Управление персоналом, его сущность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность системы управления персоналом

Управление персоналом предприятия предполагает целенаправленную деятельность, которая определяет основные направления работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им. Система управление персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Структура возможных субъектов управления персоналом в организации представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура субъектов управления персоналом в организации

Для эффективного управления персоналом необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организаций, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации. Взаимосвязь элементов системы управления персоналом представлена на рисунке 2.

персонал управление качество

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Механизм управления персоналом организации

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный коллектив.

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Политика в области управления персоналом базируется на базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы - это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариантности, инновационности, рефлективности.

Специфические принципы - принципы синергии, контекстуальной специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально - профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалифицированных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариантности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип рефлективности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, прохода от технического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии - осознание того факта, что эффект взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и культурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

Другое дело, какова эта политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производствам, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировать и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимость наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Исходя из этого, в последнее время выделяются следующие типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

Реактивная кадровая политика - характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привлекли к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предлагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации не среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методом и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренне ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применении этих новшеств.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления - непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерная для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности.

Цель проведение капиталовложений в персонал предприятия - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.

Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация. Прежде, чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональным знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлений можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к компетенции человека.

Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

- это сложнейший объект социального управления;

- профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

- высокая эффективность деятельность профессионалов в организации достигается созданием рационального управлении их возможностями;

- чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.

В управлении персоналом применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства - использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:

- целевой;

- систематический;

- многопараметрический.

Целевой подход к эффективности - самый известный и наиболее широко применяемый метод оценки. Суть этого метода состоит в том, что организации, а также отдельные их членов и группы должны оцениваться на основе достижения целей. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измерительным результатом.

Альтернативой целевому подходу является систематический подход на основе теории систем. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутренне, так и внешнее поведение организации. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свой индивидуальные и групповые задания, во-втором - можно соотносит деятельность организации с другими организациями или учреждениями.

Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных запросов в организации. В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом.

2. Современные методы управления персоналом

Методы управления персоналом это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

В настоящее время выделяются следующие основные методы управления:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Под экономическими методами управления персоналом понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка.

В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:

- планирование;

- анализ;

- коммерческий расчет и ценообразование;

- финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

При коммерческом расчете используется такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются у требованиям условия рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижение затрат путем улучшения технологии материально - технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, экономии живого труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получению займов и кредитов на выгодных условиях.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации, которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово - экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность.

При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и многое другое. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрифирменном расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключается. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам.

Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли:

- сосредоточение ее в центральном звене управления фирмой;

- распределения по подразделениям с определенными правами ее использования.

Более гибким является принцип распределения прибыли по подразделениям организации и ее использование для достижения

долговременных целей.

Экономические методы управления персоналом оказывают сильное, но

косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов управления персонала необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно - распорядительные) методы управления.

Характерной особенностью административных методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через эти методы получают свое выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер.

В отличие от административных экономические методы руководства предлагают разработку общих планово - экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно - административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Несмотря на характерное, для современного этапа усиления роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно - административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно - административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает в трех видах:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с высвобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутреннее обоснование подчинение.

Прямые методы управления персоналом могут проявляться в форме приказов, распоряжений и усиливают пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждения, внушение, соревнование, критика и самокритика и так далее).

Приемы и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Социальные исследования свидетельствуют, если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшаться.

Основной фигурой, осуществляющей управление персоналом, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива.

Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятия. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и так далее.

В настоящее время служба управления персоналом становится важнейшим подразделением организации (предприятия). К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования.

Разрабатывает кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.

Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа и уметь моделировать ситуации. Он должен быть способен продолжать свое обучение и вести деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость выбранной профессии, находить нестандартные решения типовых задач и уметь решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, приставленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательств для всех решений.

Размещено на Allbest.ru