Разработка стратегии управления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

38

Курсовая работа

по курсу Управление проектом

на тему

Разработка стратегии управления организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

1.3 Методика изучения ООО «Химэнергомаш»

2. Анализ изучения стратегии развития организации (на примере ООО «Химэнергомаш»)

2.1 Характеристика деятельности ООО «Химэнергомаш»

2.2 Анализ безубыточности

2.3 Расчет показателей экономической эффективности управления организацией

2.4 Расчет чистого дисконтированного дохода

2.5 Расчет внутренней нормы доходности

2.6 Определение срока окупаемости

2.7 Определение рентабельности инвестиций

3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегии управления ООО «Химэнергомаш»

3.1 Анализ перспективных направлений управления организацией

3.2 Определение стратегии управления организацией

3.3 Оценка экономической эффективности внедрения стратегии развития организации

Заключение

Библиографический список

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Стратегия - это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

Целью работы является выработка основных направлений по эффективности разработки стратегии организации.

Предметом исследования является разработка стратегии развития организации.

Объектом исследования является ООО «Химэнергомаш».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Изучить теоретические и методические основы разработки стратегии проекта;

2. Изучить процесс разработки стратегии развития проекта;

3. Проанализировать стратегические подходы к организационной деятельности ООО ИФК «Магеллан» ;

4. Проанализировать эффективность разработки стратегии на ООО «Химэнергомаш»;

5. Разработать основные направления эффективности разработки стратегии ООО «Химэнергомаш».

6. Сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;

7. Произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ООО «Химэнергомаш».

При написании работы использовалась документация ООО «Химэнергомаш», также применялся социологический метод исследования.

Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие стратегии и классификация; методические подходы к разработке стратегии организации и непосредственно рассматривался сам процесс разработки стратегии организации.

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия организации» - это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень - деловой стратегии - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); [19, с.52]

1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию проекта

Этих факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [10, стр. 245]

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей". [17, стр. 324]

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

Стремление компании стать производителем с низкими издержками.

Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).

Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом - известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.

1.3 Методика изучения ООО «Химэнергомаш»

Методика исследования - это система принципов научного исследования, определяющая, в какой мере собранные факты могут служить реальным и надёжным основанием объективного знания.

В рамках социологического исследования осенью 2009 года на предприятие ООО «ПРОМСЕРВИС» был проведён опрос. Целью опроса явилось, изучение документооборота в службе управления персоналом.

Опрос - незаменимый приём получения информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мнениях.

Методом опроса являлось анкетирование. Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены.

В нашем исследовании были использованы в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета состояла из 3-х частей. Первая часть содержала анализ документооборота на предприятии. Во второй части анализировалась эффективность использования документооборота в службе управления персоналом организации. В третьим пунктом анкеты являлась «паспортичка» - вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых. Она составлена в недвусмысленных терминах, поэтому заполнение этого раздела не представит трудностей даже в том случае, когда опрашиваемый уже не столь внимателен, как в начале или в середине заполнения анкеты.

2. Анализ изучения стратегии развития организации (на примере ООО «Химэнергомаш»)

2.1 Характеристика деятельности ООО «Химэнергомаш»

В ходе исследования было проведено анкетирование сотрудников предприятия ООО «Химэнергома» г.Пензы. Данное предприятие было образованно в 1985г., оно занимается изготовлением и поставкой оборудования для нефти, бензина и др., в районы крайнего севера и в Пензенскую область с. Леонидовка. Это предприятие успешно ведет коммерческую деятельность как на внутреннем, так и на внешнем рынке. ООО «Химэнергомаш» имеет множество сертификатов качества, которые помогают им добиваться высоких результатов.

В анкетировании приняли участие 30 сотрудников предприятия, возрастной состав которых колеблется в пределах - 22 - 30 лет - 46,1% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 30 - 40 лет (47,3 %); и всего 6,6% составляют люди 50 лет и старше. Социально - демографические характеристики представлены на рисунках 1-3.

