Кадровая политика и система управления кадровым потенциалом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕМА: Кадровая политика и система управления кадровым потенциалом предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Раздел 1. Характеристика кадровой политики предприятия

1.1 Понятие кадровой политики

1.2 Виды кадровой политики

1.3 Критерии оценки кадровой политики предприятия

Раздел 2. Этапы кадровой политики и ее структура

2.1 Основные этапы кадровой политики

2.2 Структура кадровой политики и характеристика ее составляющих

2.3 Влияние факторов на состав и структуру персонала предприятия

Выводы

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с человеческим фактором, т.е. персоналом, который работает на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность темы.

Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием.

Целью курсовой работы является анализ теоретических данных для определения понятия «эффективная кадровая политика», которое состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих: наем работников, отбор и продвижение кадров и их непрерывное обучение, расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства, эффективный анализ трудового потенциала работников.

кадровая политика трудовой персонал

РАЗДЕЛ 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ ВИДЫ

1.1 Понятие кадровой политики предприятия

Прежде всего, необходимо отметить, что действующее законодательство не содержит определения «кадровой политики предприятия». Однако кадровая политика является важным элементом деятельности любого предприятия.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. [10]

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. [14]

Целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда, достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;

2. планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3. создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

4. формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5. обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

6. анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.[16]

1.2 Виды кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Виды кадровой политики

Рассмотрим подробнее виды кадровой политики по уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

Пассивная кадровая политика - отсутствие у руководства организации четко выраженной программы действий в отношении персонала. [10] Для организации с такой кадровой политикой характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. [14]

Реактивная кадровая политика - кадровая политика, характерная для предприятий, руководство которых осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации проблем. [10] Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. [14]

Активная кадровая политика - наличие у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). [10]

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики -- рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. [14]

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования.

1.3 Критерии оценки кадровой политики предприятия

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1.Количественный и качественный состав персонала;

2.Уровень текучести кадров;

3.Гибкость проводимой политики;

4.Степень учета интересов работника / производства и т.д. [10]

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п.

Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

РАЗДЕЛ 2. ЭТАПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ЕЕ СТРУКТУРА

2.1 Основные этапы кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

* разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

* организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры штата, назначение, создание резерва, перемещение;

* информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

* финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

* политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

* оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [14]

2.2 Структура кадровой политики и характеристика ее составляющих

В современных условиях формирования рыночных отношений особое внимание должно уделяться разработке текущих и перспективных мероприятий кадровой политики на каждом предприятии с учетом специфики его деятельности. Текущие мероприятия составляют тактический аспект решения кадровых проблем, а перспективные - стратегический. И текущие и перспективные мероприятия охватывают организационные и функциональные вопросы управления персоналом.

Основными составляющими управления персоналом и кадровой политики являются:

· кадровое планирование, т.е. определение текущей или перспективной потребности предприятия в персонале соответствующих профессионально-квалификационных категорий;

· разработка мероприятий по привлечению и отбору персонала;

· привлечение и закрепление на предприятии молодых специалистов;

· предотвращение текучести кадров и анализ причин этого явления;

· создание постоянно действующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

· осуществление систематической аттестации персонала и обеспечение продвижения по службе;

· создание резерва для замещения должностей более высокого уровня;

· четкое определение принципов, форм, и системы мотивирования и стимулирования труда;

· оптимизация расходов на управление персоналом;

· определение долгосрочной стратегии управления персоналом и т.д.

Наиболее важной составляющей кадровой политики предприятия является кадровое планирование, которое предусматривает мероприятия по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и другие мероприятия, направленные на обеспечение динамического развития персонала, оптимизацию его профессионально-квалификационной структуры, а также состава по образованию и возрасту. Важным моментом является также определение общей и дополнительной потребности предприятия в персонале, как в целом, так и по основным профессиям и квалификациям.

Дополнительная потребность в работниках, прежде всего, возникает по следующим причинам:

· рост объемов производства продукции, работ и услуг;

· необходимость замещения вакансий;

· потеря работников вследствие призыва в Вооруженные силы, отбытие женщин в отпуск в связи с беременностью, родами и уходом за ребенком

· потеря работников по естественным причинам (выход на пенсию, инвалидность, смерть);

· поступление работников на дневное отделение учебных заведений и т.д.[8; c.88]

Одной из важнейших функций кадрового планирования является прогнозирование перспективной потребности в персонале на основании изучения динамики состава и структуры работников в целях осуществления адекватной выявленным изменениям корректировки мер кадровой политики.[5] В процессе осуществления кадрового планирования определяются основные цели управления персоналом на перспективу. В соответствии с этими целями определяются факторы, которые обуславливают потребность предприятия в работниках, способных обеспечить развитие производства в перспективе (прогнозируемый объем выпуска продукции, работ услуг; технологии, которые будут использоваться в будущем; создание новых и обновленных рабочих мест).

