Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризація підприємств у системі антикризового фінансового управління

Одним із специфічних напрямків антикризового менеджменту, інструментом фінансового оздоровлення є реструктуризація підприємства. Законом України ”Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”, іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення конкурентоспроможності підприємства. Реструктуризація може здійснюватися автономно або у складі інших санаційних заходів.

Реструктуризація підприємства - це проведення організаційно-господарських, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури суб'єкта господарювання, його управління, форм власності, організаційно-правових форм, які здатні відновити прибутковість, конкурентоспроможність та ефективність виробництва. ”Реструктуризація ” є вужчим поняттям., ніж ”санація”. Як випливає із наведеного визначення, реструктуризація включає заходи з адаптації (приведення у відповідність) виробництва, системи управління та організаційної структури, бізнес-процесів тощо до вимог стратегії відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства. На відміну від цього, поняття ”санація” охоплює також і заходи фінансового характеру, спрямовані переважно на вирішення проблеми фінансового забезпечення підприємства.

Реструктуризацію доцільно розпочинати на ранніх стадіях кризи. Вона спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. Меншою мірою реструктуризація сприяє вирішенню проблеми платоспроможності підприємства.

У сучасних концепціях реструктуризації підприємств переважає так званий _е інжиніринговий підхід, який передбачає системне моделювання й оптимізацію ресурсних та інформаційних потоків, у результаті чого спрощується організаційна структура, мінімізуються матеріальні, фінансові та трудові затрати.

Виділяють такі форми реструктуризації:

· реструктуризація управління підприємством;

· реструктуризація виробництва та активів;

· фінансова реструктуризація пасивів;

· корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація управління передбачає внесення змін в організаційній та у управлінській сфері підприємства з метою підвищення його конкурентоспроможності. Необхідність реструктуризації управління зумовлена зміною стратегії розвитку підприємства, що, як правило, є характерним у разі переходу суб'єкта господарювання на режим антикризового управління. Відповідні зміни в стратегії потребують адаптації до них системи управління та організаційної структури підприємства. Характер зміни структури підприємства у разі застосування різних типів антикризової стратегії наведено на рис.12.5.

До типових антикризових заходів у рамках реструктуризації управління підприємством можна віднести такі:

· зміна керівництва підприємства;

· зміна типу (оптимізація) організаційної структури, яка запроваджена на підприємстві, наприклад, цілі зменшення адміністративних витрат можна досягти в результаті переходу від дивізіональної структури управління до функціональної;

· упровадження нових, прогресивних форм та методів управління, у тому числі запровадження дієвого контролінгу;

Рис.12.5 Антикризова стратегія та структура підприємства

(За Hess H., Fechner D., Sanierungshandbuch, 3 Auft. - Neuwied, 1997. - S.175)

· ”ревізія функцій" та розроблення нового положення про організаційну структуру;

· скорочення чисельності адмінперсоналу в результаті скорочення чи перерозподілу функціональних обов'язків;

· заходи з підвищення ефективності маркетингу;

· ліквідація окремих підрозділів;

· горизонтальне та вертикальне об'єднання функцій.

Заходи щодо реструктуризації управління підприємством повинні впроваджуватися на плановій основі і лише після моделювання відповідних організаційних змін та аналізу можливих сценаріїв. Перш ніж планувати майбутню структуру управління, слід проаналізувати основні елементи, переваги та недоліки існуючої. Усі затрати, пов'язані з реструктуризацією управління, покриваються, як правило, за рахунок внутрішніх фінансових джерел.

Реструктуризація пасивів пов'язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. До основних заходів у рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі:

· реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

· списання заборгованості;

· одержання додаткових кредитів;

· збільшення статутного капіталу;

· обмін боргових зобов'язань на корпоративні права.

Зазначимо, що фінансова реструктуризація пасивів повинна в обов'язковому порядку супроводжуватися реструктуризацією виробництва, в противному разі заходи щодо покращення ситуації з фінансування можуть лише відстрочити ліквідацію підприємства на більш пізній період.

Реструктуризація виробництва та активів передбачає внесення змін у виробничо-господарській сфері підприємства з метою раціоналізації виробничих процесів, зниження рівня витрат, підвищення якості та конкурентоспроможності продукції. Реструктуризація виробництва супроводжується, як правило, реструктуризацією активів (зміни в структурі та складі активної сторони балансу). У рамках даного виду реструктуризації можуть проводитися такі заходи:

· модернізація, оновлення виробничих засобів;

· диверсифікація асортименту продукції та покращення її якості;

· зменшення витрат на виробництво;

· скорочення чисельності персоналу, зайнятого на виробництві;

· продаж частини основних засобів (наприклад, зайвого або застарілого обладнання);

· реструктуризація надлишкових запасів сировини та матеріалів;

· продаж окремих (непрофільних або низькорентабельних) підрозділів підприємства;

· лізинг або зворотний лізинг.