На вопрос об уровне образования, ответы респондентов расположились следующим образом: у 47,6%опрашиваемых высшее образование, у 4,34% незаконченное высшее, 22,33% - среднее профессиональное, среднее общее образование у 25,66% опрашиваемых респондентов. Так же большим плюсом является то , что на данном предприятии нет сотрудников со среднем образованием - это говорит о том, что на данном предприятии сотрудники достаточно квалифицированны.

41,3% респондентов являются руководителями подразделениев, 15,1% - специалисты, руководителями являются 13,5% опрошенных, 8,8% являются рядовыми служащими, технических исполнителей - 11%, 10,3% опрошенных респондентов являются менеджеры.

На вопрос о стаже работы, ответы респондентов расположились следующим образом: у самого большого количества респондентов 40%, стаж работы составляет от 6 до 10 лет; у 38% опрошенных - от 11 до 20;стаж работы от 3 до 5 составляет у 18,4% респондентов; 1% стаж работы до 3 лет и только у 2,6% стаж работы составляет более 20 лет.

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имею различный уровень образования, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся предприятии.

Расчет эффективности управления организацией

стратегическое развитие проект

2.2 Анализ безубыточности

Использование в экономическом анализе деления затрат на переменные и постоянные позволяет установить функциональную зависимость между прибылью, объемом производства и реализации и затратами. Наличие этой зависимости используется для выполнения нетрудоемких расчетов различных вариантов уровней прибыли в зависимости от устанавливаемых цен, структуры реализуемой продукции по видам, ее оценки на уровне переменных затрат и общей суммы постоянных расходов. Эта зависимость может быть использована для прогнозирования уровня безубыточности предприятия.

Связь прибыли с объёмом продаж и затратами такова, что прибыль от реализации зависит не только от количества проданного, но и от той доли постоянных расходов, которая будет отнесена на единицу реализуемой продукции.

Анализ точки безубыточности будет проведен с помощью графического метода. Данный способ основан на построении двух линий: линии совокупных затрат (У = а + bx) и линии выручки (У` = цена * х). Пересечение этих линий - точка безубыточности.

График (1 вариант). На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат -- расходы и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

Уравнение совокупных затрат: У = 25 500 + 966,4946х

Уравнение выручки: У` = 1280 * х

Прямые затрат и выручки У и У` пересекаются в точке, соответствующей объему реализации в 81,34 шт.

Интервал до 81,34 штук - зона убытков, все, что выше - зона прибыли.

На рис. 8 видно, что в этом интервале прямая затрат У находится над прямой, иллюстрирующей поведение выручки У`. Если объем реализации превышает 81,34 штук, прямая затрат оказывается под прямой доходов, а это означает, что предприятие работает прибыльно.

Выбрав в рамках масштабной базы любое значение объема продаж, можно графически определить размер соответствующих ему прибыли и маржинального дохода.

График (2 вариант), представленный на рис. 3.2, более нагляден. Ось абсцисс представляет различные уровни объема реализации, а прибыль и убытки отмечаются на оси ординат. Прибыль (или убытки) наносятся на график для каждого из уровней реализации. Эти точки соединяются линией прибыли. Точка безубыточности расположена там, где линия прибыли пересекает ось абсцисс. В рассматриваемом примере это точка с объемом реализации 81,34 штук.

Если объем реализации равен нулю, то максимальные убытки будут соответствовать размеру постоянных затрат. Каждая единица реализованной продукции приносит маржинальный доход в сумме 313,50 руб. Точка безубыточности достигается в том случае, когда совокупный маржинальный доход будет равен сумме постоянных издержек. Этой точкой оказывается объем реализации в 81,34 шт. Реализация каждой последующей единицы продукции приносит прибыль в размере 313,50 руб. Если реализовано, например, в декабре 2009 единиц продукции, то прибыль составит:

313,50 * 115,66 (197 - 81,34) =

36259,41 руб. (рис. 3.2)

Наряду с графическим представлением можно выполнить аналитические расчеты. В условиях многономенклатурного производства выручку в точке безубыточности находят по формуле:

Х = a / (1 - b/N)

где X-- выручка в точке безубыточности, руб.;

а -- сумма постоянных затрат, руб.;

b -- сумма переменных затрат, руб.;

N -- выручка, руб.;

В декабре постоянные затраты составили 25500 руб.; переменные затраты 190399,94 руб. (197 * 966,4946), выручка 252160 руб.