Следующей составляющей кадровой политики является разработка мероприятий по привлечению и отбору персонала. Другими словами, на этом этапе работы определяются конкретные источники обеспечения дополнительной потребности предприятия в кадрах.

С целью привлечения и отбора персонала кадровая служба предприятия разрабатывает мероприятия, как на текущий, так и на будущий период. Она устанавливает рациональное соотношение между перемещением рабочей силы в пределах предприятия (внутренне движение рабочей силы) и принятием новых работников (внешнее движение). Отбор и распределение персонала на рабочих местах осуществляется на основе четких критериев, разработанных с учетом специфических условий деятельности предприятия. [8; c.88-89]

Одним из главных направлений кадровой политики является привлечение на предприятие молодых специалистов - выпускников высших и средних специальных учебных заведений. Актуальность набора молодых сотрудников обусловлена, во-первых, «старением» персонала предприятий, а во-вторых, повышением динамичности внешней среды. Однако мало привлечь перспективных сотрудников, не менее важно удержать ценные кадры, закрепить их на предприятии. [6, c.139]

Следующим направлением деятельности кадровой политики является предотвращение текучести кадров и систематический анализ причин этого явления. С этой целью на предприятии изучается оборот кадров за определенный период, т.е. изменение численности работников в связи с принятием на работу и увольнением. При этом рассчитывается показатель интенсивности оборота кадров, который равен отношению количества принятых на работу или уволенных с работы лиц к среднесписковой численности работников. Если показатель рассчитывается на основе количественного показателя принятых на работу, то он называется коэффициентом оборота по принятию, а на основе количества уволенных - коэффициентом оборота по увольнению.

Оборот по увольнению в зависимости от причин, которые заставили работника покинуть работу, может быть необходимым или избыточным. Так, оборот по причинам производственного, природного и общегосударственного характера является необходимым оборотом (призыв в армию, поступление в высшее учебное заведение, инвалидность, лечение и т.д.). Избыточный оборот включает увольнение работников по неуважительным причинам (по собственному желанию, в связи с прогулом, нарушением трудовой дисциплины и т.д.) и определяет текучесть рабочей силы.

Важным источником обеспечения дополнительной потребности предприятия в кадрах более высокого уровня квалификации является профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров. Решить эту проблемы призваны учебные заведения различных уровней аккредитации. Кроме того, на каждом большом предприятии целесообразно создать собственную систему производственного обучения с планированием соответствующих мероприятий. Заданием кадровой службы является организация постоянно действующей системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала предприятия, выбор рациональных форм производственного обучения и повышения квалификации, определение сроков различных профессионально-квалификационных групп работников. В основу должны быть заложены два обязательных фактора: непрерывность (в течение всей трудовой деятельности процесс непрерывного повышения квалификации) и целенаправленность (овладение знаниями и навыками, необходимыми для успешной производственной деятельности). [8;c.89]

Неотъемлемой составляющей управления персоналом и кадровой политики предприятия является систематическая аттестация персонала и продвижение по службе. На основе результатов аттестации совершается планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников создается резерв для замещения должностей более высокого уровня.

В практике нередко встречаются случаи, когда человек, казалось бы, по формальным данным вполне соответствующий требованиям рабочего места, оказывается неэффективным в работе, или, напротив, он может успешно справляться со своими обязанностями, но его не удовлетворяет содержание (или условия) работы, которую он выполняет и через некоторое время он уходит из организации. И в том, и другом случае это результат ошибки поиска, отбора и найма персонала.

Помочь в данной ситуации призвана аттестация персонала. Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой политики предприятия. В последние годы она все чаще выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к. имеет определенную юридическую силу. По своей сути аттестация представляет собой всестороннюю оценку работника с целью определения его соответствия занимаемой должности.

Основной целью такой оценки является установление соответствия количества и качества затраченного труда требованиям предприятия и стимулирование работников в соответствии с результатами оценки. При этом количество затраченного труда определяется по результатам достижения целей, поставленных работнику на предыдущий год.

