Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.С.120.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Обычно он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, скорее базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Он основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Что касается самого процесса контроля, в нем есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2007.С.283.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2007.С.219.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Кокорев В.П. Мотивация в управлении / В.П. Кокорев - Барнаул, 2005.С182.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации , основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин - Н. Новгород, НИМБ, 2006.С.56.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудника.

Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу (см.рис 2). Менеджмент / под общей редакцией проф. М.П. Переверзева - Москва ИНФРА-М 2007.С.173.

Рисунок 2. Пирамида потребностей по Маслоу

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации и повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспечить соответствие режима функционирования, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечение непрерывности и бесперебойности функций управления. Объектом координационной деятельности являются как управляемая, так и управляющая системы. Левел Д.А. Эффективность коммуникаций / Д.А. Левел - М., 2005.С.90.

Прерогативой функции координации является принцип соблюдения обратной связи. Именно на этом этапе деятельности управленец может скорректировать принятое решение и работу по его реализации. Вновь собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости можно даже отменить принятое решение до его реализации и т.д.

Непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации требуют современной адаптации и корректировки, а также маневрирования ресурсами. Сама по себе координация является очень ответственным этапом деятельности организации, поскольку это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Причем наибольшим уровнем сложности обладают те мероприятия, которые касаются качественного преобразования всей системы. Кокорев В.П. Мотивация в управлении / В.П. Кокорев - Барнаул, 2005.С.64с.

Основные роли координационной деятельности:

1. Превентивная (предвидение проблем и трудностей)

2. Устраняющая (устранение перебоев в работе организации)

3. Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы)

4. Регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

К факторам сопротивления координационным действиям можно отнести возможность социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочее.

Стадии условной координационной модели:

1. Разблокирование

2. Преобразование

3. Разблокирование

Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координация проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т.д.

Существует два типа координации: горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры), вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации:

1. Неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;

2. Программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации; программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно;

3. Программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях ,что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы ,мнения различных узкопрофильных специалистов;

Часто координационные мероприятия называют реорганизацией, которая может распространяться на все уровни организационной структуры, но если она ведет к ухудшению положения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление и может оказаться бесполезной. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления / М.Райсс - М., 2007.С.20.

Итак, проанализировав организацию управленческой деятельности, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность выступает в качестве комплекса взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также является основной составляющей любого вида управленческой деятельности, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуникаций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. А значит, любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие точных данных для соответствующей деятельности всех его подразделений. В настоящее время ни одно предприятие не может функционировать без правильно организованной управленческой политики, и именно ее обеспечение является основной функцией руководителя. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «НПГ «САДЫ ПРИДОНЬЯ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

менеджмент кадровый управление

Открытое акционерное Общество «Народная Продовольственная Группа «Сады Придонья», зарегистрировано Распоряжением Администрации Городищенского района Волгоградской области № 1069-р от 20 октября 1998 г., ОГРН 1023405367215. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с настоящим Уставом, Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», с другими актами действующего законодательства Российской Федерации, регулирующими порядок создания и деятельности акционерных обществ.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке - открытое акционерное общество народная продовольственная группа «Сады Придонья».

Сокращенное наименование Общества на русском языке - ОАО «НПГ «Сады Придонья».

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства визуальной идентификации.

Местонахождение общества: 403027, Российская Федерация, Волгоградская область, Городищенский район, пос. Сады Придонья.

Предметом деятельности Общества является выполнение работ и оказание услуг, предусмотренных настоящим Уставом.

Основной целью Общества является получение прибыли в интересах акционеров за счет ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством Российской Федерации (см. Приложение 1).

Компания «Сады Придонья» создана на базе садоводческого предприятия, основанного на землях Придонья в середине 50-х годов ХХ века. Пройдя несколько стадий преобразований, она стала крупнейшим в России производителем свежих плодов и единственной компанией, фасованная продукция которой является результатом замкнутого производственного цикла: от выращивания саженцев плодовых деревьев до производства готовой продукции - соков и пюре на растительной основе.

История компании: Был запущенный совхозный сад, постепенно приходящий в упадок посёлок и полное отсутствие перспектив. Чтобы выжить, начали… корчевать сады. Ликвидировали старые больные деревья, избавлялись от скороспелых сортов яблонь. Летнее яблоко хоть и быстро созревало, но если в течение трех дней его не успевали реализовывать, оставалось на земле и превращалось в гниль. Новые сады закладывали, тщательно продумывая сортовой состав и отдавая предпочтение суперинтенсивным, с циклом роста 7-8 лет и более высокой урожайностью. Именно сад, который увидели представители иностранных компаний в середине 90х -- не заброшенный старый совхозный, а ухоженный и даже частично обновленный, -- стал решающим аргументом в пользу самого первого серьезного контракта. Два мировых поставщика сокового оборудования, «Бухер» и «Тетра Пак», сжалившись над бедным российским совхозом, искавшим возможность выйти на рынок переработки яблок, поставили ему линию за 10 млн. немецких марок в рассрочку. Под честное слово, без гарантий банков и правительств. Позже выяснилось, что в цену по максимуму были заложены все возможные риски. Но тогда, для не известной компании, это был самый настоящий прорыв. Брэнд «Сады Придонья» был придуман в конце 90х, под него зарегистрирована компания, переименован поселок, рядом с которым -- посреди ровной и бескрайней донской степи -- построили ультрасовременный завод.

В 1999 году урожай яблок погиб из-за весенних заморозков. Вместе с пережитым только что дефолтом и обязательствами по платежам перед поставщиками оборудования это событие заставило искать новые резервы. В компании всерьез начали работать над линейкой продуктов, а позже и над линейкой брэндов.

В 2002 году к базовому брэнду «Сады Придонья» добавился «Мой» -- для массового сегмента рынка, а в 2003 году -- «Золотая Русь» для сегмента премиум. Таким образом, продукция компании была представлена максимально широкой аудитории. Кроме того, марка «Сады Придонья» с самого начала позиционировалась в качестве продукта, пригодного для детского питания. Позднее, когда «Сады Придонья» в «детской» упаковке (0,2 л) стали хитом продаж, компания решила всерьез заняться нишей детского питания. Тогда появилась марка сока «Спелёнок» (сегмент премиум), а в мае 2006 года начался выпуск детского пюре.

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Федеральным законом «Об акционерных обществах».

ОАО «Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» создано в октябре 2005 года с целью объединения предприятий, задействованных в общей производственной цепочке:

1. Сортоиспытательная работа

2. Производство саженцев

3. Выращивание плодовых и овощных культур

4. Переработка плодов, производство концентрированных соков

5. С сентября 2007 года - переработка плодов и овощей на пюре

6. Молочное животноводство

7. Производство готовой продукции: соков и нектаров торговых марок «Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой», детского питания для детей раннего возраста - соков и растительных пюре (в том числе витаминизированных, с добавлением творога, сливок) торговых марок «Сады Придонья», «Спелёнок».

Сельскохозяйственное производство:

Сегодня в структуре ОАО «НПГ «Сады Придонья» насчитывается десять сельскохозяйственных предприятий, девять из которых специализируется на садоводстве, одно - на овощеводстве и молочном животноводстве. Хозяйства расположены в Городищенском, Руднянском, Еланском, Калачевском, Михайловском районах Волгоградской области, а также в Саратовской и Пензенской областях.

Высокое качество плодово-овощной продукции позволяет, как реализовывать ее в свежем виде, так и подвергать глубокой переработке, с последующим производством продукции - соков и пюре.

Индустриальное производство:

Современный перерабатывающий комплекс ОАО «НПГ «Сады Придонья», расположенный в непосредственной близости от головного сельскохозяйственного предприятия, включает в себя:

1. Производственные мощности по переработке плодов на сок (до 400 тонн/сутки). Оборудование швейцарского концерна «Бухер». Дата начала эксплуатации - август 1997 года.

