Особенности управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

35

Содержание

Введение

1. Организационные структуры управления организации

1.1 Содержание процесса управления

1.2 Характеристика организационных структур

1.3 Венчурная и инновационная организационные структуры

2. Характеристика структуры управления Полоцкого Райпо

2.1 Краткая характеристика Полоцкого Райпо

2.2 Характеристика системы и органов управления

Полоцкого Райпо

2.3 Документы, регламентирующие деятельность аппарата управления Полоцкого Райпо

3. Основные направления совершенствования структуры и функций аппарата управления при переходе к рыночным отношениям

3.1 Оценка эффективности организационной структуры

3.2 Основные направления для создания более совершенной структуры управления

Заключение

Литература

Введение

При сложном процессе управления, из которого вытекает содержание работы и ее результаты, необходимо и существенно изучить - чем же необходимо руководить и управлять? Из чего состоит объект управления? Какие элементы входят в него и какого рода , какие функции они выполняют ?

Изучение организационной структуры управления организации является необходимым, и даже можно сказать обязательным, при управлении. Без информации о ней нет возможности эффективно управлять. Только зная ее содержимое можно принять правильное и мудрое решения. Несовершенная структура не даст положительных результатов деятельности. Поэтому надо выявить при изучении все ее положительные и отрицательные стороны, узнать какие еще виды бывают организационных структур управления (их характеристики, особенности, преимущества и недостатки) как в нашей стране, так и в фирмах развитых капиталистических странах. На основе имеющихся данных и информации, по возможности, усовершенствовать организационную структуру управления путем изменения (удаления, добавления, перестановки составляющих) или полной замены, в том случае если организационная структура управления организацией (предприятием) вообще несовершенна и неэффективна, а также изменения функций, инструкций и обязанностей, входящих в данную систему элементов.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия и организации. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все элементы структуры взаимосвязаны между собой. И при каком либо воздействии на организационную структуру управление организацией (изменении или замене), это безусловно необходимо учитывать и иметь ввиду.

Исходя из выше сказанного, можно сказать, что изучаемая тема «Структура и функции аппарата управления районного потребительского общества (райпо)» в данной курсовой работе является весьма актуальной для рассмотрения.

Курсовая работа выполняется на данных Полоцкого районного потребительного общества.

Наиболее полно освещены характеристики и примеры организационных структур, включая и структуры стран с развитой экономикой в книгах: Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: учебное пособие/ З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.В. Акбердин и др. - М.: Инфра - М., 1997. Наиболее ярко схематично выражены они в книге: Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, П.В. Прыкина.

1. Роль и значение организационной структуры аппарата управления организации

1.1 Содержание процесса управления

Управление - процесс, направленный на достижение целей организации (предприятия, фирмы). Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Это действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства иным или иным объектом [6, с.68].

В своей последовательности управленческие функции составляют технологию управления. В содержание управленческой функции входят два элемента: она определяет вначале, что делается в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.

В категориальном наборе научного менеджмента функциям принадлежит центральное место. Они являются как бы своего рода материализацией управленческих законов и принципов.

Концепция функционального разделения труда менеджеров зародилась в школе научного менеджмента. Ее основоположником считается А. Файоль. Он выделил пять следующих функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация (согласование) и контроль. Одновременно А. Файоль разделил все функции на шесть групп: производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности.

С развитием менеджмента появились и другие перечни управленческих функций. Сюда вошли такие управленческие виды деятельности, как решение задач, мотивация, коммуникация, оценка и некоторые другие.

Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Они выражаются содержанием процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены следующие:

- планирование;

- организация;

- координация и регулирование;

- контроль;

- стимулирование (мотивация).

Последовательность реализации этих функций управления модно представить в виде схемы на рис. 1:

Рис. 1. Функции планирования.

Как можно видеть, функция стимулирования (мотивации) пронизывает все другие функции.

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации (фирме, предприятии). Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.

Планирование выходит за рамки чисто прагматической функции составления планов деятельности фирмы, корпорации. Оно рассматривается более широко - как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Каждое из них имеет большое число специфических черт. Это особенно касается перспективного планирования, которое в современном производстве приобрело черты стратегического планирования или более того - стратегического управления.

1.2 Характеристика организационных структур

Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все элементы структуры взаимосвязаны между собой.

Большую часть организационных структур механического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры - результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию с учетом цели всей организации. Эта структура эффективна в малых и некоторых средних фирмах. Данная структура представлена на рис. 2

Рис. 2 .Функциональная структура в фирме.

Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или головной фирме (корпорации). На рис. 3 представлены дивизиональные структуры.

Продуктовая структура.

2. Структура, ориентированная на покупателя.

3. Региональная организационная структура.

Рис 3. Виды дивизиональных структур.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпорация, проникновением их в новые крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Функциональная и дивизиональная структуры основаны на делении по горизонтами.

Линейная структура. Е элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура имеет плоскую или многоуровневую формы.

Линейная плоская структура имеет мало уровней на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она просто по форме (рис. 4).

Рис. 4. Плоская структура управления.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю.

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.

Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация является не очень большой. С ростом организации (фирмы) у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте - советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда и др. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают на решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Когда речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура называется проектная (программно-целевая). Развитием этой структуры является матричная (клеточная). Обе они относятся ко второму виду структур - органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Особенностью является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. В группе наблюдаются тесные и дружеские связи, а также наблюдаются заметные дифференциации в зависимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения.

Современные проектные (иногда называемые адхократические) структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» функциональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителями необходимостью экономии ресурсов.

Сложность и возможность конфликтность в матричной структуре является настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним.

Бригадная форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычной производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет одну или два вида операций. Необходим набор техники сосредоточенный в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не может быть полезным в бригаде, в этой структуре нет таких жестких регламентаций, как в функциональном отделе. Эта структура позволяет сокращать время на перемещение из одного цеха в другой и решать более оперативно проблемы.

В практике менеджмента широко известен опыт японских кружков качества. Эта бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств. В группе часто устраивается коллективное обсуждение лучших способов выполнения работы, поощряется изобретательская инициатива всех ее членов.

1.3 Венчурная и инновационная организационные структуры в зарубежных фирмах

Современными модификациями проектных (программно-целевых) структур являются венчурные и инновационные организационные структуры.

Венчурные организации. Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме тот же, что и на самостоятельном венчурном предприятии. Как известно, венчуры относятся к малому бизнесу. Их характерными особенностями являются:

- рисковый бизнес, т.е. предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее не разработанный объект и рискует своим капиталом на его разработку.

- разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно быстрее, чем в функциональных отделах больших фирм. Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта.

- венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Отдел разработки нового продукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Непосредственная интеграция. Это разработка нового продукта, имеющего стратегическое значение. В то же время инновация тесно связана с основной производственной деятельностью. Для успешного осуществления работы над ней нужны технологические, конструкторские и другие службы. Таким образом, разработка новшества интегрируется в существующую систему управления фирмой. Естественно, что появление нового, творческого вида деятельности существенно влияет на организацию, вызывает те или иные изменения в поведении ее членов.

В том случае, если инновация имеет стратегическую значимость для фирмы, но в данный момент совсем не связана с основным производством, может быть создано не специализированное подразделение. Оно, как правило, занимается разработкой нового продукта, выход на рынок с которым может принести большие прибыли. В случае успеха такое подразделение преобразовывается в самостоятельный отдел.

В стратегию высшего менеджмента корпорации входит и развитие таких инноваций, значимость которых еще не определена, но в перспективе они могут понабиться фирме. В таком случае создаются микроотделы рискованных инициатив. Они немногочисленны (не более 2-5человек). Работают эти группы исследователей с большой степенью свободы, но имеют обязательное ограничение - уложиться в выделенный бюджет и сроки разработки.

Если ожидается, что нововведение будет масштабным, руководство фирмы идет на создание инновационных отделов с планируемым сроком деятельности в несколько лет, от 5 до 15.

Корпорации уделяют внимание инновациям, которые не имеют стратегической важности для фирмы. Такие микроидеи способствуют усовершенствованию отдельных производственных процессов. Фирмы широко практикуют контрактные отношения с авторами таких идей.

Для связи новых структур с традиционными функциональными отделами и другими службами в фирме часто создаются посреднические центры. Это независимые группы экспертов. Они обладают информацией, с одной стороны, об особенностях создаваемого продукта, а с другой - о его потенциальном потребителе или пользователе, помогают в установлении связей между ними и пр.

В фирме, таким образом, действует целый узел адаптивных, венчурных и инновационных структур, гарантирующих эффективность ее работы и стойкость в конкурентной борьбе.

При обзоре литературных источников было выявлено, что описаны наиболее полно характеристики и примеры организационных структур, включая и структуры стран с развитой экономикой в книгах: Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: учебное пособие/ З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.В. Акбердин и др. - М.: Инфра - М., 1997. Наиболее ярко схематично выражены они в книге: Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, П.В. Прыкина.