Для осуществления оценки персонала все работники готовят отчеты о достижениях целей в предыдущем году по установленным методическим формам и проекты целей на следующий год. Эти материалы обсуждаются работником и его непосредственным руководителем в ходе оценочной беседы. Общая оценка работника является результатом согласованного решения работника и подчиненного.

Результаты оценки персонала за прошлый год учитываются при определении окладов на следующий год, а также при внесении оперативных изменений в количественный и качественный состав работников предприятия. [8; c.89]

Кадровая политика на предприятии предполагает четкое определение принципов, форм и систем стимулирования и мотивации труда в тесной связи с результатами оценки персонала. Мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Виды стимулирования:

· материально-денежное стимулирование

· материально- социальное стимулирование

· морально-психологическое стимулирование

Материально- денежное стимулирование используется наиболее часто т.к. деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Чем лучше работник работал, тем больше он получил. [12]

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями.

К ним относят:

· создание необходимых условий высокопроизводительного труда;

· стимулирование свободным временем;

· улучшение отношений в коллективе;

· продвижение по службе.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.[12]

На основе анализа всех рассмотренных составляющих кадровой политики предприятия определяется долгосрочная стратегия управления персоналом.

Итак, рациональное использование трудовых ресурсов может обеспечить только грамотная и продуманная кадровая политика. [8; c.90]

3.3 Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. [17] .Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна.[17].

Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников.Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. [17]

ВЫВОДЫ

Итак, кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Для достижения этих результатов на предприятии необходимо разработать эффективную систему кадровой политики.

Основными составляющими кадровой политики являются кадровое планирование, разработка мероприятий по привлечению и отбору персонала, предотвращение текучести кадров, создание постоянно действующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, осуществление систематической аттестации персонала и обеспечение продвижения по службе, создание резерва для замещения должностей более высокого уровня, внесение в количественный и качественный состав рабочей силы оперативных изменений, которых требует внедрение новейших технологических процессов, четкое определение принципов, форм и системы мотивирования и стимулирования труда, оптимизация расходов на управление персоналом, определение долгосрочной стратегии управления персоналом.

Все эти составляющие играют свою роль в кадровой политике и максимальная эффективность работы предприятия будет достигнута лишь тогда, когда каждая из них будет качественно проработана.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Господарський Кодекс України від 16 січня 2003 року N 436-IV// Відомості Верховної Ради. -2003. --№18-22. --Ст.144.

2. Довгаль Г.В., Пелихов Е.Ф. Методические рекомендации по выполнению, оформлению и защите курсовых, бакалаврских, дипломных и магистерских работ по специальности “Экономика предприятия” / Нар. укр. акад. - Х., 2000. - 32 с.

3. Пелихов Е.Ф., Иванова О.А. Экономика предприятия: Методические указания по выполнению курсовой работы на тему «Технико-экономическое обоснование создания малого промышленного предприятия»: Для студентов II курса фак.. «Бизнес-управление.»/ Нар. укр. акад. - Х., 2001, - 24 с.

4. Иванова О.А., Пелихов Е.Ф. Экономика предприятия: Учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности 8.050107 - Экономика предприятия / О. А. Иванова, Е. Ф. Пелихов; Нар. укр. акад. [Каф. экономики предприятия]. - Х.: Изд-во НУА, 2006. - 172 с.

5. Кравцова Н. В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственного предприятия/ Н.В. Кравцова// Управление персоналом. - 2007. - №8. - С.70-71.

6. Миляева Л. Кадровая политика/ методический инструментарий/ Л. Миляева, Н. Волкова/ Высшее образование в России. - 2006. - №1. - С. 139-148.

7. Чернышев Б. Н. Управление персоналом в сервисных организациях/ Б. Н. Чернышев// Управление персоналом. - 2003. - №12. - С. 68-71.

8. Павловська Н. Основні складові кадрової політики підприємства/ Надія Павловська, Юлія Спасенко// Справочник кадровика. - 2004. - №2. - С. 88-92.

9. Электронный ресурс: http://dakoto.ru/1069.html

10. Электронный ресурс: http://www.bestreferat.ru/referat-49078.html

11. Электронный ресурс: http://www.ucheba.ru/referats/22.html

12. Электронный ресурс: http://www.rosec.ru/audit_op/councilsop/15122003/index2.wbp

13. Электронный ресурс: http://mixport.ru/referat/referat/73284/

14. Электронный ресурс: http://www.neuch.ru/referat/48734.html

15. Электронный ресурс: http://www.jobgrade.ru

16. Электронный ресурс: http://www.ref.by/refs/54/12599/1.html

Размещено на Allbest.ru