Реструктуризація виробництва, як правило, пов'язана зі здійсненням довгострокових інвестиційних вкладень. Для реалізації відповідних заходів слід залучати зовнішні фінансові джерела.

Найбільш складним видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Корпоративна реструктуризація пов'язана з реорганізацією підприємства, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного капіталу, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу.

Реорганізація - це повна або часткова зміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства декількох, наслідком чого є передання, прийняття його майна, коштів, прав та обов'язків правонаступникам. Отже, реорганізація підприємства є одним із напрямків його реструктуризації. Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних стратегічних причин реорганізації здебільшого виділяють такі:

· суттєве розширення діяльності підприємства, його розмірів або, навпаки, згортання діяльності;

· необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов'язаннями підприємства;

· диверсифікація діяльності;

· податкові мотиви;

· необхідність збільшення власного капіталу (з метою покриття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспроможності);

· необхідність залучення інвестора для фінансування санації підприємства.

Зрозуміло, що причини та мотиви, які спонукають власників та керівництво підприємства до прийняття рішення щодо реорганізації, визначають і форму майбутньої реорганізації. За формальними ознаками розрізняють такі три напрями реорганізації:

· Реорганізація, спрямована на укрупнення підприємства - як специфічна форма фінансування, в санаційних цілях застосовується, коли підприємство-боржник не в змозі розрахуватися зі своїми боргами і змушене в судовому чи в досудовому порядку залучати санатора, який погасив би або взяв на себе заборгованість. Цей вид санаційної концепції передбачає втрату боржником свого колишнього юридичного статусу в результаті злиття, приєднання, чи поглинання (акцізицій).

· Реорганізація, спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виділення). В санаційних цілях застосовується, якщо в підприємства, поряд із прибутковими секторами діяльності є значна кількість виробництв, які є збитковими. Метою розукрупнення при цьому є виділення підрозділів, які є санаційноспроможними з тим, щоб провести їх фінансове оздоровлення, в тому числі шляхом приватизації. Структурні ж підрозділи, які не підлягають санації, залишаються в організаційній структурі підприємства, яке з часом оголошується банкрутом. Окрім цього, концепція розукрупнення є виправданою для підприємств з високим рівнем диверсифікації сфер діяльності. Якщо до таких підприємств проявляють інтерес кілька інвесторів, що цікавляться різними ділянками виробництва, то в результаті розукрупнення кожен з інвесторів може вкласти кошти в ту сферу, яка його найбільш приваблює, не обтяжуючи себе при цьому непрофільними виробничими структурами.

· Реорганізація без змін розмірів підприємства (перетворення). Застосовується з метою приведення у відповідність правової форми організації господарської діяльності до внутрішніх та зовнішніх умов ведення бізнесу, що змінюються. У тому числі з метою розширення можливостей фінансування, в рамках реалізації політики реструктуризації управління тощо.

У разі реорганізації підприємства слід враховувати ряд законодавчих обмежень та вимог, а саме:

· порядок державної реєстрації (перереєстрації) та ліквідації суб'єктів господарювання;

· вимоги антимонопольного законодавства;

· вимоги щодо захисту інтересів кредиторів підприємства, його власників, персоналу тощо;

· прядок емісії акцій (у разі реорганізації АТ);

· можливі екологічні, демографічні та інші наслідки.

Реорганізація підприємств, які мають кредиторську заборгованість, повинна здійснюватися з дотриманням вимог щодо переведення боргу, зокрема:

а) переведення боржником свого боргу на іншу особу допускається лише за згодою кредитора;

б) новий боржник вправі висувати проти вимоги кредитора всі заперечення, основані на відносинах між кредитором і первісним боржником;

в) порука і встановлена третьою особою застава припиняються з переведенням боргу, якщо поручитель або заставодавець не виявив згоди відповідати за нового боржника;

г) уступка вимоги переведення боргу, основані на угоді, укладеній у письмовій формі, повинні бути вчинені в простій письмовій формі.

Перед здійсненням реорганізації необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підприємств, що потребують реорганізації, та оцінити їх ринкову вартість. Як правило, під час реорганізації засвідчуються приховані резерви підприємств, що реорганізуються. Це зумовлено необхідністю реальної оцінки вартості таких підприємств з метою встановлення правильних пропорцій обміну корпоративних прав підприємств-правопопередників на корпоративні права правонаступників. Точність та об'єктивність визначення пропорцій обміну - одна із найскладніших фінансових проблем, яка виникає під час реорганізації. Як база для визначення вказаних пропорцій береться, як правило, вартість підприємств, що реорганізуються. Ця вартість здебільшого розраховується:

· за величиною чистих активів підприємств (балансова вартість активів за мінусом суми зобов'язань). Використання даного показника як бази для визначення пропорцій обміну має той недолік, що балансова вартість активів, як правило, суттєво відрізняється від ринкової вартості підприємства;

· за ринковим курсом корпоративних прав підприємств (якщо вони мають обіг на організованому ринку). Проблематика використання даного показника зумовлена тим, що курс акцій може суттєво коливатися, в тому числі під дією суб'єктивних факторів;

· на основі дохідного підходу (дисконтування майбутніх грошових потоків та розрахунок вартості капіталізованого доходу). Складність тут полягає у прогнозуванні майбутніх доходів суб'єктів господарювання та у визначенні ставки дисконтування (капіталізації).

Основним документом, який визначає права й обов'язки сторін у ході реорганізації і має забезпечувати оперативне її проведення та безперебійну роботу підприємств, є угода про умови проведення реорганізації (чи план реорганізації). Результуючим документом, який складається під час реорганізації підприємств, є передаточний або роздільний баланс. Передаточний баланс складається у разі злиття чи приєднання підприємств, а роздільний - при поділі чи виділенні.

Оцінка ефективності антикризового фінансового управління

Ефективність антикризового управління забезпечується заходами, які покладені в його основу і повинні дати очікувані результати в організації та управлінні, зростання обсягів виробництва, поліпшенні фінансового стану підприємства. Основним немонетарним критерієм ефективності можна вважати рівень досягнення головної мети антикризового управління. Ця мета може різнитися залежно від ініціаторів антикризових заходів. Для власників та персоналу - це запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства в довгостроковому періоді; для кредиторів - повернення заборгованості.

антикризове фінансове управління реструктуризація

На практиці доцільно розраховувати прогнозну ефективність та фактичну. Прогнозна ефективність антикризових заходів визначається у разі складання та експертизи планів санації (реструктуризації), при прийнятті рішення щодо санаційної спроможності підприємства. У разі складання антикризовим менеджментом звітів про проведену роботу, відповідні фактичні показники слугуватимуть критерієм оцінювання ефективності менеджменту та визначення величини їх винагороди. Основними монетарними критеріями оцінки ефективності антикризового фінансового управління на практиці є такі:

· зміна показників ”ліквідність” та ”платоспроможність”;

· підвищення рівня прибутковості;

· тенденції зміни показників ділової активності (продуктивності праці, оборотності тощо;

· додаткова вартість, створена в результаті антикризових заходів.

Рівень ефективності визначається на основі зіставлення значення окремих показників до і після впровадження антикризових заходів при оцінюванні ефективності антикризового фінансового управління: значення інтегрального показника фінансового стану порівнюється до і після впровадження антикризових заходів.

Прогнозні показники ефективності доцільно розраховувати при моделюванні доцільності реалізації тих чи інших антикризових заходів. Наприклад, при обґрунтуванні переваг, які може отримати підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення певних структурних підрозділів у нові самостійні суб'єкти підприємницької діяльності, зміни структури управління, диверсифікації діяльності, введення в дію нових видів обладнання, згортання діяльності, скорочення персоналу.

Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації (E) можна визначити за такою формулою:

Прогнозований обсяг додаткового прибутку

Е = - --------------------------------------------------------.

Розмір вкладень на проведення санації

Результати антикризового фінансового управління (окрім подолання неплатоспроможності та відновлення конкурентоспроможності) можна оцінити через додатковий прибуток підприємства (чи збитків) до її проведення). Для більш об'єктивної оцінки ефективності прогнозований обсяг прибутку приводиться дотеперішньої вартості. Вкладення в проведення санації можна розглядати як капіталовкладення санатора (інвестора) в підприємство, що перебуває у фінансовій кризі, з метою одержання прибутку (в абсолютній чи відносній формі).

Критерієм ефективності антикризового управління може бути також додаткова вартість (абсолютний приріст вартості підприємства), створена в результаті застосування антикризових заходів. Вона розраховується як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його ліквідаційною вартістю до санації (реструктуризації). Потенційна вартість визначається на основі приведених до теперішньої вартості майбутніх грошових потоків, зменшених на суму додатково залученого власного та позичкового капіталу. Даний метод оцінювання ефективності санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash-Flow.

Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю підприємства після санації (за вирахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зіставлення даних величин відіграє вирішальну роль у процесі прийняття кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги також інвесторами, які можуть взяти участь у фінансуванні санації на умовах пайової участі.

Зазначимо, що ефективність антикризового управління, стабільна ліквідність, платоспроможність та прибутковість буде забезпечена в тому разі, якщо фінансово-господарська діяльність на підприємстві буде організована у такий спосіб, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з урахуванням вимог антикризової фінансової політики.

Размещено на Allbest.ru