Х = 25500 / (1 - 190399,94/252 160) = 104115,20 руб. (рис. 3.1)

Таким образом, при выручке 104115,20 руб. достигается состояние равновесия. Эта точка пороговая, из нее предприятие при росте выручки войдет в зону прибыли. В случае падения выручки предприятие вновь окажется в зоне убытков.

Анализ безубыточности позволяет определить объем, при котором предприятию будет выгодно производить продукцию: при -- выпуск продукции будет убыточным, при -- производство изделий будет рентабельным.

Поскольку 29000>17149, то производство, анализируемое в данной работе, будет рентабельным, обеспечивая превышение выручки над совокупными издержками.

2.3 Расчет показателей экономической эффективности управления организацией

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо осуществить приведение затрат и результатов, полученных в разные периоды времени, к расчетному году.

Приведение осуществляется с помощью дисконтирования путем умножения затрат и результатов на коэффициент дисконтирования , который определяется для постоянной нормы дисконта следующим образом:

,

где -- требуемая норма дисконта, %;

-- порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

-- расчетный год, в качестве расчетного года принимается год вложения инвестиций, = 1.

2.4 Расчет чистого дисконтированного дохода

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или чистая приведенная стоимость (NPV), представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода. Он определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базисных ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Э_инт) вычисляется по формуле:

Э_инт=ЧДД=? (R_t--З_t)*1/(1+Е)^t, где

R_t--результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;

З_t--затраты, осуществляемые на том же шаге,

Т--горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).

(R_t--З_t)=Э_t-эффект, достигаемый на t-м шаге.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если ЧДД отрицательный, то проект считается неэффективным, т. е. убыточным для инвестора.

,

где n - расчетный период, в качестве которого производитель нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет осуществляться его производство;

-- денежные поступления в году t, (чистая прибыль + амортизационные отчисления);

-- единовременные затраты (инвестиции) в году t, руб., которые представляют собой инвестиции в основной капитал и в собственные оборотные средства:

З = К + ОС,

З = 387454858,1 + 40778483 = 428233341,1 руб.

где К -- инвестиции в основной капитал

ОС -- инвестиции в собственный оборотный капитал.

.

ЧДД = (256352830 + 18224740) / 1,3 + (256452648 + 18224740) / (1,3 * 1,3) + (256552466+ 18224740) / (1,3 * 1,3 * 1,3) + (256652284 + 18224740) / (1,3 * 1,3 *1,3 * 1,3) - 428233341,1 = 166822538,9 руб.

2.5 Расчет внутренней нормы доходности

Расчет ВНД осуществляется по формуле

ВНД = (256352830 + 18224740) / (1 + х) + (256452648 + 18224740)/ /(1 + х) * (1 + х) + (256552466+ 18224740) / (1 + х) * (1 + х) * (1 + х) + (256652284 + 18224740) / (1+х) * (1 + х) * (1 + х) * (1 + х) = 428233341,1 / (1+х)

где (х) -- внутренняя норма доходности, в долях единиц, определяется методом последовательных приближений (итераций).

Методом итераций удалось определить, что приблизительно Евн=51,5%.

Поскольку 51,5%>30% , то проект является эффективным.