2. Характеристика структуры аппарата управления Полоцкого Райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Полоцкого Райпо

Рассматриваемое в данной курсовой работе Полоцкое райпо подчиняется Витебскому облпотребсоюзу. В Полоцоке Райпо входят следующие организации: ГТП «Золотая осень», ТП «Боровуха», ТП «Ветрино», ТП «Полоцк», автомагазины, объединение «Промтовары», Коопзаготпромторг, комбинат кооперативной промышленности, объединение общепита. Численность обслуживаемого населения составила в 1999 г. - 31,9 тыс. человек, в 2000 г. - 32,5 тыс. человек. Полоцкое Райпо обслуживает население, проживающее на территории Полоцкого Райпо.

Полоцкое Райпо координирует работу торговых предприятий и других организаций, входящих в его состав, по торговому обслуживанию населения, производству товаров, заготовкам сельскохозяйственных продуктов и сырья, а также социальному развитию. Данная организация принимать на себя выполнение государственных заказов на производство отдельных видов товаров народного потребления, поставку сельскохозяйственных продуктов и сырья, а также на экспорт на основе договоров.

Сводный план товарооборота Полоцкого Райпо по общему объему и видам оборота определяется на основании утвержденных планов предприятий, подчиненных непосредственно Райпотребсоюзу и составляющих, так называемое, собственное хозяйство.Формирование плановых объемов производственной деятельности районное потребительское общество осуществляет на основе планов производственных предприятий, а объемов заготовительной деятельности - исходя из планов объединения предприятий общественного питания и других предприятий, осуществляющих закупки сельхозпродуктов и сырья.

На основе установленных лимитов капитальных вложений, а также исходя из наличия собственных средств на строительство, обеспеченных источником финансирования, Райпотребсоюз определяет объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ, сроки ввода в действие объектов. При этом учитывается схема развития и размещения материально-технической базы по отраслям деятельности. План экономического и социального развития Райпотребсоюз определяет самостоятельно с учетом условий деятельности и хозяйственной целесообразности.

Поставляются поставщиками Полоцкому Райпо как промышленные товары (швейные, трикотажные, чулочно-носочные изделия, кожаная обувь, галантерея и культурно-бытовые товары, тканей) так и продовольственные товары. Смотрите приложение.

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности приведены в приложении. Из них можно выделить, что в период с начала 2000 г. по 2001 г. в торговли темп роста товарооборота в сопоставимых ценах составил 140,1 %, в общественном питании - 134,0 %, в заготовках темп снижения оборота составил 46,5 %, в промышленности также темп снижения производства составил 49,2 %, в предоставляемых услугах населению темп роста составил 21,47 %.

2.2 Характеристика системы и органов управления Полоцкого Райпо

Основными целями Полоцкого потребительского общества являются наиболее полное удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков и обслуживаемого населения и защита их экономических интересов.

Основными задачами Полоцкого Райпо являются:

создание и развитие предприятий оптовой, розничной торговли и общественного питания для обеспечения членов общества и населения товарами народного потребления;

закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

производство и реализация пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

оказание платных услуг населению;

организация рынков и совершенствование их деятельности;

укрепление и развитие материально-технической базы всех отраслей деятельности;

в установленном законом порядке владение и пользование землей и другими природными ресурсами;

организация работы по вовлечению населения в члены общества, организация пропаганды кооперативного движения;

обеспечение эффективного ведения кооперативного хозяйства;

обеспечение сохранности кооперативной собственности;

внедрение достижений научно-технического прогресса и передового опыта;

изучение состояния рынка товаров, работ и услуг, платежеспособного спроса населения;

решение вопросов социального развития, подготовки и переподготовки кадров.

Рис. 7 Иерархия органов управления.

Бухгалтерия организует финансовую деятельность Райпо и предприятий, входящих в состав Райпо, направленную на обеспечение финансовыми ресурсами, выполнения плановых заданий, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов системы Райпо, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет и во внебюджетные фонды поставщикам и учреждениям банков.

Действия бухгалтерии.

Руководит разработкой проектов финансовыхх планов

Определяет потребность Райпо в кредитах, источниках финансирования

Обеспечивает учет финансовой деятельности Райпо

Осуществляет контроль за выполнением финансового и кретитного плана, плана реализации товаров, по прибыли и т.д.

