Теории мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. Следует рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить - они чрезвычайно сложны.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятия различных форм собственности.

Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация - одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы мотивации является стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что капитализация - исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.

Мотивация не только является одной из ведущих и специфичных функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его действовать, можно так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом с точки зрения достижения организацией своих целей.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить - они чрезвычайно сложны. Многочисленные теории мотивации - яркое тому подтверждение.

Целью работы является исследование теории мотивации.

Объект исследования: теории известных авторов.

Для достижения цели работы поставлены и решены следующие задачи:

дать определение мотивации и рассмотреть стадии и факторы;

рассмотреть мотивационные теории;

рассмотреть мотивацию и ее роль в системе менеджмента;

рассмотреть национальные особенности мотивационного менеджмента.

Глава 1. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

мотивация мотивационный менеджмент

1.1 Потребность, мотив и задачи мотивации

В основе мотивации лежит сложный и непрерывный процесс психологического выбора человеком того или иного типа поведения, механизмов его «запуска» и оценки результатов. Это означает, что человек постоянно находится в состоянии ситуационного выбора, взвешивая ценность (полезность, выгоду) своих действий, ожидаемого результата и затрат на их достижение. Стоит ли вкладывать свои сбережения в рубли или в доллары, на банковский депозит или в собственное дело, в недвижимость (имущество) или «в чулок». Продолжать ли учебу в вузе или прервать ее в связи с необходимостью зарабатывать на жизнь. Платить налоги или укрываться от них, увеличивать или уменьшать процентную ставку. Выбирать либерально-рыночную или иную модель общесистемного развития. Эти и многие другие, и альтернативные задачи возникают перед каждой системой (человеком) постоянно.

В основе человеческого поведения лежат потребности. Первоначально изучение поведения людей базировалось на наблюдении их реакций на различные внешние воздействия (стимулы).

Однако выяснилось, что одни и те же факторы вызывают разное поведение и наоборот, одинаковое поведение вызывается разными факторами. Подобная неопределенность привела к необходимости исследовать внутренние причины действий людей в различных ситуациях. Потребность - нужда в чем-либо или в ком-либо.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности невозможно наблюдать - можно наблюдать только поведение людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. С точки зрения психологии, мотивация? это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое направляет и поддерживает поведение человека [12, с. 33].

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Например, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как он предполагал. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором эта потребность будет удовлетворена. Здесь на рисунке показан такой тип поведения.

Мотив - это осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.

В этом плане мотивами могут быть:

1) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

2) достаточно действенные интересы к получению впечатлений;

3) стремление к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;

4) сильная потребность в чем-то;

5) достаточно сильное чувство;

6) действенные моральные убеждения;

7) привычки;

8) подражание.

То есть, «любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом».

Различают внутренние и внешние мотивы. Мотивы характеризуют волевую сторону поведения. Особенности мотивационной сферы:

· мотив порождается определенной потребностью;

· имеет место борьба мотивов, побеждает более сильный мотив;

· мотивы тесно связаны со средой жизнедеятельности.

Термин мотивация представляет собой более широкое понятие, чем термин мотив. Слово «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Вопрос о мотивации деятельности возникает каждый раз, когда необходимо объяснить причины поступков человека.

Далее рассмотрим основные способы мотивации, которые делятся на прямые (на человека) и косвенные (через стимулы).

Основными задачами мотивации являются [27, с. 135]:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

популяризация качественного труда сотрудников;

применение различных форм признания заслуг;

поднятие морального состояния через признание;

обеспечение процесса повышения трудовой активности.

1.2 Стадии и факторы процесса мотивации

Процесс мотивации включает пять основных стадий:

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности условно можно разбить на три группы:

физиологические;

психологические;

социальные.

1) Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность, подавить или не замечать.

2) Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:

«что я должен получить, чтобы устранить потребность»;

«что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;

«в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;

«насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».

3) Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

4) Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

5) Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться о том, какие мотивы действуют, но в чистом виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Важными факторами, делающими мотивационный процесс непредсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен в результате воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных сотрудников.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении наивысших экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно результативного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно?личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Глава 2. Мотивационные теории

2.1 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Как уже говорилось, истинные побуждения, лежащие в основе поведения человека, трудно определить - они чрезвычайно сложны. Для ученых важно было систематизировать представления о том, что движет человеком. Так появились многочисленные теории мотивации. Вопрос о мотивации деятельности возникает каждый раз, когда необходимо объяснить причины поступков человека.