2. Производственные мощности по переработке плодов и овощей на пюре (до 200 тонн/сутки). Оборудование итальянской компании Rossi&Catelli. Дата ввода в эксплуатацию - сентябрь 2007 года;

3. Мощности по производству готовой продукции - соков, нектаров, пюре для детского питания в упаковке из комбинированного картона.

4. Оборудование Тетра Пак и Комби Блок. Мощность - до 1200 тонн/сутки. Дата ввода в эксплуатацию первых автоматов розлива - август 1997 года.

Контроль над качеством продукции:

Аккредитованные физико-химическая и микробиологическая лаборатории определяют и жёстко контролируют показатели качества и безопасности выпускаемого продукта.

Ассортимент готовой продукции, выпускаемой под торговыми марками «Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой» и «Спелёнок», насчитывает в настоящее время 168 наименований. В 2007 году товарооборот компании составил 4,2 млрд. рублей. Компания «Сады Придонья» производит исключительно натуральные, экологически чистые продукт.

Компания «Сады Придонья» производит исключительно натуральные, экологически чистые продукты для здорового питания, предоставляя потребителям высочайшее качество продукции - «Качество из первых рук».

В компании «Сады Придонья» особое внимание уделяется управлению персоналом, которое определяют такие факторы, как:

1. Создание новых рабочих мест не только на территории Волгоградской области, но и в других регионах РФ и СНГ;

2. Развитие работающего персонала, предоставление возможности для стремительного карьерного роста талантливым сотрудникам, небезразличным к интересам компании;

3. Высокая компьютеризация рабочих мест служащих;

4. Надлежащее оборудование рабочих мест и создание условий труда, соответствующих требованиям охраны труда и техники безопасности, проведение всех видов инструктажей;

5. Стабильная, конкурентоспособная заработная плата;

6. Представление всех предусмотренных законодательством социальных гарантий работающим сотрудникам;

7. Проведение мероприятий, направленных на обучение персонала и командообразование;

8. Проведение корпоративных мероприятий, способствующих созданию дружеской атмосферы в коллективе (организация дней работников сельского хозяйства, организация иных праздников, организация коллективного отдыха на берегах рек Дона и Волги и т.п.);

9. Издание корпоративной газеты «Мы - Сады Придонья»;

10. Работа, направленная на социальную поддержку семейных отношений сотрудников (предоставление служебных жилых помещений, организация работы детской площадки, обучение детей сотрудников в вузах за счет предприятия, новогодние подарки детям сотрудников и т.п.).

Миссия компании вот уже 10 лет остается неизменной -- производить исключительно натуральные, безопасные, экологически чистые продукты для здорового питания. Руководство организации уделяет большое внимание соблюдению всех принципов указанных в миссии.

О стабильности команды говорит тот факт, что костяк предприятия составляют люди, проработавшие в компании более пяти лет. Отсеивание происходит в первые месяцы работы, когда определяется, насколько человек соответствует должности. Стоит отметить, что новый сотрудник компании с первых дней вовлекается в программу адаптации на время испытательного срока, по окончании которого происходит оценка работника на соответствие занимаемой должности и, при необходимости, вырабатывается программа развития сотрудника в рамках компании. В настоящее время службой персонала компании «Сады Придонья» ведутся работы по созданию корпоративного учебного центра.

Несмотря на колоссальные инвестиции в сельское хозяйство и развитие индустриального производства, решение социальных вопросов - по-прежнему актуальная и приоритетная задача для «Садов Придонья». Примерами социальной ответственности бизнеса стали строительство в поселке Сады Придонья водопровода и асфальтированных дорожных покрытий, газификация, оснащение медицинского центра современным оборудованием, открытие производственных столовых, культурно-развлекательного центра, строительство храма.

Компания обеспечивает стабильную занятость жителей Волгоградской области и других регионов РФ.

Общая численность работников Национальной продовольственной группы составила в 2010 году 1,5 тысяч человек.

В 2007 году в Волгоградской области компанией реализован масштабный PR-проект «Сады Придонья - 10 лет вместе!».

В настоящее время, в связи с тем, что 2008-й год официально объявлен годом семьи, идет реализация благотворительного проекта «Сады Придонья - С любовью к детям», направленный на поддержание семейных ценностей и традиций.

Достижения 2005-2008гг.:

2005 год: Москва -- "Продэкспо-2005" -- четыре Золотые Медали

(в том числе за сок «Спелёнок" (зелёное яблоко), за лучший дизайн соков для детского питания "Спелёнок", за качество яблочного концентрата).

2006 год: Москва -- "Продэкспо-2006" -- три Золотые Медали:

1. За яблочный сок прямого отжима тм "Сады Придонья",

2. За яблочный сок прямого отжима тм "Золотая Русь",

3. За ананасовый сок тм "Золотая Русь"

и две Серебряные Медали:

1. За нектар яблочно - тыквенный тм "Сады Придонья",

2. За сок яблочно - грушевый тм "Спеленок"

2007 год: Москва -«Продэкспо-2007»-4 Золотые медали:

1. За ананасовый сок «Золотая Русь»

2. За яблочно-тыквенный нектар «Сады Придонья»

3. За пюре «Спелёнок» яблоко-морковь со сливками

4. За пюре «Спелёнок» яблоко-груша-слива со сливками

И серебряная медаль: за упаковку из комбинированного материала для пюре

Кроме этого, Национальная продовольственная группа была награждена дипломом «За продвижение идеи здорового питания на российском продовольственном рынке» и дипломом «Выбор сетей» Всероссийского Торгового Форума «Стратегические вызовы в российской торговле XXI века» за сок «Яблочный прямого отжима» марки «Сады Придонья».

2008г :Москва «Продэкспо-2008»: за яблочный сок «Прямого отжима»

По итогам 10 лет работы компании «Сады Придонья», наша продукция была удостоена: 3 Гран-при крупных Международных выставок (Продэкспо)?, 47 Золотых и Серебряных медалей Международных выставок.

В первом полугодии 2009 г . компания «Сады Придонья» реализовала ~80 тысяч тонн готовой продукции - около 200 миллионов упаковок соков и детского питания. По сравнению с аналогичным периодом 2008 года объем продаж вырос на 40%. На 63% (~ 1 млрд. рублей) увеличился объем выручки, составивший более 2,5 млрд. рублей. В первом полугодии получили самые высокие результаты за всю историю компании, самый высокий рост на стагнирующем рынке, полную загруженность производства. В то же время, результаты могли быть более весомыми, если бы компания имела возможность выполнить заказы в полном объеме.

Были фактически выполнены планы по объемам продаж продукции, произошло увеличение доли рынка компании как по детскому питанию (в том числе - соковое), так и по соковому рынку. Началась реализация проекта по продажам и продвижению уникального для России продукта - пюре для детского питания в упаковке Тетра Пак емкостью 125 мл (торговые марки «Сады Придонья» и «Спеленок»).

Рассмотрим динамику финансово-хозяйственной деятельности предприятия (см. Таблица1), за период с 2007 по 2009 года, основанную на данных бухгалтерской отчётности (см. Приложение 2 - 5).

Таблица 1 Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Сады Придонья» (тыс. руб.)

Показатель	2007	2008	2009	Темп прироста тыс.руб.	Темп прироста%
Доходы по обычным видам деятельности	155558	495878	541264	385706	248%
Валовая прибыль	30564	236666	215146	184582	604%
Себестоимость проданных товаров и услуг	-155306	-259212	-326118	-170812	110%
Прибыль от продаж	30564	236666	210125	179561	587.4%
Чистая прибыль	33326	230706	165606	132280	397%

Из таблицы видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличивается (155558 млн.руб. на конец 2006 до 541264 млн.руб. на конец 2008). За анализируемый период изменение объема продаж составило -385706 млн.руб. Тем прироста составил -248%

Валовая прибыль на конец 2006 составляла 30564 млн.руб. За анализируемый период она повысилась на 184582 млн.руб., что следует рассматривать как положительный момент и на конец 2008 составила 215146 млн.руб.

Чистая прибыль на конец 2006 составляла 33326 млн.руб. За анализируемый период она также как и валовая прибыль повысилась на 132280 млн.руб., и на конец 2008 составила 165606 млн.руб.

Антикризисные мероприятия - оптимизация издержек, реорганизация системы продаж, достижение ценовых преимуществ, заключение контрактов с ключевыми ритейлорами, усиление маркетинговой и рекламной активности - привели к выравниванию ситуации и росту ликвидности продукции ключевых торговых марок.

Вопреки общим стагнационным процессам компания продолжила рост, который сегодня ограничивают только производственные мощности.

Планы, утвержденные на 2009 год (175 тыс. тонн готовой продукции на сумму ~5,5 млрд. рублей), «Сады Придонья» намерены выполнить в полном объеме.

Более того, в конце 2009 года были введены в эксплуатацию как три новые линии розлива, которые позволят увеличить существующие мощности на 25%, до 1500 тонн/сутки. Контракты заключены с мировым лидером в области упаковочных решений - компанией Тетра Пак. В настоящее время часть оборудования поставлена на площадку в Сады Придонья, ведутся работы по его монтажу. Новые линии будут задействованы на производстве соков торговой марки «Сады Придонья» в упаковке Tetra Gemina Aseptic 1,0 л, соков в порционной упаковке 0,2 л.

К концу II квартала, по собственным оценкам, «Сады Придонья» не обеспечивали до 30-40% реального спроса. Данная ситуация была спрогнозирована еще в сентябре 2008 года, но контракты на поставку нового оборудования не были заключены из-за очевидных предпосылок наступления финансового кризиса. К январю 2009 года в результате неплатежеспособности ряда партнеров уровень критически просроченной дебиторской задолженности достиг 100 миллионов рублей, а с учетом курсовой разницы потери компании «Сады Придонья» превысили 1 млрд. рублей.

Также до конца года «Сады Придонья» представят рынку новые продукты в упаковке емкостью 0,250 л и 0,330 л. Информация о характере, целевой аудитории и рецептуре новинок пока не разглашается.

Напомним, что в настоящее время ОАО «Сады Придонья» выпускает около 170 наименований соковой продукции и детского питания четырех торговых марок: «Сады Придонья», «Золотая Русь», «Мой», «Спелёнок».

Компания «Сады Придонья» вводит в эксплуатацию новый складской терминал класса «А» общей площадью 6500 квадратных метров.

По своим параметрам новый складской комплекс намного превышает уже существующий, построенный в 2007 году. Общая площадь нового складского терминала составляет 6500 кв.м, не считая зоны приемки готовой продукции, которая занимает 900 кв.м. Вместительность склада составит 6 тыс. тн. После монтажа стеллажей, количество паллето-мест достигнет 10000. Предусмотрено 6-7 этажей для хранения готовой продукции, общей высотой до 8 метров. Для работы на таком «уровне» требуется специальное оборудование и высокая квалификация водителей автопогрузчиков. Производственный и складской комплексы уже соединил транспортный коридор в виде крытой галереи площадью 380 кв.м. Семь ворот, оборудованных по последнему слову техники, позволяют одновременно грузить до 7 машин непосредственно из складского терминала. С вводом нового складского комплекса время погрузки одной машины сократится в несколько раз, и будет составлять максимум 30 минут. Уже построены удобные транспортные развязки, появились информационные указатели, обозначающие проезд еврофур к зонам погрузки, оформления документов и т.д. В переходный период будет решена задача перевода на единую для двух складских комплексов информационную базу, которая позволит осуществлять контроль за остатком на складе, продукцией в зоне приемки, продукцией в заявках.

Благодаря строительству данного объекта не только снимаются существующие проблемы, но и закладываем серьезный потенциал, обеспечиваем резерв для хранения готовой продукции, количество которой растет с увеличением объемов производства."

Реализация проекта началась до начала общемировых кризисных явлений в экономике, тем не менее, он не был заморожен даже на короткий срок, и был доведен до логического завершения.

Основные факторы риска, связанные с деятельностью Общества.

Отраслевые риски

1. Неустойчивость спроса на соковую продукцию (не являющуюся товаром первой необходимости). Падение продаж в связи со снижением платежеспособности потребителей.

2. Увеличение производства у конкурентов, снижение конкурентами цен на аналогичные наименования продукции, выпуск конкурентами тождественных наименований продукции с подобными вкусами.

3. Сезонность - падение спроса в июле-октябре в связи с наличием в продаже свежих овощей и фруктов.

4. Увеличение цен на сырье, упаковку для производства соковой продукции. В связи с тем, что производителями используемого эмитентом сырья являются как отечественные, так и зарубежные производители, то повышение цен на сырье как на внешнем, так и на внутреннем рынках могут оказать одинаково неблагоприятное воздействие. Факторами, оказывающими влияние на стоимость сырья, могут служить неурожай, гибель урожая, используемого для изготовления сырья для производства соковой продукции.

5. Зависимость ОАО «НПГ «Сады Придонья» от поставщиков упаковочного материала для производства соковой продукции.

В случае снижения спроса на традиционно выпускаемые наименования продукции, эмитентом осуществляется разработка новых вкусов, не имеющих аналогов у отечественных и зарубежных производителей соковой продукции. Кроме того, проводится работа, направленная на улучшение качества производимой продукции.

Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию эмитента:

1. Снижение спроса,

2. Уменьшение ареала продаж,

3. Невозможность перевооружения,

4. Изменение цен конкурентами.

Все вышеуказанные факторы оказывают отрицательное влияние на формирование прибыли, в том числе и на размер чистой прибыли предприятия. В результате происходит снижение размера получаемых акционерами дивидендов.

Страновые и региональные риски

На общих основаниях (как на любого иного производителя) оказывают влияние риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения на территории Российской Федерации, всероссийскими забастовками.

Повышенных политических и экономических рисков не установлено. На деятельность предприятия не оказывает прямого воздействия политическая ситуация в стране.

В качестве налогоплательщика организация зарегистрирована в Городищенском районе Волгоградской области (60 километров от г. Волгограда). Возможность землетрясений, наводнений исключается. Повышенная опасность стихийных бедствий (за исключением весенних заморозков) отсутствует. Прекращение транспортного сообщения не допускается в связи с тем, что эмитент не находится в труднодоступной или удаленной местности.

Финансовые риски

К основным видам финансовых рисков, связанных с деятельностью ОАО «НПГ «Сады Придонья» относятся следующие:

1. Изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. Снижение курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют приведет к росту цен на сырье и материалы, используемые в производстве соковой продукции. Вследствие наступления указанного обстоятельства возможно увеличение цен на продукцию предприятия, падение покупательского спроса, снижение прибыли эмитента. Хеджирование по данному фактору заключается в гибкой ценовой политике организации, своевременно реагирующего на любые финансовые риски, связанные с колебаниями валютного курса.

2. Снижение спроса покупателей соковой продукции влечет за собой уменьшение рентабельности продаж, увеличение кредиторской задолженности и периода оборота запасов и затрат. Предприятие выдерживает конкуренцию на рынке соковой продукции благодаря постоянно расширяющемуся ассортименту торговых марок, проведению маркетинговых исследований сокового рынка, изучению покупательского спроса, постоянно контролируемому качеству выпускаемой продукции, разработке новых видов продукции, не имеющей аналогов на соковом рынке России.