Анализирует финансово-хозяйственную деятельность Райпо и предприятий, входящих в состав Райпо.

Своевременно составляет и представляет установленную финансовую отчетность.

Торговый отдел занимается коммерческой деятельностью Райпо. Обеспечивает бесперебойное снабжение товарами в соответствии с установленным ассортиментом и спросом населения. Контролирует поступление от поставщиков товаров по срокам, количеству и ассортименту. Участвует в подготовке планов распределения товарных фондов и обеспечивает их выполнение. Изыскивает дополнительные товарные ресурсы, контролирует состояние реализации товаров по товарным группам и отдельным наименованиям товаров. организационная структура

Разрабатывают мероприятия, направленные на ускорение оборачиваемости товаров, принимает меры к недопущению сверхнормативных запасов. Разрабатывает предложения по улучшению качества, изменению ассортимента товаров, уценке неходовых товаров, контролирует соблюдение правил торговли товарами, правильности применения цен. Рассматривает жалобы покупателей и принимает по ним решения. Организует и участвует в ярмарках, обеспечивает составление установленной отчетности.

Ревизионная комиссия. Осуществляет постоянный контроль за правильной организацией правления Райпо и руководителями предприятий хозяйственной деятельности, за точным выполнением каждым работником требований Устава и решений собраний уполномоченных Райпо, а также решений вышестоящих организаций.

Осуществление ревизии производится в соответствии с действующими инструкциями и положениями документальных ревизий.

Ревизия.

Проверка объекта

учет результатов ревизий

изучает причины недостач и т.д.

Доклад результатов ревизий руководству

Ставит вопрос о привлечениик ответственности виновных

Объектом проверки может быть - товарно-материальные ценности, денежные средства, товары и тара, расчеты с покупателями и поставщиками и др.

Ревизионная комиссия предупреждает и пересекает бесхозяйственное ведение дела, переписки, расточительство и хищение кооперативного добра, выступает против бюрократизма, волокиты, злоупотребления служебным положением. Докладывает результаты документальных ревизий, инвентаризаций, контрольных проверок руководителям соответствующих кооперативных организаций и предприятий и правлению Райпо.

Заместитель председателя по кадрам совместно с подчиненными ему инспекторами организует подбор, подготовку, расстановку и сохранение кадров, способных обеспечить максимальную эффективность при выполнении своих обязанностей.

Осуществляет подбор на должности

Изучает причины текучести (если она есть), вносит предложения на их закрепление

Организует и контролирует обучение кадров

Участвует в разработке плана работы правления Райпо

Рассматривает письма и жалобы трудящихся по вопросам работы с кадрами, жилищным вопросам

Ставит вопрос перед правлением Райпо о привлечении ответственности работников за невыполнение своих обязанностей

Составляет, предоставляет облпотребсоюзу отчет, сведения по кадрам

Юрисконсульт совместно с экономической, финансовой, бухгалтерской службами и другими подразделениями проводит экономическо-правовой анализ результатов хозяйственной деятельности, изучает причины возникновения непроизводственных расходов, состояние дебиторской и кредиторской задолженности, подготавливает необходимые документы по защите имущественных интересов субъектов хозяйствования для направления их в судебные и следственные органы, контролирует за их разрешением с принятием предусмотренных процессуальным законодательством мер. Проверяет соответствия законодательству РБ представляемых на подпись руководителю проектов внутренних нормативных актов и документов правового характера. Совместно с другими подразделениями организует работу по заключению хозяйственных договоров, участвует в их подготовке. Проверяет исполнения договоров. Подготавливает и оформляет исковые заявления по делам передаваемые в судебные органы. Представляет в установленном порядке интересы предприятия в судебных и других органах при рассмотрении правовых вопросов. Участвует в разработке предложений по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Совместно с другими подразделениями участвует в проверки соблюдения действующего законодательства об охране труда. Подготавливает заключения по документам о списании материальных ценностей, актов ревизий и инвентаризаций, в ходе которых выявлены нарушения и злоупотребления. Участвует в подготовке и заключении коллективных договоров. Обеспечивает учет и хранение Законов, Указов, Декретов, а также постановлений Совета Министров РБ. Подготавливает заключения и справки, консультации по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятий.