Существует достаточно большое количество теорий, пытающихся дать объяснение тому, что же движет человеком. Еще в 20-е гг. XX в. американский исследователь Элтон Мэйо (1880-1949) выявил большие выгоды от использования методов управления, соответствующих психологическим особенностям и потребностям человека, опирающихся на социальное взаимодействие и групповое поведение. Эти методы могут в значительной мере повышать производительность труда человека. Мы рассмотрим наиболее популярные теории.

Теории мотивации подразделяются на содержательные, процессуальные и параллельные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении тех внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать так, а не иначе. В этой связи рассмотрим теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга.

Более современные - процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории основываются на формировании поведения человека в группе в соответствии с его восприятием обстановки, образованием, опытом и внешним окружением.

Существуют и так называемые параллельные теории, которые включают элементы процессуальных и содержательных теорий. Мы рассмотрим параллельную теорию мотивации Д. Макгрегора.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане: в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия, ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория мотивации по А.Маслоу. первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Суть ее сводится к изучению потребностей людей. Это более ранняя теория. Ее приверженцы, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание людей. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп [27, с. 104]:

? физические потребности, нужные для выживания субъекта: в воде, в еде, в отдыхе и так далее;

? потребности в уверенности и безопасности в будущем ? защита от физических и прочих опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

? социальные потребности ? необходимость в социальном обществе. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

? потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к индивидуальным достижениям;

? потребность самовыражения, то есть потребность в личном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А.Маслоу, все эти потребности можно разместить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой находятся первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения состоит в том, что приоритетны для субъекта потребности более низких уровней и это отражается на его мотивации. Иными словами, в поведении людей более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения данных потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней (рис.1.1).

Рис.1.1? Иерархия потребностей по А.Маслоу

Самая высокая потребность? самовыражения и роста субъекта как личности ? никогда не сможет быть удовлетворена полностью, вследствие этого процесс мотивации субъекта через потребности бесконечен.

Долг управляющего заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими работниками, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их осуществлению с целью повышения результативности работы персонала.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления важная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или как признание со стороны коллектива, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них индивидуальную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию ? его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [3, с. 107].

Согласно теории Мак Клелланда работники, стремящиеся к власти, должны удовлетворить данную свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей на предприятии.

Управлять подобными потребностями можно, подготавливая сотрудников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и так далее. Такие работники имеют широкий круг общения и стремление его расширить. Их управляющие должны способствовать этому.

Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [1, с. 188] (таблица 1.1).

Таблица 1.1?Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля работы	Возможность творческого и делового роста

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими факторами (соответствуют трем первым уровням пирамиды Маслоу), вторую - мотиваторами (сопоставимы с двумя высшими ее уровнями). Термин «гигиена» употребляется здесь как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

К гигиеническим факторам относятся:

· отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

· вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

· способности руководителя;

· физические условия труда.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.

К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, потребности самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

4) позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений однозначно определяет их взаимосвязи.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов, и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров можно назвать следующие:

1) сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2) им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

3) им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

4) они должны нести определенную материальную ответственность;

5) они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

6) они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

В менеджменте используются также процессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся теория В. Врума, теория справедливости и комплексная теория Портера - Лоулера.

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий (или теорией «предпочтения - ожидания»). [10, с. 45]

Модель ожиданий, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Человек обычно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

· «затраты труда - результаты» (З-Р);

· «результаты - вознаграждение» (Р-В);

· «валентность» (удовлетворенность вознаграждением, или привлекательность) - перспективы (УВ).

Теорию ожиданий можно представить в виде формулы:

Мотивация = (З-Р) Ч (Р-В) Ч (УВ)

Ожидания по факторам затрат усилий и результатов (З-Р) - это соотношение между затратами усилий и полученным результатом. Иногда человек может и не рассчитывать, что его усилия приведут к желаемым результатам, однако чаще бывает наоборот. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно модели ожиданий, мотивация будет ослаблена.