3. Привлечение заемных средств в качестве источников финансирования. Финансовый риск организации в данном случае, заключается в отсутствии или недостаточном получении денежных потоков для финансирования текущих платежей, связанных с производственной деятельностью и по другим необходимым обязательствам, а также нерентабельного использования заемных средств. Для исключения рисков, связанных с данным фактором, эмитент постоянно увеличивает объемы продаж, разрабатывая новые регионы Российской Федерации. Одним из основных направлений договорной политики предприятия с покупателями соковой продукции является сокращение сроков оборота денежных средств, по возможности - расчеты с покупателями на условиях предварительной оплаты за поставляемую продукцию. Общество осуществляет постоянный контроль за исполнением сроков дебиторской задолженности в полном объеме. Для исключения нерентабельного использования заемных средств, производятся все необходимые расчеты на основании финансово-экономических данных, условий по договорам с покупателями и поставщиками продукции, действующих на период расчетов по кредитным обязательствам.

4. Изменение условий договоров поставки сырья, материалов для производства соковой продукции в случае роста цен на сырье, услуги, связанные с производственной деятельностью эмитента, что влечет за собой увеличение цен на продукцию, снижение спроса и прибыли. Договорная политика в отношении поставщиков сырья, материалов и услуг, необходимых для производства и реализации соковой продукции основана на увеличении сроков оплаты поставщикам, получении определенных объемов при гарантированных ценах на сырье, материалы и услуги в сроки, необходимые предприятию. Сотрудничество, при наличии альтернативы, осуществляется с поставщиками, имеющими гибкую систему скидок на свою продукцию. На предприятии имеется отдел по закупке сырья, который постоянно ведет работу по поиску новых поставщиков и контролирует уровень закупочных цен.

5. Снижение платежеспособности покупателей. Для снижения рисков по данному фактору, эмитентом разработаны несколько видов (товарных марок) продукции, рассчитанных на покупателей с разным уровнем доходов.

Правовые риски

В связи с тем, что среди закупаемого предприятием для производства соковой продукции сырья присутствует продукция, произведенная за рубежом, на стоимость производимой продукции может оказать прямое воздействие изменение валютного законодательства и размера таможенных пошлин. Изменение налогового законодательства для предприятий, производящих продукцию для детского питания может оказать влияние на цену и конкурентоспособность продукции. Изменение судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью организации не могут негативно сказаться на результатах его деятельности.

2.2 Диагностика системы управления предприятия

Действующая в настоящее время организационная структура предприятия в основном была сформирована в результате общей реорганизации плодосовхоза «Первомайский» в ОАО НПГ «Сады Придонья». Реорганизация была проведена в 1997 году, она затронула все объекты и стороны деятельности организации. Преобразование плодосовхоза в открытое акционерное общество было предусмотрено внешними изменениями, в результате которых нужна была гибкая система управления предприятием в замен старой, жёсткой, плановой, совхозной. В результате реорганизации были выпущены акции, сформированы: общее собрание акционеров, совет директоров общества, исполнительный орган общества который представляет директор назначаемый советом директоров общества на пять лет. Общество разделено на сельскохозяйственное производство, производство соковой продукции и реализацию готовой продукции.

В обществе создан маркетинговый отдел отслеживающий потребности рынка и его отдельных сегментов. Выявляет возможные риски связанные с реализацией продукции, а также приоритетные направления деятельности. Сформированная таким образом организационная структура позволяет более эффективнее управлять предприятием.

Большинство людей планирует свою деятельность, затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперёд мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее . такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Основные функции менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи--подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.

При разработке структуры ОАО “ Сады Придонья ” было осуществлено деление организации по вертикали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: исполнительный директор по соковому производству, исполнительный директор по сельскохозяйственному производству, финансовый директор, директор службы маркетинга, управление персонала. Организационная структура ОАО «НПГ «Сады Придонья» является линейно функциональной , что позволяет наиболее четко разграничить обязанности каждого исполнителя (см.Приложение 6).

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура ОАО ” Сады Придонья ” - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют условия.