2.3 Документы, регламентирующие деятельность аппарата управления Полоцкого Райпо

Основным документом, регламентирующим деятельность аппарата управления Райпо является устав Полоцкого районного потребительского общества, который был зарегистрирован Витебским облисполкомом 20.10.1999 г. и утвержден собранием уполномоченных. Изменения и дополнения вносились 18.08.2000 г. В нем освещены: общие положения; цели, задачи и предмет деятельности общества (которые можно расширить, особенно виды экономической деятельности); провомочия общества; пайщики; членство, права и обязанности; органы управления и контроля общества; правление общества; компетенция правления обществ; председатель правления общества (его действия); основы экономической деятельности общества; особенности регулирования трудовых отношений; реорганизация и ликвидация общества.

Должностная инструкция имеется на каждого специалиста Райпо. В ней указываются общие положения; должностные обязательства; права, ответственность, задачи и функции. Должностные инструкции начальника торгового отдела, товароведа, заместителя главного бухгалтера не содержат разделов: права и ответственность.

3. Основные направления совершенствования структуры и функций аппарата управления при переходе к рыночным отношениям

3.1 Оценка эффективности управления организационной структуре

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структуре направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, движения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всей системы взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) Коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф/ Пзв.о (1),

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

Кзв = 8 / 6 = 1,33

2) коэффициент территориальной концентрации:

К т.к = П пр.ф / П (2),

где П пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

К т.к = 2 / 239 = 0.008

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управления Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст) (4).

Эу = Эс/Эп = (407 629/ 3 043 400) / (43 099 / 86) = 1,339 / 501,16 = 0,027

Для определения эффективности лучшим являются интегрированный показатель К э.ф.у:

К э.ф.у = 1 - (Qу/lч.п)/(Fт/ Eоф) (5),

где К э.ф.у - коэффициент эффективности управления; Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п. - удельный вес численности управления работников в общей численности работающих; F т - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); E оф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

К э.ф.у = 1 - (10 701 / 0,74) / (57 830 / 1,2) = 14 460,8 / 48 191,67 = 0,30

3.2 Основные направления для создания более совершенной структуры управления Райпо

Система потребкооперации, и входящего в нее Полоцкого Райпо, все еще несет традиции административной системы. Все это свидетельствует о живучести "старых" подходов. Не снизилась и потребность контролировать деятельность подразделений по десяткам показателей.

Однако развитие рыночных структур ставит систему потребкооперации перед необходимостью крупных изменений, адекватных складывающимся экономическим отношениям. Это даст возможность в определенной мере сгладить последствия возможных потрясений. Поэтому ближайшей задачей Райпо является децентрализация управления, перенос ответственности на нижние этажи управления, что предопределяет радикальные преобразования в хозяйственном механизме.

На основе исследований и изучения зарубежного опыта целесообразно предлагать концепцию создания и функционирования предприятий Райпо, ориентированных на маркетинг.

Создание новых организационных структур в системе потребительской кооперации, на мой взгляд, надо проводить в несколько этапов. Каждый новый этап предусматривает достаточно серьезную возможность не только роста предприятия, но и его внутренней дезорганизации. Поэтому, когда определенный этап освоен и его эффективность доказана, экономические и другие службы предприятия будут лучше подготовлены к переходу к следующим этапам. Лучше всего пойти по пути использования существующей системы управления Полоцкого Райпо с определенной переориентацией ее на рыночные отношения, поскольку отдельные элементы маркетингового подхода в системе управления предприятиями присутствовали и прежде.

На первом этапе в обязанности штатных работников действующих традиционных структурных подразделений необходимо внедрить соответствующие маркетинговые функции. Задача данного этапа сводится к тому, чтобы распределить выполнение элементов маркетинговой деятельности, еще не нашедших применение, между действующими структурными подразделениями и начать их практическую реализацию. Поэтому на первом этапе становления функциональной структуры управления предлагается расширить функциональные обязанности специалистов. В функции товароведов Полоцкого Райпо включить исследование конкурентоспособности производственных и реализуемых товаров, участие в формировании ассортиментной политики комплекса с ориентацией на рынок и с учетом жизненного цикла товаров, формирование торгового ассортимента с обеспечением приоритетов потребителя.

На втором этапе предполагается изменение структуры Райпо комплекса. Для этого следует перепрофилировать существующие структурные подразделения и создать новые, обеспечивающие системный подход к осуществлению процесса управления товарными ресурсами, продукцией, ориентацию работы Райпо на рынок, потребителя. Тоесть создать маркетинговую службу, которую должна стать ведущей. На нее возложить разработку маркетинговых программ и ответственность за их исполнение и достижение измененных целей. В этой службе сосредоточить всю маркетинговую информацию, на ее основе разрабатывать рекомендации по вопросам торговли, производства, цен, финансов, кадровой политики, а также взаимоотношений с поставщиками и покупателями. Поставленные цели и задачи должны находить конкретное воплощение в программе маркетинга.