Ожидания по факторам результата - вознаграждения (Р-В) - это надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае мотивация деятельности также будет ослабевать, если человек не будет видеть и ощущать четкую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. Мотивация будет слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены.

Ожидания по валентности (УВ) или ценности поощрения (вознаграждения) - необходимый элемент процессуальной модели мотивации. Здесь предполагается, что валентность - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающих вследствие получения определенного поощрения. У различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низкая и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.

То есть, все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь определенный уровень и сопряжение. Если этого не будет, то мотивация окажется слабой. У работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов.

Модель ожиданий представляет менеджеру множество различных возможностей для мотивации человека к производительной деятельности. Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (Р-В).

Последнее необходимо давать только за эффективную работу. При этом у работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность чаще всего будет также высокой, и наоборот.

Но при этом следует помнить, что работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для получения вознаграждения, в том случае, если делегированные ему полномочия и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций или поставленных задач.

В организации необходимо создать подходящий климат для мотивации посредством реализации ожиданий.

Сторонники теории справедливости, разработанной Д. Адамсом, исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в производство, адекватно другим вознаграждениям), то он существенно снижает производительность и качество труда (возникает напряжение, которое является фактором мотивации). Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая совмещает модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Портера - Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать ранее.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теоретические положения, развитые в построении этих моделей, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

2.2 Параллельная теория мотивации Д. Макгрегора и ее развитие

К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника:

· средний человек стремится избегать работы;

· работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

· для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;

· строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

· в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Вывод теории «X» таков: в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:

· нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

· при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

· лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

· при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

· трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Одну из современных интерпретаций теории «Y» предложили Зигерт и Ланг. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

Глава 3. Мотивационный менеджмент

3.1 Соотношение между категориями «мотивация» - «менеджмент» - «мотивационный менеджмент»

Мотивация - это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, качеству и пр. Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий их реализации.

Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем. Мотивация - необходимый элемент всякого управления.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удовлетворение от работы и ее результатов;

- повышение ответственности;

- условия для проявления инициативы;

- осуществления самоконтроля.

Но, как уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека. Иногда вопреки мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система ценностей, например, может противоречить мотивам деятельности.

Самая распространенная система мотивирующих факторов - «кнут и пряник»: страх, дисциплинарная ответственность - доверие, авторитет, вознаграждение. Комбинация этих подходов позволяет судить о разной степени выраженности мотивационного менеджмента.

Поэтому в менеджменте большую роль играют приоритеты.

Вообще в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые должны выбираться менеджером сознательно в соответствии с масштабами управления, конкретной ситуацией, особенностями персонала и пр. Это главная идея использования механизма менеджмента.

Но мотивационный менеджмент - это не только установление мотивов деятельности, это построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов, это опора на мотивы как средства управления.

Под мотивационным управлением понимается управление, обеспечивающее осознание и выбор способов преобразования влияния внешних стимулов (средствами оценивания, целеполагания, принятия решений), а также ожиданий и корректировки деятельности на уровне людей и групп посредством согласования их ценностей, норм и интересов. Мотивационный тип управления - особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.

Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление о мотивации.

В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы, которые могут рассматриваться как приоритетные. Выбор этих факторов определяется пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конкуренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных условиях развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых следует делать выбор, являются: стабильность развития, экономия времени, экономия ресурсов, эффективность, производительность труда, качество. Важными приоритетами мотивирования в современных условиях являются образование работников, творчество, групповая динамика. При этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо исследование возможностей мотивации с точки зрения персонала, организации работы, особенностей менеджера, условий работы и целей фирмы.

При понимании мотивации следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ-менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления.

Они отличаются масштабами деятельности менеджера, масштабами управления. В первом случае надо разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, а для мотивации непосредственного управления главным приоритетом является каждый человек в отдельности.

В топ-менеджменте это оказывается технически невозможным, хотя и здесь существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

3.2 Национальные особенности мотивационного менеджмента

Рассмотренные выше концепции мотивирования отражают, главным образом, американскую систему ценностей - индивидуализм, рационализм, межличностную конкуренцию.