2.6 Определение срока окупаемости инвестиций

1. При статическом методе срок окупаемости инвестиций определяется по формуле



где -- среднегодовая сумма поступлений (результатов) за расчетный период, ден. ед., которая определяется по формуле

Рср = (256352830 + 256452648 + 256552466 + 256652284) / 4 = 256502557 руб. Ток = 428233341,1 / 256502557 = 1,67 года

2. При динамическом методе определяется дисконтированный срок окупаемости инвестиций, равный периоду времени, когда будет выполнено условие:

.

(256352830 + 18224740) / 1,3 + (256452648 + 18224740) / (1,3 * 1,3) + (256552466+ 18224740) / (1,3 * 1,3 * 1,3) + (256652284 + 18224740) / (1,3 * 1,3 *1,3 * 1,3) +…? = 428233341,1 / 1,3

Это условие выполняется на второй год. Значит, инвестиции окупятся на второй год.

2.7 Определение рентабельности инвестиций

1. При статическом методе определяется расчетная норма прибыли по формуле

,

где -- среднегодовая величина чистой прибыли за расчетный период, руб., которая определяется по формуле

,

где -- чистая прибыль, полученная в году t, руб.

Пчср = (256352830 + 256452648 + 256552466 + 256652284) / 4 = 256502557 руб.

Ри = 256502557*100 / 428233341,1 = 59,89%

2. При динамическом методе рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле

Ри = (256352830 / 1,3 + 256452648 / (1,3 * 1,3) + 256552466 / (1,3 * 1,3 * 1,3) + 256652284 / (1,3 * 1,3 *1,3 * 1,3))*100/ 428233341,1 = 129,73%

Таким образом, рассматриваемый инвестиционный проект считается эффективным.

Полученные результаты указывают на экономическую целесообразность данного проекта. О степени доходности проекта судят по следующим основным показателям: прибыль, рентабельность продукции, производства. Расчеты показали, что производство нашей продукции экономически целесообразно, поскольку приносит прибыль и имеет хорошую рентабельность (70%).

Норма прибыли 18%. Эффективность проекта:

Проект рассматривался в интервале 3-х лет (36 месяцев). Ставка дисконтирования была прията равной 10%. При этом были получены следующие интегральные показатели эффективности проекта:

Период окупаемости - 31месяц.

Индекс рентабельности- 1,2

Чистый приведенный доход - 4,61 млн.руб.

Полученные показатели свидетельствуют о эффективности проекта, его привлекательности для инвесторов.

Для реализации предлагаемой стратегии потребуется концентрация всех имеющихся у ООО "Химэнергомаш" ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных).

В итоге реализации проекта по развитию планируется достичь следующих результатов:

Ш Получение дополнительной прибыли за счет производства новых высококонцентрированных марок

Ш Освоить производство марки ПВ-85 в объеме 250-300 тонн в год.

Эффект от таких мероприятий будет выражаться только в том случае, если на предприятии будет происходить стабильная бесперебойная работа базовых производственных мощностей, обеспечивающих весь технологический комплекс предприятия основными видами сырья. Экономический эффект по предлагаемому проекту может быть достигнут за счет:

Ш получения государственного заказа на поставку высококонцентрированной продукции

Ш использования производства высококонцентрированной техники для получения новых марок

Ш оснащение предприятия современным оборудованием также позволит снизить производственные затраты, расходные нормы сырья и энергии, обеспечит экологическую безопасность производства, в соответствии с мировыми стандартами.

Ш Увеличение продаж возможно за счет развития космических программ в России и за счет замены стратегического запаса ПВ-85 МО РФ. Складывающаяся конъюнктура внутреннего рынка продукта может быть охарактеризована устойчивым ростом спроса и прогнозируемым повышением цены.

Я считаю, что производственно-технологическая и инновационная политика предприятия должна быть нацелены на:

Ш минимизацию издержек производства;

Ш приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей;

Ш повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства;

Ш создание принципиально новых продуктов и производств.

Для минимизации рисков следует провести переговоры с Роскосмосом и МО РФ с целью выработки долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

С моей точки зрения, резервы роста производства продукции можно достичь:

Ш за счет улучшения использования трудовых ресурсов: создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, за счет повышения уровня производительности труда

Ш за счет улучшения использования основных фондов: приобретение дополнительных машин и оборудования, более полное использование рабочего времени О.Ф., за счет повышения производительности работы О.Ф.

Ш за счет улучшения использования сырья и материалов: дополнительное приобретение сырья и материалов, сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, сокращение расходных норм сырья и материалов на единицу продукции.

В результате планирования показателей плана производства и реализации продукции должны быть существенно уменьшены возможные риски производственно хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечено снижение степени неопределенности проведения хозяйственной политики. Должен быть сбалансирован рост объемов производства по всей производственно-технической цепочке при равномерной загрузки технологического оборудования. Должно осуществляться эффективное стимулирование в процессе реализации своей продукции потребителям.

Для того чтобы решить выше поставленные задачи эффективного планирования производства и реализации продукции должно строиться на следующих принципах:

Гибкость - т.е. своевременно учитывать и реагировать на все изменения внешней среды и по всей производительно-технологической цепочке.

Адаптация - т.е. планирование в условиях неопределенности должно обеспечивать приспособление производства к реальным условиям функционирования производства продукции и достичь эффективного компромисса между качествами управления и устойчивостью всей системы.

Перспективность - т.е. планирование производства и реализации продукции в обязательном порядке должно учитывать общие перспективы развития отрасли, возможности повышения эффективности их работы, преодоление конкуренции.

3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегии управления ООО «Химэнергомаш»

3.1 Анализ перспективных направлений управления организацией

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т. е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2010-2011г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО "Химэнергомаш", через увеличение мощности производства, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО "Химэнергомаш" и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

наращивания мощностей производства ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для предприятия, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе. Среди них следует отметить:

модернизацию производства,

организацию новых производств и освоение выпуска новых видов продукции.

В течение последних лет российская данная компания демонстрирует стабильный рост бизнеса. За 2008-2009 гг. продажи компании выросли примерно на 50%. Оборот холдинга за 2009 год составил- 3,18 млрд. рублей. За три года компания планирует увеличить свой оборот более чем в два раза, достигнув отметки в 7 млрд. рублей в 2010 году. Общий объем инвестиций в производственные активы Группы за этот период составит свыше 2 млрд. рублей, из которых на 1 декабря текущего года вложено 395млн. рублей. Основой стратегии является реализация инвестиционной программы по таким стратегическим направлениям: реструктуризация и модернизация действующих мощностей, инвестиции в производство новой продукции.

Есть намерение изменить подход к демеркуризации бывшего цеха ртутного электролиза. На «Химэнергомаш» рассматривается возможность по использованию в производственном цикле метана. Этот газ можно применять для обжига известняка, что повысит производительность и экологичность процесса. Кроме того, метан можно использовать как обогревающий агент в производстве поливинилхлорида и эпихлоргидрина, на стадии сушки смолы ПВХ и вместо пара на производстве гипохлорита кальция и производстве твердого каустика, на газовых котельных, при получении ацетилена и др.

Говоря о развитии производства, можно сказать о реконструкции хлорного комплекса. Его запуск в эксплуатацию позволит «Химэнергомаш» отказаться в будущем от закупок хлора. Завершается также монтаж установки для карбонизации щелоков на производстве кальцинированной соды. Планируется ввод в строй дополнительной ректификационной колонны на производстве и установка нового реактора, что позволит резко увеличить мощность предприятия. Кроме того, значительные средства вкладываются в совершенствование производства трихлорэтилена - основного, наиболее прибыльного вида товарной продукции.

Систему менеджмента качества на предприятии рассматривают как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.

3.2 Определение стратегии развития проекта

В 1956 год»Химэнергомаш» вошел в историю промышленных предприятий города Москва - как пуск в эксплуатацию уникального не только в России, но и за рубежом производства перекиси водорода. В январе 1956 года были получены первые килограммы перекиси водорода. За 50 лет выпуск продукции в цехе не прекращался. В 1989 - 1991 годах на производстве перекиси водорода была в два этапа проведена реконструкция цеха, позволившая увеличить объемы производства на 30%, достигнув 12,000 т в год.

В настоящее время в ООО "Химэнергомаш" выпускается несколько марок перекиси водорода: водорода перекись медицинская, этот продукт был награжден дипломом победителя конкурса "100 лучших товаров России", что подтверждает соответствие российским стандартам, безопасность и высокие потребительские свойства.

В соответствии с программой развития "Химэнергомаш" планируется освоить ряд новых перспективных марок перекиси, заняв с ними основную долю российского рынка. В цехе начата реализация проекта по модернизации схемы по выпуску высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85, которая находит широкое применение в космической отрасли науки.

В течение 50 лет в цехе довели до совершенства технологию производства. На протяжении длительного времени в адрес цеха не поступило ни одной претензии, что говорит об отлаженной технологии производства и высоком качестве выпускаемой продукции.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая мною стратегия развития. В рамках перспективных направлений развития предприятия, мною предложен стратегический план по выпуску высококачественной марки-ПВ 85. Для этого имеется работоспособная технологическая схема и вся необходимая техническая документация для производства. Так же на предприятии произведена замена в действующих электролизерах анодов и частичная замена основного технологического оборудования необходимого для производства новой марки оборудования. Проведена экспертиза промышленной безопасности на технические устройства, применяемые для производства. Выявлено, что производство получения высококонцентрированной перекиси водорода соответствует современным требованиям безопасности и эксплуатации оборудования.

Я выбираю стратегию из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающую с изменением товара или рынка. Из стратегий, находящихся в этой группе мы выбираем стратегию « развития продукта», предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Это перспективная стратегия позволит укрепить свои позиции на рынке.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, наше предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

Целью предлагаемого мной проекта является разработка стратегии развития предприятия за счет, производства высококачественного оборудования. На базе внедрения предлагаемого проекта планируется получение дополнительной прибыли в результате производства и реализация оборудования.

3.3 Оценка экономической эффективности внедрения стратегии развития организации

Для проведения анализа организации, был предоставлен бухгалтерский баланс за 2009г., где была предоставлена вся необходимая информация для подсчета коэффициентов. Единица измерения предоставлена в тыс.руб.

На первом этапе, результате анализа прибыльности компании, были выявлено:

1. Валовая выручка также как и валовая прибыль данного предприятия на конец года составила 3842;

2. Балансовая прибыль составила 70;

3. Чистая прибыль ООО ИФК «Магеллан» составила 388;

4. Нераспределенная прибыль 1148;

5. Норма прибыльности составила 5075.

Подводя итог по анализу прибыльности можно сказать, что ООО «Химэнергомаш» переживает не самые лучшие времена и находиться в убытке, что подтверждают выявленные показатели.

Анализ рентабельности показал что:

1. Абсолютная сумма прибыли составила 388;

2. Уровень рентабельности компании составил 1,86%

3. Плановая и фактическая рентабельность составляет15%

4. Уровень общей рентабельности рассчитывается по формуле:

=70/3772= 0,019

Где П_б - балансовая прибыль; - стоимость работ, выполненных собственными силами;

5. Уровень рентабельности компании составил:

Ур(п)=П_б/ОПФ=70/3772=0,019

Где П_ч - прибыль за вычетом платы за фонды, кредит; ОПФ - сумма производственных фондов предприятия.

На втором этапе, в результате анализа оценки финансового состояния компании, были рассчитаны следующие коэффициенты

· Оценка платежеспособности :

· Коэффициент абсолютной ликвидности:

К_ла=А₁/П₁=14/3202=0,0044

Где А₁ - денежные средства и их эквиваленты; П₁ - краткосрочные пассивы.

· Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности):

К_лб=(А₁ - А₂)/П₁=(14 - 1201)/3202=-0,37

Где А₂ - расчеты с дебиторами

· Общий коэффициент покрытия (текущая ликвидность):

К_тл=А/П₁=1942:3202=0,61

Где А - итог второго раздела актива баланса.

1. Оценка кредитоспособности компании:

· Отношение краткосрочной задолжности к собственному капиталу:

К_з=З_кратк/З_соб=1201/10=120,1

Где З_кратк - краткосрочная задолженность.

· Отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности компании:

К₅=А_л/З_кратк=1942/1201=1,626

Где А_л - ликвидные активы.

2. Оценка финансовой устойчивости ООО «Химэнергомаш»:

· Коэффициент концентрации собственного капитала:

К_кс=К_соб/Б=10/1000=0,01

Где Б - валюта баланса.

· Коэффициент концентрации заемного капитала:

К_зк=К_з/Б=699/1000=0,699

Где К_з - заемный капитал.

· Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала:

К_зк=К_з/К_соб=699/10=69,9

· Коэффициент маневренности собственных среств:

К_м=ОбС_соб/К_соб=2064/10=206,4

Где ОбС_соб - собственные оборотные средства.

· Коэффициент устойчивого финансирования:

К_уф=К_соб/(ВНА+А_тек)=10/(122+1817)=0,0052

Где А_тек - текущие активы; ВНА - внеоборотные активы.

· Коэффициент реальной стоимости имущества:

К₁=ОС+ОбС/Б=122/1000=0,122

Где ОС+ОбС - стоимость основных средств.

На основе проведенных мероприятий можно предположить увеличение чистой прибыли организации по сравнению с предшествующим годом. Это свидетельствует о том, что стратегии специалиста выбраны правильно, так как дают положительный эффект. При этом организация увеличивает объем оказываемых услуг и выручку от реализации, но при этом существеннее всего наблюдается именно рост чистой прибыли.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

В данной дипломной работе я попыталась рассмотреть различные направления в развитии предприятия ООО «Химэнергомаш», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, предложен проект производство оборудования марки ПВ-85.

Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Химэнергомаш». В результате, предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производства высококачественного оборудования марки ПВ-85. Задача проекта состоит в том, чтобы освоить производство марки ПВ-85 в объеме 250-300 тонн в год и тем самым, полностью обеспечить потребителя в данных продуктах. В рамках этого проекта открывается возможность по наращиванию производства новых марок оборудования, востребованных на рынке.

При выполнение данных мероприятий ООО «Химэнергомаш» полностью удовлетворяет потребность в высококачественной продукции предлагая продукт с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

Библиографический список

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2008.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2008.-106с.

3. Волков О.И. . Экономика предприятия. М.; 2009

4. Виханский О.И. Стратегическое управление. М.; 2008.

5. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002

6. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. -М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001. -с.276.

7. Грей,К. Ф. Управление проектами: Практ. руководство: Пер. с англ./ К.Ф.Грей, Э.У.Ларсон.М., Дело и Сервис, 2003.

8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. -- М.: Бухгалтерский учет, 2009.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. - С. 318.

10. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2007. - 424 с

11. Кожеуров А. А. Управление проектом [Текст]: курс лекций длябакалавров / А.А. Кожеуров, Т. А. Юдина. - Пенза: ПГУАС, 2009. - 195с.

12. Кожеуров А. А. Управление проектом [Текст]: практикум / А.А. Кожеуров, З.М. Рыбалкина. - Пенза: ПГУАС, 2009. - 208с.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. - С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2008. - 698 с.

14. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 209 - 630 с.

15. Мильнер Б. З. Теория организации. -М.: ИНФРА-М, 2003. -558с.

16. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2007г. 693 с

17. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2072. - С. 238.

18. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. -- Минск: Новое знание, 2008. -688 с.

19. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.//М;2003г.

20. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 304 с.

21. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.,2009.М.: Перспектива, М: - с.476.

22. Табурчак П.П., Тумин В.М.Экономика предприятия.//Ростов-на-Дону.2002г.

23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/М.:2009г.-448с.