Для выполнения указанных работ требуются работники разных специальностей. Однако не всегда экономически целесообразно иметь в штате большое количество специалистов. Можно привлекать специалистов, имеющих навыки практической работы в определенной области, для работы по контракту. Также можно создавать творческие коллективы для решения конкретных задач и расформировывать их после того, как работа будет выполнена. При этом следует ставить конкретные задачи, сроки исполнения, определять необходимые денежные затраты.

Сотрудники отдела маркетинга должны проводить работу по организации информационного обеспечения, продаж, осуществлять торговые коммуникации, заниматься вопросами организации товароведения, правовой и претензионной работой. Оплата труда сотрудников службы должна ставиться в прямую зависимость от объема сбыта, так как финансовое положение Райпо будет во многом определяться предприимчивостью и налаженностью связей. Важным моментом в деятельности данного отдела является установление договорных отношений и горизонтальных связей с поставщиками, покупателями, транспортниками. В этих условиях многократно возрастает количество хозяйственных договоров, масштаб договорно-претензионной юридической работы, арбитражных и судебных дел. Труд юрисконсультов должен оплачиваться в зависимости от результатов работы.

Необходимо, также в составе бухгалтерии иметь специалиста по финансам для осуществления финансовой политики комплекса. Назовем некоторые из функций финансовой службы, которые прежде не выполнялись или выполнялись на недостаточном для рынка уровне. Это, например, работы по мобилизации, учету и анализу использования акционерного и другого привлеченного капитала, планированию, учету, распределению дивидендов. Следующее направление - организация долгосрочного финансового сотрудничества между партнерами по производственному процессу через кредиты, акции.

На третьем этапе возможно завершение становления организационной структуры для этого объединить отдел экономики, ревизионную комиссию и создать отдел маркетинга, в который будет включен и торговый отдел.

Заключение

При изучении выявлено, что наиболее распространены следующие организационные структуры:

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры - результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию с учетом цели всей организации.

Дивизиональная структура. В ней деление организации на отделы происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или головной фирме (корпорации).

Линейная структура. Ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура имеет плоскую или многоуровневую формы.

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта.

Бригадная форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру

В странах с развитой рыночной экономикой распространены венчурные и инновационные организационные структуры.

На основе исследований Полоцкого Райпо и изучения зарубежного опыта целесообразно предлагать концепцию создания и функционирования предприятий Райпо, ориентированных на маркетинг.

Использовав существующую систему управления Полоцкого Райпо я предлагаю более переориентировать ее на рыночные отношения, поскольку отдельные элементы маркетингового подхода в системе управления предприятиями присутствовали и прежде.

Совершенствование организационных структур в системе потребительской кооперации, на мой взгляд, надо проводить в несколько этапов. Каждый новый этап предусматривает достаточно серьезную возможность не только роста предприятия, но и его внутренней дезорганизации. Поэтому, когда определенный этап освоен и его эффективность доказана, экономические и другие службы предприятия будут лучше подготовлены к переходу к следующим этапам.

На первом этапе в обязанности штатных работников действующих традиционных структурных подразделений необходимо внедрить соответствующие маркетинговые функции. Задача данного этапа сводится к тому, чтобы распределить выполнение элементов маркетинговой деятельности, еще не нашедших применение, между действующими структурными подразделениями и начать их практическую реализацию. Поэтому на первом этапе становления функциональной структуры управления предлагается расширить функциональные обязанности специалистов.

На втором этапе предполагается изменение структуры предприятий Полоцкого Райпо. Для этого следует перепрофилировать существующие структурные подразделения и создать новые, обеспечивающие системный подход к осуществлению процесса управления товарными ресурсами, продукцией, ориентацию работы Райпо на рынок, потребителя. То есть создать маркетинговую службу, которую должна стать ведущей.

На третьем этапе возможно завершение становления организационной структуры для этого объединить отдел экономики, ревизионную комиссию и создать отдел маркетинга, в который будет включен и торговый отдел

Литература

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - 3-е изд.- Минск «Новое знание», 2000

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт , Ф. Хедоури - М.: Дело, 1999

Общий курс менеджмента а таблицах и графиках: учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожелсякин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. - М.: Высшая школа, 1995

Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: учебное пособие/ З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. - М.: Инфра- М., 1997

Размещено на Allbest.ru