В России иные ценности и, следовательно, ключи мотивации. Модели мотивации должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Здесь мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуациями в коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике российского менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

В современном мире люди - главный источник эффективного развития.

Говоря о национальных особенностях мотивационного менеджмента, стоит отметить, что недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях - существенный недостаток руководства российских предприятий.

3.3 Рекомендации для менеджеров

Существует множество различных моделей мотивации. Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления.

Предполагая, что управление функционированием и развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

Для управления функционированием организации рекомендуется:

· устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум);

· устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс).

Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер - Э. Лоулер):

· сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника;

· обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу);

· создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу);

· разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг).

Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при разработке и внедрении изменений в организации. Для мотивации в ходе развития рекомендуется:

· делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу);

· привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу);

· обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Без решения вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и качественное управление в России. Люди - это главный источник эффективного развития.

В современных условиях весь персонал организации должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Мотивация является с одной стороны - ведущей и специфической функцией управления, с другой - органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников и отношений между ними в организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.

Опора в менеджменте на мотивацию дает новый тип управления - мотивационный менеджмент, приоритетами которого являются стабильность развития, экономия времени и ресурсов, эффективность деятельности, производительность труда, качество. Национальные особенности мотивационного менеджмента характеризуются российским менталитетом, склонностью к патриотизму и энтузиазму, терпеливостью.

Главная задача менеджера - достижение целей организации на основе учета интересов и потребностей ее сотрудников. Практические рекомендации для менеджеров о том, как это возможно, мы тоже рассмотрели сегодня. Перечень этих рекомендации, безусловно, может быть продолжен. На практических занятиях Вы можете составить свои рекомендации для менеджеров на основе полученных знаний.

Список источников литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. ? М.: Экономика, 2005. - 414 с.

2. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. ? М.: Экономика, 2007. - 459 с.

3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. ? 2006. ? №4 ?С. 8 ? 12.

4. Гагаринская Г.П. мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности.?Самара: Самарский Дом печати, 2005. - 344 с.

5. Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности Управленческой деятельности.?Смоленск: СИБП, 2006 .? 314 с.

6. Дерим?Оглу Е.Н. управление компанией // Рынок капитала.? 2005, №3. ? С. 13 ? 17.

7. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. ? СПб. : Экономика, 2006 - 328 с.

8. Дряхлов Н., Куприенов Е. Системы мотивации персонала в западной Европе и США // 2005. ? №2 //.

9. Захаров Н.И. Мотивация и управление. ? М.: Изд ? во РАГС, 2005. ? 214с.

10. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально?экономических системах. ? М.: Изд ? во РАГС, 2005. - 249 с.

11. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. ? 2006. ? №6. ? С. 34 ? 38.

12. Каверин С.Б. Мотивация труда.?М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2006. - 224 с.

13. Кллер?Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менджмент в России и за рубежом. ? 2006. ? С. 15 ? 17.

14. Коморов М.А. Менеджмент ? М.: ЮНИТИ, 2005. - 456 с.

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2004 ? №10. ? С.130 ? 141.

16. Ликичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. ? М.: Омега ? Л. 2004.

17. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.?М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 343 с.

18. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. ? М.: Инфра?М, 2006. - 218 с.

19. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. ? Хабаровск: Издательство ДВГУПС, 2005. - 581 с.

20. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. ? М.: Дело, 2007. ? 702 с.

21. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства // Материалы Первой международной конференции // Под ред. Д.э.н. проф.Светунькова С.Г. ? Калининград: БГАРФ, 2006. - 314 с.

22. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. ? 2007, 14 ? 20 окт. ? С. 31 ?38.

23. Расторгуев В.В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. ? 2007. ? №12 ? С. 19 ? 22.

24. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. ? Тюмень: ТюмТНГУ, 2007. - 122 с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.?М.: Дело, 2006. - 312 с.

26. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. ? М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2006. - 256 с.

27. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. ? Нальчик: Кабардино?Балканский университет, 2005. - 716 с.

28. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. ? 2006. ? №8. ? с. 19?24.

29. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. ? Владивосток: ДВГАЭУ, 2005. - 112 с.

30. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. ? М.: ООО «Вершина», 2007. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru