставников).

Для увеличения продаж в странах СНГ нужно начать с мер организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Основываясь на анализе системы управления продажами по СНГ, следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж, текучесть кадров), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию рынка стран СНГ и подчинить его управлению продаж по северо-западу России (при дальнейшем росте продаж создать отдельное управление продаж по странам СНГ). Открыть на западе России логистический склад, что позволит быстрее реагировать на изменения, увеличить долю занимаемого рынка.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание, в котором будет введена должность менеджера по развитию рынка стран СНГ, а так же разработана новая должностная инструкция.

Введение новой должности менеджера и открытие логистического склада ведёт за собой повышение расходов для организации. Но вместе с тем эти расходы оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, т.е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Одной из причин текучести кадров является тяжёлый график работы сотрудников производственных подразделений (два дня в день, два дня в ночь и два дня выходных при двенадцати часовой рабочей смене). В этой ситуации есть один выход, провести оптимизацию производства и из высвободившихся рабочих скомплектовать четвёртую смену при недостатке людей обьявить набор на новые вакансии. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов компании.

К концу II квартала, по собственным оценкам, «Сады Придонья» не обеспечивали до 30-40% реального спроса. Данная ситуация была спрогнозирована еще в сентябре 2008 года, но контракты на поставку нового оборудования не были заключены из-за очевидных предпосылок наступления финансового кризиса. К январю 2009 года в результате неплатежеспособности ряда партнеров и неправильной договорной политики компании уровень критически просроченной дебиторской задолженности достиг 100 миллионов рублей.

Для исключения рисков, связанных с данным фактором, нужно постоянно увеличивать объемы продаж, разрабатывая новые регионы Российской Федерации стран СНГ.

Одним из основных направлений должно стать изменение договорной политики с покупателями соковой продукции, сокращение сроков оборота денежных средств, по возможности - расчеты с покупателями на условиях предварительной оплаты за поставляемую продукцию. Необходимо осуществлять постоянный контроль над исполнением сроков дебиторской задолженности в полном объеме.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе. Необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Подведём итоги анализа системы управления.

В качестве объекта исследования выступает ОАО «НПГ «Сады Придонья».

Основные виды деятельности предприятия:

1. Сортоиспытательная работа

2. Производство саженцев

3. Выращивание плодовых и овощных культур

4. Переработка плодов, производство концентрированных соков

5. С сентября 2007 года - переработка плодов и овощей на пюре

6. Молочное животноводство

7. Производство готовой продукции: соков и нектаров торговых марок

«Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой», детского питания для детей раннего возраста - соков и растительных пюре (в том числе витаминизированных, с добавлением творога, сливок) торговых марок «Сады Придонья», «Спелёнок».

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за трёхлетний период позволил оценить его как стабильное, кредито- и платёжеспособное.

Диагностика системы управления предприятием позволяет выделить следующие сильные и слабые стороны:

1. Предприятие является кредито- и платежеспособным;

2. Оно характеризуется высокими показателями финансовой устойчивости. обладает самой значительной в Волгоградской области долей рынка;

3. Зарекомендовало себя в качестве профессионального и надежного партнера.

4. Растут объемы реализации и уровень узнаваемости продукции.

5. В конце кризисного 2009 года были увеличены существующие мощности на 25%, до 1500 тонн/сутки.

Однако, для дальнейшего укрепления позиций на рынке, сохранения и увеличения конкурентных преимуществ, необходимо провести ряд преобразований, касающихся системы менеджмента, в которой, исходя из результатов анализа, были выявлены следующие недостатки:

5. Низкий уровень подготовки специалистов сокового производства.

6. Управление продажами в СНГ представлено только региональными торговыми представителями, из-за чего сохраняется низкий уровень продаж.

7. Текучесть кадров, обусловленная слабой мотивацией и тяжёлым графиком работы.

8. Не правильно организованная договорная политика юридической службы предприятия вследствие чего произошло накопление дебиторской задолженности (на январь 2009 составила 100 млн. руб.) из-за чего не было обеспечено около 30% спроса в 2009 году.

На основе недостатков были даны следующие рекомендации:

1. Создать школу специалиста ОАО «НПГ «Сады Придонья».

2. Ввести должность менеджера по развитию рынка стран СНГ в целях лучшей организации работы региональных торговых представителей, и повышения уровня продаж.

3. Создать в производственном подразделении четвёртую смену для снижения текучести кадров.

4. Одним из основных направлений должно стать изменение договорной политики с покупателями соковой продукции, переход к расчетам с покупателями на условиях предварительной оплаты за поставляемую продукцию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

Проанализировав организацию управленческой деятельности, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность выступает в качестве комплекса взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также является основной составляющей любого вида управленческой деятельности, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуникаций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. А значит, любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие точных данных для соответствующей деятельности всех его подразделений. В настоящее время ни одно предприятие не может функционировать без правильно организованной управленческой политики, и именно ее обеспечение является основной функцией руководителя. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем.

В качестве объекта исследования выступает ОАО «НПГ «Сады Придонья».

Основные виды деятельности предприятия:

1. Сортоиспытательная работа

2. Производство саженцев

3. Выращивание плодовых и овощных культур

4. Переработка плодов, производство концентрированных соков

5. С сентября 2007 года - переработка плодов и овощей на пюре

6. Молочное животноводство

7. Производство готовой продукции: соков и нектаров торговых марок

«Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой», детского питания для детей раннего возраста - соков и растительных пюре (в том числе витаминизированных, с добавлением творога, сливок) торговых марок «Сады Придонья», «Спелёнок».

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за трёхлетний период позволил оценить его как стабильное, кредито- и платёжеспособное.

Подводя итоги диагностики системы управления, можно сделать вывод о том, что:

1. Предприятие является кредито- и платежеспособным;

2. Оно характеризуется высокими показателями финансовой устойчивости. обладает самой значительной в Волгоградской области долей рынка;

3. Зарекомендовало себя в качестве профессионального и надежного партнера.

4. Растут объемы реализации и уровень узнаваемости продукции.

5. В конце кризисного 2009 года были увеличены существующие мощности на 25%, до 1500 тонн/сутки.

Однако, для дальнейшего укрепления позиций на рынке, сохранения и увеличения конкурентных преимуществ, необходимо провести ряд преобразований, касающихся системы менеджмента, в которой, исходя из результатов анализа, были выявлены следующие недостатки:

1. Низкий уровень подготовки специалистов сокового производства.

2. Управление продажами в СНГ представлено только региональными торговыми представителями, из-за чего сохраняется низкий уровень продаж.

3. Текучесть кадров, обусловленная слабой мотивацией и тяжёлым графиком работы.

4. Не правильно организованная договорная политика юридической службы предприятия вследствие чего произошло накопление дебиторской задолженности (на январь 2009 составила 100 млн. руб.) из-за чего не было обеспечено около 30% спроса в 2009 году.

Совершенствование организации управленческой деятельности предприятия является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием подъема производства. В современных условиях конкурентного рынка предприятие должно развивать свою деятельность и экономический потенциал, так это дает шанс на получение прибыли в будущем. Основными направлениями в совершенствовании деятельности предприятия должны стать:

1. Создание школы специалиста ОАО «НПГ «Сады Придонья».

2. Введение должности менеджера по развитию рынка стран СНГ в целях лучшей организации работы региональных торговых представителей, и повышения уровня продаж.

3. Создание в производственном подразделении четвёртой смены для снижения текучести кадров.

4. Одним из основных направлений должно стать изменение договорной политики с покупателями соковой продукции, переход к расчетам с покупателями на условиях предварительной оплаты за поставляемую продукцию.

Предприятие должно вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ему поспевать за изменениями происходящими в его окружении. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности предприятия одним из основных инструментом является планирование и в частности бизнес-план, как наиболее прогрессивная форма планирования.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе. Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Поставленные при написании выпускной квалификационной работы задачи были полностью выполнены. В работе подробно рассмотрены теоретико-методологические аспекты организации эффективной управленческой деятельности предприятия, проведен анализ экономической деятельности предприятия, выявлены его сильные и слабые стороны. На основании анализа сделан ряд выводов.

Основываясь на данных анализа, предложен ряд мероприятий, которые позволят изменить ситуацию на предприятии в корне, улучшив показатели деятельности.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2005.-420с.

2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-135с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф - М.: Прогресс, 2006.-200с.

4. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: учебное пособие. М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.-245с.

5. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2006.-345с.

6. Балабанов И.Г. Риск-менеджмент / И.Г. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008.-276с.

7. Басовский Л.Е. Менеджмент : учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2008.-56с.

8. Бизнес-планирование в потребительском обществе. Волгоград, 2006.-236с.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент / учеб. пособие; 2-е изд-е, перераб. и доп.,/ Е.Е. Вершигора - М., 2007.-145с.

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2007.-340с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд-е, доп. и испр., / В.Р. Веснин. - М.,2006.-504с.

12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 4-е изд-е, доп. и испр / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2005.-670с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский, М.: ГАРДАРИКИ, 2006.-384с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова - М.,2006. -243с.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов - 2-е изд. / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-245с.

16. Гибсон Дж.Л. Организация, Поведение, Структура, Процессы / Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Д.Х. Донелли. - М., 2006.-243с.

17. Глухов В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов - СПб: СпецЛит, 2008.-395с.

18. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы / В.В. Глущенко - М., 2007.-165с.

19. Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство: Высшая школа, 2005.-421с.

20. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров / В.А. Грабауров - М., 2006.-79с.

21. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт - СПб.: Питер, 2005.-267с.

22. Друкер П. Эффективное управление: пер. с англ. / П. Друкер - М.: ФАИР - Пресс, 2006.-285с.

23. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; под ред. А.Я. Кибанова - М.: ПРИОР, 2008.-365с.

24. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. / А.П. Егоршин - Н. Новгород, НИМБ, 2006.-264с.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин - Н. Новгород, НИМБ, 2006.-112с.

26. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / А.В Игнатьева, М.М. Максимцов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-288с.

27. Карлоф Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф - М.: Экономика, 2008.-143с.

28. Кокорев В.П. Мотивация в управлении / В.П. Кокорев - Барнаул, 2005.-264с.

29. Левел Д.А. Эффективность коммуникаций / Д.А. Левел - М., 2005.-145с.

30. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс - М., 2005.-254с.

31. Лютенс Ф. Организационное поведение: учебник для вузов / пер. с англ. / Ф. Лютенс - М,: ИНФРА - М, 2005.-295с.

32. Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник / Под ред. Ф.Н. Русинова и М.Л. Разу - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2007.-432с.

33. Менеджмент / под общей редакцией проф. М.П. Переверзева - Москва ИНФРА-М 2007.-365с.

34. Менеджмент организации: учебное пособие / М.П. Савин - М.: ИНФРА - М, 2007.-234с.

35. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М., 2007.-322с.

36. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М., 2007.-512с.

37. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 2008.-545с.

38. Модульная программа для менеджеров. Модуль 7: управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Барангеев, В.А. Устинов и др. - М.: ИНФРА-М, 2006.-326с.

39. Мухин В.И Исследование систем управления: учебник для вузов / В.И.Мухин -- М.: Издательство «Экзамен», 2008.-247с.

40. Папкин А.И. Основы практического менеджмента / А.И. Папкин - М.:ЮНИТИ, 2009.-324с.

41. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Т.Питерс, Р.Уотермен - М.: Прогресс, 2006.-345с.

42. Портер В. Коммуникация в организации / В. Портер - М., 2007.-24с.

43. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления / М. Райсс - М., 2007.-68с.

44. Ронова Г.Н. Анализ финансовой отчетности / Г.Н. Ронова - М. - 2005.-43с.

45. Савина О.А. Управление промышленными предприятиями с использованием систем поддержки решений / О.А. Савина - М.: МАИ, 2006.-256с.

46. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Н.Я. Сацков - Донецк: Сталкер,2009.-185с.

47. Свистунов В. Стратегия развития персонала. - Служба кадров и персонал.- 2007. № 8.С.19-20.

48. Теория системного менеджмента: учебник / Под общ. ред. П.В. Журавлева и др. - М.: «Экзамен», 2005.-435с.

49. Управление организацией: учебник./ Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА, 2009.-325с.

50. Управление современной компанией: учебник / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. - М.: ИНФРА, 2006.-423с.

51. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкин - М., 2006.-150с.

52. Шубенкова Е.В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. 2006. №3.-с.13-14.

53. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие / В.С. Юкаева - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.-452с.

Размещено на Allbest.ru