В связи с внедрением на предприятии Системы качества ИСО - 9001-2001 была принята политика в области качества и безопасности пищевой продукции (см.Приложение 7).В этом документе ставятся следующие задачи:

1. Создание системы менеджмента качества, сопутствующей требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и принципам ХАССИ и обеспечение ее эффективного функционирования;

2. Постоянное улучшение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

3. Соблюдение законодательных и нормативных требований по безопасности продукции;

4. Расширение ассортимента продукции на основе маркетинговых исследований;

5. Повышение объемов производства за счет наращивание производственных мощностей;

6. Расширение рынка сбыта продукции посредством совершенствования структуры продаж и установление долговременных связей с постоянными потребителями на основе взаимного сотрудничества;

7. Выбор надежных поставщиков качественного сырья и материалов;

8. Совершенствование технологии на основе партнерства с лучшими отечественными и зарубежными поставщиками оборудования;

9. Внедрение инновационных разработок в сфере упаковки продукции;

10. Воспитание амбициозной, трудоспособной, компетентной команды единомышленников.

Высшее руководство берет на себя ответственность за поставленные задачи и призывает всех сотрудников участвовать в их реализации, руководствуясь при этом следующими принципами:

1. Ориентация на потребителя;

2. Процессный подход;

3. Принятия решений, основанных на фактах;

4. Никаких компромиссов в ущерб качеству;

5. Четкое распределение полномочий и ответственности;

6. Профессионализм на рабочем месте.

Не маловажным документом является и штатное расписание, которое даёт представление о структуре компании в целом и по отдельным подразделениям. Рассмотрим штатное расписание сокового производства ОАО «НПГ «Сады Придонья» (см.Приложение 8). Как видно из данного штатного расписания на соковом производстве задействовано 190 человек; должность непосредственного руководителя - Исполнительный директор сокового производства далее идёт заместитель по качеству и ряд инженеров (непосредственных начальников на местах). По штатному расписанию управления безопасности и хоз. Обеспечения (см.Приложение 9) видно, что в этом подразделении занято 159 человек. Руководящая должность Начальник управления безопасности и хозяйственного обеспечения.

После того, как было принято решение о строительстве своей котельной, была введена должность заместителя директора по строительству.

В организации широко применяется компьютерная техника как в офисных помещениях так и на линиях производства продукции.

Структуры продаж компании

Реализацией произведённой соковой продукции и детского питания занимаются:

1. Волгоградский Дивизион продаж:

Коммерческий отдел ОАО «Сады Придонья» (Волгоград), включающий:

a) Управление продаж по ЮФО;

b) Управление продаж по Поволжью;

c) Региональный отдел продаж;

d) Управление продаж по Восточно-Сибирскому региону;

e) Отдел продаж по Волгограду и Волгоградской области.

2. Московский Дивизион (Москва):

ООО «Торговый Дом «Сады Придонья» (Москва), включающий

a) Отдел продаж по Москве и МО,

b) Управление детского питания;

c) Управление продаж по Северо-Западному региону;

d) Управление продаж по Западной Сибири;

e) Управление продаж по ЦФО;

f) Управление продаж по Уральскому региону;

g) Управление продаж по Дальнему Востоку.

3. ООО «Придонье Плюс» (Санкт-Петербург), занимающийся продажей продукции на территории

г. Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона.

Управление по работе с Федеральной сетевой розницей (см. рис 3)

Рисунок 3. Федеральные округа регионов России

1. Центральный федеральный округ (ЦФО)

2. Южный федеральный округ (ЮФО)

3. Северо-западный федеральный округ (СЗФО)

4. Дальневосточный федеральный округ (ДВФО)

5. Сибирский федеральный округ (СФО)

6. Уральский федеральный округ (УФО)

7. Приволжский федеральный округ (ПФО)

Говоря о планировании и взглянув в отчет Совета Директоров общества о результатах развития общества по приоритетным направлениям его деятельности мы увидим чего достигло предприятие в недалёком прошлом: