Принципы и методы управления персоналом в период кризиса
Основы управления персоналом в условиях кризиса. Причины возникновения кризисной ситуации. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия на примере ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.04.2011 |
| Размер файла | 454,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса
- 1.1 Причины возникновения кризисной ситуации
- 1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
- 2. Антикризосное управление персоналом на ООО "Этажи"
- 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
- 2.2 Основные положения антикризисной кадровой политики, применяемой на предприятии
- Заключение
- Список литературы
Введение
Весь мир в очередной раз испытал на себе действие финансово-экономического кризиса, затронувшего сферы деятельности огромного количества людей, и для большинства предприятий поиск наиболее результативных путей выхода из сложившегося положения вновь стал вопросом номер один. Мнений по поводу того, как будет развиваться кризис, в настоящий момент много: одни считают, что кризис себя уже исчерпал, другие - что худшее еще впереди. Объединяет всех аналитиков неуверенность в своих прогнозах, как позитивных, так и негативных.
Что касается предприятий, одни обращаются за советом к теории антикризисного управления, дабы спрогнозировать ситуацию и предотвратить у себя развитие кризиса, другие полагаются на интуицию в борьбе за выживание, третьи вообще не понимают, что происходит, и предпринимают отчаянные попытки сделать, хоть что-нибудь. Но всех объединяет незнание, как поступить [1]. Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе возлагает дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации [2].
С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. Как правило, именно в этот момент большинство компаний начинают задумываться об оптимизации издержек. Существенную долю издержек, как правило, составляют затраты на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Но в ситуации кризиса становится понятным, что система управления персоналом должна кардинально измениться, стать более гибкой, экономичной, ориентированной на принципиально новые цели и задачи.
Целью данной работы является рассмотрение управления персоналом условиях кризиса, причин возникновения кризисных ситуаций.
Объектом исследования является ООО "Этажи"
Предметом нашего исследования является работа службы управления персоналом ООО "Этажи".
Задачи курсовой работы:
1. Исследовать особенности управления персоналом в современной ситуации.
2. Охарактеризовать особенности организации службы управления персоналом
3. Раскрыть сущность некоторых элементов системы управления персоналом.
4. Провести исследование особенностей управления персоналом в ООО "Этажи".
1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса
1.1 Причины возникновения кризисной ситуации
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству [7]. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период [3]. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально [7]. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия. Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства. [11] Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия - важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. [8].
Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.
Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:
S=<Tm,Rn,Pk>,
где Tm - стратегия управления технологией производства;
Rn - стратегия использования ресурсов;
Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.
Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:
1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент [1]:
Rиннов=<Rm,Rn>,
где Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации; Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm. Управление производительностью труда R персонала эффективно через воздействие на множество факторов rij, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (рис.1.).
Рис.1. Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия.
Представленная структура предметной области имеет следующие обозначения: ГОРМ - группа однородных рабочих мест; q1 - формальные требования; q2 - квалификация; q3 - сложность работы; q4 - признаки рабочего места; q5 - стимулы и льготы; q6 - ролевая позиция в инновационном процессе; ПКГ - профессионально-квалификационная группа; p1 - формальные показатели персонала; p2 - квалификационный потенциал; p3 - интеллектуальный потенциал; p4 - физические и психологические характеристики; p5 - интересы, цели.
В соответствии с принятой моделью (рис.1) управление производительностью труда R представляется множеством воздействия по отдельным факторам rij (т.е. R={rij}):
r1j - структурные (величина группы, членство, коммуникации);
r2j - промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений);
r3j - мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды);
r4j - переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);
r5j - независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами);
r6j - личностные (качественные профессиональные характеристики работников).
Динамика положительного роста качественного уровня факторов rij влечет за собой максимизацию производительности труда R.
Модель менеджмента персонала предприятия (рис.1) предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (pj) требованиям групп однородных рабочих мест (qi) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q1,.,q6) и характеристик структурных единиц персонала (p1,.,p5) позволяет выявить степень их согласованности.
Управление соответствием характеристик pj требованиям qi осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы rij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие pj - qi) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.
При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала pj предъявляемым требованиям qi целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач:
Z1n - задачи анализа потребности в кадрах;
Z2m - задачи определение требований к персоналу;
Z3k - задачи определение основных источников поступления кандидатов;
Z4h - задачи разработки и выбора методик набора кадров;
Z5g - задачи введения в должность (врабатываемости).
На рисунке 2 представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.
Рис.2. Модель изменения состава и качества ПКГ
В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты Uj, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков Uj модели изменения состава и качества ПКГ (рис.2):
U1 - потребности внутреннего рынка труда предприятия;
U2 - результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда;
U3 - потребности в персонале;
U4 - требования внутреннего рынка труда;
U5 - информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления;
U6 - характеристики источников поступления персонала;
U7 - характеристики требуемых кадров;
U8 - информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии;
U9 - результаты врабатываемости кадров;
U10 - степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.
В соответствии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками:
Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
2. Антикризосное управление персоналом на ООО "Этажи"
2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
В качестве объекта анализ выступает ООО "Этажи", которое является обществом с ограниченной ответственностью (далее общество).
Оно создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ для организации предпринимательской деятельности и получении прибыли.
Общество действует в соответствии с законодательством РК, является юридическим лицом, имеет круглую печать, счет в банке, является истцом и ответчиком в гражданском и третейском судах. Имеет все права предприятия и несет предусмотренные законодательством обязанности.
ООО "Этажи" было организовано 2 августа 1999 года с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. ООО "Этажи" было организовано на базе крупного строительного комбината путем выделения в самостоятельную хозяйственную единицу деревообрабатывающего производства. Общество действует на территории бывшего деревообрабатывающего комбината, арендуя у него здания и сооружения. При этом предприятие имеет собственные оборотные средства, представленные оборудованием, машинами и механизмами, как выкупленные у бывшего комбината, так и приобретенные самостоятельно.
Для обеспечения деятельности ООО "Этажи" был создан Уставный капитал, который состоит из номинальных долей его участников и составляет 70 000 рублей. Уставный капитал ООО "Этажи" оплачен денежными средствами.
Высшим органом ООО "Этажи" является общее Собрание Участников. Собрание Участников принимает к своему рассмотрению и решению любые вопросы, связанные с деятельностью организации и не противоречащие Законодательству РФ.
Исполнительным органом организации является генеральный директор, подотчетный Собранию Участников. Генеральный директор избирается Собранием Участников сроком на один год.
В полномочия Генерального директора входит решение всех вопросов деятельности организации, если они не отнесены к исключительной компетенции Собрания Участников.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью организации осуществляет ревизионная комиссия (ревизор), избираемая Собранием. Внешний контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляет аудиторская организация на коммерческой основе.
Общество как таковое несёт ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом в порядке, предусмотренном законодательством РФ.
Для анализа финансово-хозяйственной деятельности и государственного контроля за доходами, общество осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном государственном порядке
Организационная структура ООО "Этажи" представлена на рис.2.1 Полная структура управления состоит из директора, главного бухгалтера, заместителей директора, энергетика и главного механика.
управление персонал антикризисная кадровая
Рис.2.1 - Организационная структура ООО "Этажи"
Директор действует без доверенности от имени общества.
Общество обязано проводить ревизию своей финансово-хозяйственной деятельности собственными силами или силами привлеченных аудиторских организаций не реже одного раза в два года, а внеочередные ревизии - по требованию хотя бы одного из участников.
ООО "Этажи" является специализированной организацией промышленности строительных материалов.
Основное направление производства ООО "Этажи" на сегодняшний день - производство деревянных конструкций и изделий. В настоящее время в ассортимент выпускаемой продукции ООО "Этажи" входит следующая продукция.
Основным видом продукции являются столярные изделия оконные рамы и дверные блоки. Следует отметить, что предприятие выпускает как типовые оконные рамы, так и готовые деревянные стеклопакеты по европейским стандартам. В настоящий момент руководство предприятия планирует модернизировать данное производство с целью повышения его эффективности и повышения качества продукции. Предприятие выпускает и предлагает клиентам большой выбор дверей из натурального дерева разных пород.
Предприятие имеет в штате дизайнера, который занимается разработкой различных видов и моделей дверей и прочих конструкций.
Помимо оконных и дверных блоков предприятие выпускает различные деревянные конструкции: лестницы, беседки, ограждающие конструкции, деревянные элементы внутреннего и внешнего декора, стеновые облицовочные панели, паркет и многое другое.
Предприятие работает также на заказ по изготовлению деревянных конструкций к зданиям и строениям для строительства загородных домов, бань и т.д.
Клиентами ООО "Этажи" являются мелкие и крупные строительные компании, использующие продукцию ООО "Этажи" в своей строительной деятельности, а также отдельные покупатели, приобретающие продукцию для личного потребления.
Методика оценки эффективности труда в ООО "Этажи" включает в себя несколько этапов. Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность “Отчет по труду", данные табельного учета и отдела кадров. Первый этап оценки эффективности труда это анализ количественного и качественного состава кадров.
Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл.2.1).
Таблица 2.1 Анализ обеспечения предприятия рабочей силой ООО "Этажи"
|
Категория работников |
Количество работников, чел. |
Факт 2009 к 2008,% |
Факт 2009 к плану,% |
|||
|
2008 |
2009 |
|||||
|
план |
факт |
|||||
|
Основные рабочие |
83 |
54 |
84 |
101,2 |
155,5 |
|
|
Вспомогательные рабочие |
38 |
55 |
34 |
89,5 |
61,8 |
|
|
Руководители |
16 |
22 |
16 |
100,0 |
72,7 |
|
|
Специалисты |
26 |
35 |
24 |
96,0 |
68,6 |
|
|
Служащие |
2 |
2 |
2 |
100,0 |
100,0 |
|
|
Всего работников |
165 |
168 |
160 |
94,5 |
92,9 |
По данным табл.2.1 видно, что обеспечение по рабочим составляет 9 человек.
По таким категориям работающих, как руководители и специалисты, запланированное количество человек не набрано. В табл.2.2 приведен анализ квалификационного уровня работников. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и работающих, рассчитанных по следующей формуле:
Таблица 2.2 Исследование квалификационного уровня рабочих ООО "Этажи"
|
Тарифный разряд |
Количество рабочих, чел. |
||
|
план на 2009 год |
фактически за 2009 год |
||
|
1 |
1 |
2 |
|
|
2 |
4 |
4 |
|
|
3 |
5 |
6 |
|
|
4 |
9 |
11 |
|
|
5 |
22 |
24 |
|
|
6 |
14 |
16 |
|
|
7 |
2 |
3 |
|
|
Всего |
57 |
66 |
|
Тр = |
У Трі Чрі |
, |
|
|
У Чрі |
где Тр - тарифный разряд;
Чрі - численность работников i-го тарифного разряда;
Трі - і-й тарифный разряд.
|
Тр (пл) = |
1 1 + 2 4 + 3 5 + 4 9 + 5 22 + 6 14 + 7 2 |
= 4,7 (разряд), |
|
|
57 |
|||
|
Тр (ф) = |
1 2 + 2 4 + 3 6 + 4 11 + 5 24 + 6 16 + 7 3 |
= 4,68 (разряд). |
|
|
66 |
Фактический средний тарифный разряд ниже планового разряда работ, что может привести к снижению качества труда.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание.
Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели:
1) коэффициент оборота по приему рабочих;
2) коэффициент оборота по выбытию;
3) коэффициент общего оборота;
4) коэффициент стабильности или постоянства кадров;
5) коэффициент текучести кадров.
В табл.2.3 представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.
Таблица 2.3
Анализ движения рабочей силы ООО "Этажи"
|
Показатель |
2008 год |
2009 год |
Отклонение |
||
|
Абсолютное |
Относительное (%) |
||||
|
Среднесписочное число работников, чел. |
164 |
156 |
-8 |
-4,88 |
|
|
Списочное число работников на начало периода |
165 |
160 |
-5 |
-3,03 |
|
|
Принято всего, чел. |
8 |
5 |
-3 |
-37,5 |
|
|
Выбыло всего, чел. |
13 |
17 |
-4 |
+30,77 |
|
|
В т. ч.: по сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы Списочное число работников на конец периода |
- 5 1 3 1 160 |
4 6 1 1 1 148 |
+4 +1 1 2 1 +1 +1 12 |
- +20 100 66,67 100 7,5 |
|
|
Коэф. оборота по приему |
0,049 |
0,032 |
-0,017 |
-34,69 |
|
|
Коэф. оборота по выбытию |
0,079 |
0,109 |
+0,03 |
+37,97 |
|
|
Коэф. общего оборота |
0,128 |
0,141 |
+0,013 |
+10,16 |
|
|
Коэф. постоянства кадров |
1,048 |
1,058 |
+0,01 |
+0,95 |
|
|
Коэф. текучести кадров |
0,03 |
0,045 |
+0,015 |
+50 |
Анализируя данные табл.2.3, можно сделать вывод о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников уменьшилось на 8 человек. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. Причем количество уволившихся по собственному желанию, как в отчетном, так и в фактическом периоде превышает количество уволенных по сокращению штатов. На данном предприятии коэффициент оборота по принятию уменьшился, но в то же время увеличился коэффициент постоянства персонала.
Коэффициент текучести по сравнению с 2008 г. увеличились на 0,015. Основными причинами текучести являются несоответствие образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и режим труда.
Следующим этапом оценки эффективности труда является анализ использования рабочего времени.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл.2.4).
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средний продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = ЧД Д П. (2.2)
На ООО "Этажи" фактический фонд рабочего времени меньше планового на 13068 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом цепной подстановки:
ДФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) Дпл Ппл = (165 - 162) 220 7,95 = +5247 (ч)
ДФРВд = (Дф - Дпл) ЧРф Ппл = (210 - 220) 165 7,95 = - 13118 (ч)
ДФРВп = (Пф - Ппл) Дф ЧРф = (7,8 - 7,95) 210 165 = - 5197 (ч)
Всего: - 13068 (ч)
Таблица 2.4 Использование трудовых ресурсов предприятия ООО "Этажи"
|
Показатель |
2008 |
2009 |
Отклонение факта 2009 |
|||
|
план |
факт |
от 2007 |
от плана |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Среднегодовая численность рабочих (Чр), чел. |
164 |
162 |
156 |
-8 |
-6 |
|
|
Отработано одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч) |
220 1727 |
220 1749 |
210 1638 |
10 89 |
10 111 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) |
7,85 |
7,95 |
7,8 |
-0,05 |
-0,15 |
|
|
Фонд рабочего времени, ч |
269412 |
283338 |
270270 |
858 |
13068 |
Из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО "Этажи" использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего 10 дней, а на всех - 1650 дней, или 13118 ч. Есть и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч., а за все остальные дни всеми рабочими - 5197 ч. Общие потери рабочего времени - 18315 ч. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.2.5).
Таблица 2.5
Анализ использования фонда рабочего времени ООО "Этажи"
|
Показатель |
На одного рабочего |
Отклонение от плана |
|||
|
план 2009 |
факт 2009 |
на 1-го рабочего |
на всех рабочих |
||
|
Календарное количество дней |
366 |
365 |
-1 |
-160 |
|
|
Количество нерабочих дней в т. ч. праздничные выходные дни дополнительные выходные |
109 9 52 48 |
110 9 51 50 |
1 1 2 |
160 160 320 |
|
|
Номинальный фонд рабочего времени, дни |
257 |
255 |
-2 |
-320 |
|
|
Неявки на работу, дни В т. ч. очередные и дополнительные отпуска Болезни Неявки с разрешения администрации Простои |
37 16 9 8 4 |
45 30 9 2 4 |
7 14 6 |
1120 2240 960 |
|
|
Явочный фонд рабочего времени, дни |
220 |
210 |
-10 |
-1600 |
|
|
Продолжительность рабочей смены, ч. |
8 |
8 |
- |
- |
|
|
Бюджет рабочего времени, ч. |
1760 |
1680 |
-80 |
12800 |
|
|
Праздничные сокращенные дни, ч. |
9 |
9 |
- |
- |
|
|
Время для кормящих матерей, ч. |
- |
0,072 |
0,072 |
12 |
|
|
Внутрисменные простои, ч. |
58,6 |
100,2? |
41,6 |
6656 |
|
|
Полезный фонд рабочего времени, ч. |
1682 |
1571? |
-111 |
-17760 |
|
|
Средняя продолжительн. смены, ч |
7,95 |
7,8 |
-0,15 |
-24 |
|
|
Непроизводительные затраты рабочего времени |
- |
8,3 |
+8,3 |
1328 |
Как видно из данных табл.2.5 большая часть потерь (1120 дней) вызвана субъективными факторами: неявки с разрешения администрации, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Таким образом, главная цель проведенного анализа выполнения состоит в необходимости выявления имеющихся на предприятии резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию.
В табл.2.6 проведем анализ распределения рабочих ООО "Этажи" по формам и системам оплаты труда за 2009 г.
Таблица 2.6
Анализ распределения рабочих по формам и системам оплаты труда за 2008 год ООО "Этажи"
|
Формы и системы оплаты труда |
Факт за 2008 год |
2009 год |
В% к 2008 году |
||||
|
План |
факт |
% |
|||||
|
чел. |
% |
чел. |
чел. |
||||
|
Сдельная: прямая; премиальная; косвенная; прогрессивная; аккордная; Повременная: прямая; премиальная; контрактная по трудовому договору |
89 - 9 - - 23 - - |
- - - - - - - - |
81 - 6 - - 22 - - |
85 - 6 - - 27 - - |
104,9 - 100 - - 122,7 - - |
95,5 - 66,7 - - 117,4 - - |
По данным табл.2.6 видно, что сдельной формой оплаты труда охвачено в 2008г. - 98 чел, повременной - 23 чел. В 2009г. произошло сокращение численности рабочих по сдельной форме оплаты труда. И теперь сдельной формой оплаты труда охвачено 91 чел, повременной формой оплаты труда в 2009г. охвачено 27 чел. Выполнение и перевыполнение норм является одним из элементов мотивации труда.
Мотивация труда включает следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия. На ООО "Этажи" работают работники I-VII квалификационных групп. Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в табл.2.7 Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему, что отражено в табл.2.7
Таблица 2.7
Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп ООО "Этажи"
|
Квалификационная группа |
Коэффициент оплаты труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой |
|||||||
|
0,6-1,2 |
1,0-1,5 |
1,4-1,9 |
1,8-2,3 |
2,2-2,7 |
2,5-3,3 |
3,0-3,5 |
||
|
I II III IV V VI VII |
х |
х |
х |
х |
х |
х |
х |
Таблица 2.8
Нарастание коэффициентов
|
Квалификационная группа |
II |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
|
|
Нарастание средних значений интервала в% |
- |
39 |
28 |
24 |
22 |
16 |
12 |
Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущества в оплате труда работников низших квалификационных групп.
2.2 Основные положения антикризисной кадровой политики, применяемой на предприятии
Служба персонала ООО "Этажи" является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется Директору ООО "Этажи".
Задачи:
Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров;
Участие в формирование стабильного коллектива;
Создание кадрового резерва и работа с ним;
Организация системы учета кадров;
Создание нормативно-методической документации системы управления персоналом.
|
Директор по персоналу |
|||||
|
Менеджер по персоналу |
Менеджер по персоналу |
Инспектор по кадровому делопроизводству |
Рис.2.2 - Структура службы персонала ООО "Этажи"
Структуру и штаты Службы персонала утверждает Директор по персоналу и Директор ООО "Этажи" в соответствии численностью предприятия и с учетом объемов работы.
Служба персонала ООО "Этажи" состоит из четырех сотрудников, каждый из которых разрабатывает, оформляет, исполняет те функции и ту документацию, которые соответствуют его функциональному назначению.
Таблица 2.9
Схема функциональных взаимосвязей службы персонала с другими подразделениями ООО "Этажи"
Условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Основная задача управления персоналом - своевременная выработка решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных целей на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, служба управления персоналом должна изменять состояние персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал возложенным на него функциям.
Совокупность задач по управлению персоналом, с которой имеет дело каждое современное предприятие, в свою очередь, разбивается на группы обязательных функций служб персонала: выработка политики по отношению к нему, его планирование, найм, обучение, аттестация, учет трудозатрат, оплата труда и т.п.
Отбор персонала на определенные должности и раньше старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись" увольнением.
Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур.
Организация отбора
Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.
В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.
В системе управления американской организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.
Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:
Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.
Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).
Продвижение на вышестоящую должность "изнутри".
Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.
При определении требований для отбора на должности руководителей и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:
Повышенные требования к "текущей" квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.
Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.
Четкое определение требований к должности снимает неизбежность субъективизма оценок.
Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.
При определении квалификационных требований к занимающему должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
Раздел "Психограмма профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:
особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;
динамике и напряженности работы в различные периоды;
вниманию и способам его организации;
точности, темпу, ритму выполнения операций;
преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности).
Заключение
Кадровые вопросы являются основополагающими при управлении деятельностью предприятия, особенно в условиях экономического и финансового кризиса, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.
Сегодня в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают широкими полномочиями.
Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
оптимизация расходов на персонал;
поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
прием на работу лучших специалистов;
разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения. Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.
Служба персонала ООО "Этажи" является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется Директору ООО "Этажи".
Задачи:
Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров;
Участие в формирование стабильного коллектива;
Создание кадрового резерва и работа с ним;
Организация системы учета кадров;
Создание нормативно-методической документации системы управления персоналом.
ООО "Этажи", является обществом с ограниченной ответственностью, которое обладает правами юридического лица и имеет обособленное имущество. Образовано с целью наиболее полного удовлетворения потребности населения в обеспечении пассажирских перевозок и сбора выручки.
ООО "Этажи" осуществляет следующие виды деятельности:
выполняет весь комплекс работ по эксплуатации подвижного состава;
оказывает услуги такси;
осуществляет организацию текущего и капитального ремонта подвижного состава и всех объектов управления.
ООО "Этажи", как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.
Список литературы
1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2008. - 366 с.
2. Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом. - 2009*. - № 9. - С.18 - 20.
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2008.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
5. Виханский О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2009. - 416 с.
6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2009. С 36-45.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.
8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2009.
9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2008.
10. Дж.К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2007.
11. Зайцев О.А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2009.
12. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2008.
13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.
14. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2010. С.66-68.
15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. 2009. - 768 с.
16. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2010г.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.
курсовая работа [137,9 K], добавлен 12.06.2004Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.
курсовая работа [115,7 K], добавлен 24.11.2006Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Потребности внутреннего рынка труда предприятия.
контрольная работа [40,6 K], добавлен 22.01.2003Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Стратегический антикризисный менеджмент.
контрольная работа [40,6 K], добавлен 22.01.2003Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".
дипломная работа [514,0 K], добавлен 06.08.2011Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.
курсовая работа [104,9 K], добавлен 06.08.2011Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия, управление организационными изменениями. Общая характеристика деятельности компании ООО "АЕ5000", разработка рекомендательных мероприятий для выхода из кризисного положения.
курсовая работа [43,6 K], добавлен 17.09.2014Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Особенности системы антикризисного управления персоналом. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
курсовая работа [35,5 K], добавлен 29.09.2011Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления. Сокращение занятости и политика увольнений на предприятии в условиях кризиса.
дипломная работа [259,0 K], добавлен 17.06.2010
