Основи стратегічного менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного менеджменту

1.1 Сутність стратегічного менеджменту

1.2 Елементи системи стратегічного менеджменту

1.3 Стадії процесу стратегічного управління

2. Розвиток стратегічного менеджменту

2.1 Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях

2.2 Розвиток вітчизняного управління підприємствами

3. Вибір стратегії організації

3.1 Типологія загальних стратегій

3.2 Основні чинники вибору стратегій

3.3 Методи перегляду альтернативних стратегій

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Мета курсової роботи - вивчення розвитку та особливостей стратегічного менеджменту зарубіжних та вітчизняних компаній.

Дуже важливо правильно обрати стратегію бізнесу, перш ніж його розпочати, тому ця тема дуже актуальна в наш час.

Формування ринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, зокрема на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення внутрішніх поточних проблем.

Вітчизняні організації, діючи в умовах нестабільного розвитку ринку, посилення технологічного динамізму і конкурентної боротьби, роблять перші спроби передбачити своє майбутнє. Наприклад, з метою обґрунтування економічної доцільності реалізації підприємством певного проекту, повного або часткового перепрофілювання його діяльності складають бізнес-плани, а окремі напрями охоплюють поточними планами. Водночас згадані процеси свідчать про те, що суб'єкти підприємництва за відсутності чітко сформульованих цілей свого розвитку та економічної стратегії -- напряму руху -- намагаються розробляти тактику, уточнюючи певні його деталі.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, організації мають концентрувати увагу не тільки на внутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати у своїй діяльності можливі зміни оточення. При цьому основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей організації та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний: "Хто не дивиться вперед, опиняється позаду".

Стратегічний менеджмент вважають не тільки особливою управлінською діяльністю, а й вершиною науки управління. Серед інших дисциплін системи менеджменту його вирізняє те, що він розглядає методи розроблення загальної стратегії, яка є основою функціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної), а також механізми їх реалізації з метою досягнення відповідності між цілями, внутрішнім потенціалом організації та зовнішнім середовищем.

Завданням моєї курсової роботи є: вивчення теоретичних основ стратегічного менеджменту; дослідження розвитку стратегічного менеджменту; аналіз вибору стратегії організації.

1. Теоретичні основи стратегічного менеджменту

Поява стратегічного управління зумовлена об'єктивними причинами, передусім ускладненням умов виробництва і реалізації продукції, та є результатом еволюційного розвитку підходів до управління організацією.

В умовах відносно стабільного зовнішнього середовища ефективним вважали довгострокове планування, яке ґрунтувалося на використанні переважно кількісних характеристик, жорстких правил і процедур вирішення завдань, які часто повторювались. Відповідно застосовувалися жорстко регламентовані системи управління з високим рівнем централізації та бюрократичними організаційними структурами. Посилення динамічності та невизначеності зовнішнього середовища сприяло застосовуванню методології стратегічного планування, основою якої є збалансування потенціалу організації з можливостями зовнішнього середовища для досягнення мети.

Однак поєднати переваги стратегічного планування з механізмом реалізації стратегії організації до певної міри вдалося тільки системі стратегічного управління, яка почала активно впроваджуватися у 70-ті pp. XX ст. У цій системі досконалу реалізацію досконалої стратегії розглядають як наслідок досконалої діяльності організації.

1.1 Сутність стратегічного менеджменту

стратегічний менеджмент управління

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись. Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, -- це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат при цьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначить ринок. Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхнього раціонального використання без урахування інших чинників означає на практиці повністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації.

Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного.

Сформулювати поняття, яке б задовольняло усі перелічені умови, доволі складно. Аналіз спеціальної літератури свідчить, що єдино правильне тлумачення стратегічного менеджменту відсутнє. Існують різні визначення, в яких автори роблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного менеджменту, що призводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст означення "стратегічний" є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент до одного з напрямів управлінської діяльності, можливих і доступних будь-якому суб'єкту господарської діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходів до трактування "стратегічний менеджмент".

Особливий інтерес теоретиків і практиків до поняття і змісту стратегій, а також процесів їх здійснення виник на початку 60-х pp. XX ст. Саме тоді з'явилася відома праця А. Д. Чандлера "Стратегія і структура", в якій він зазначав, що стратегія -- це визначення основних довгострокових цілей організації, адаптація дій та розміщення ресурсів, необхідних для їх досягнення. Ним зроблено спробу пояснити, яким чином процеси розроблення та впровадження стратегії обумовлюють необхідність організаційних змін. Це спонукало до розгортання теоретичних досліджень, становлення даної галузі знань.

Невдовзі з'явились книги І. Ансоффа, Ж. Бовера, К. Ендрю та інших. І. Ансофф у книзі "Корпоративна стратегія", яку багато авторів оцінює як першу наукову працю з стратегічного менеджменту, запропонував модель і ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття та виконання стратегічно важливих для організацій рішень [1]. Він так визначив зміст стратегічного менеджменту: "Діяльність, пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та підтриманням взаємовідносин між організацією й оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов".

Загалом у науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації пов'язували з наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторін організації та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинниками зовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження. Показово, що І. Ансофф у вступі до другого видання своєї книги "Нова корпоративна стратегія" вказує, що термін "стратегічний менеджмент" включає три основні компоненти: аналітичне формулювання корпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управління змінами. Отже, стратегічне планування -- аналітичний процес (відповідає на запитання "що робити?"), а стратегічний менеджмент -- організаційний ("як робити?" і "хто це буде робити?").

Поява книги М. Портера "Стратегія конкуренції" дала новий поштовх для розгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті конкурентного середовища, тобто будь-який досягнутий організацією результат обумовлений вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше почати розглядати як управління на основі конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища.

Рис. 1 Схема залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропонована М. Портером [14].

За визначенням голландського вченого X. Віссеми: "Стратегічне управління -- це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії". Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту і наведені визначення, сформулюємо поняття:

Стратегічний менеджмент -- це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі [2].

З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у таких перерізах:

· елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;

· процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;

· функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

Очевидно, що між цими напрямами існує тісний взаємозв'язок. Стратегічний менеджмент, як галузь знань, пов'язаний з практичною діяльністю та має реалізувати досягнення інших наук. Водночас рівень розвитку цієї науки визначається досягненнями інших галузей знань, а також вимогами практики. Існує і зворотний зв'язок: стратегічний менеджмент може сприяти розвитку інших наук, появі нових методів та інструментарію дослідження.

1.2 Елементи системи стратегічного менеджменту

Методологічною основою стратегічного управління є системний підхід, згідно з яким організацію характеризують такі особливості: змінність окремих її параметрів; унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати структуру та формувати варіанти поведінки, протистояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зміни умов; прагнення до формулювання цілей усередині системи.

Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів. За класифікацією американської консалтингової фірми "МакКінсі" доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів:

а) стратегія, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку;

б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії;

в) організаційна культура.

Вважають, що організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв'язки між ними, є "скелетом" організації, а організаційна культура -- своєрідна її "душа", яка виробляє "правила гри" в колективі. В результаті утворюється трикутник: "стратегія розвитку -- організаційна структура -- організаційна культура", який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії з зовнішнім середовищем.

Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту. Термін стратегія (з грецької stra-tegos -- мистецтво генерала) запозичено з військового лексикону, де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій. У сучасному лексиконі це поняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів. У теорії менеджменту термін тривалий час вживали для характеристики управління ресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастіше трактується як узагальнююча модель дій, які потрібно здійснити для реалізації місії організації, досягнення певних цілей шляхом координації та розподілу ресурсів [3].

Цікавим є визначення поняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п'яти "П":

· план дій;

· прикриття (сукупність дій щодо конкурентів);

· порядок дій (впорядкована сукупність певних заходів);

· позиція (місце щодо свого оточення);

· перспектива (передбачення стану, до якого потрібно прагнути).

Добре сформована стратегія інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямовувати та розміщувати її ресурси так, щоб досягти відносних внутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.

Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій (сформована стратегія) і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проективною (спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін).

Організаційна структура. Здійснення стратегічної та оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Багато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає перегляду існуючої організаційної структури. Один із постулатів теорії менеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: "Структура прямує за стратегією". При цьому трансформація організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Для великих багатогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розроблення стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний.

Перший рівень -- корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління -- несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.

Другий рівень -- бізнес-рівень -- вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організацій або самостійних господарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії.

Третій рівень -- функціональний -- керівники функціональних сфер: маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарських підрозділів і організації загалом.

Четвертий рівень -- оперативний -- менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів -- відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низовому рівні [10].

Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менеджмент -- організаційний процес, тоді як стратегічне планування -- тільки аналітичний.

Організаційна культура. Порівняно новим елементом стратегічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто систему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації. Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться "гра"; атмосфера в організації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певних церемоній тощо.

Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації [7].

1.3 Стадії процесу стратегічного управління

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища [12].

Рис. 2. Структура процесу стратегічного менеджменту.

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії -- основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному -- з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії -- завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти розглянемо у наступних розділах. [18]

2. Розвиток стратегічного менеджменту

2.1 Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях

Згідно з теорією менеджменту розрізняють чотири типи моделей, які відображають еволюцію теоретичних концепцій і визначають сутність організацій, роль та основні функції управління, а також критерії оцінки ефективності їхньої діяльності.

Перша модель організації як об'єкта управління -- модель механістичної конструкції -- сформувалась наприкінці XIX ст. й поширилась у першій чверті XX ст. Організацію розглядали як механізм, який дає змогу об'єднати основні виробничі чинники з метою збільшення прибутку. Відповідно виконувалися такі управлінські функції: планування, організування, керування, координація, контроль. Менеджмент організації орієнтувався на оперативне управління.

Друга модель, побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом розподілу праці, була впроваджена в 30-х pp. XX ст. В її основу закладена система підтримання стосунків між людьми всередині організації. Головне завдання менеджерів полягало в управлінні персоналом, забезпеченні відповідного морального клімату для досягнення цілей організації.

Обидві розглянуті моделі були зорієнтовані на аналіз внутрішніх чинників та умов функціонування організації і практично не враховували впливу зовнішнього середовища, тому їх вважали "закритими". Існування цих моделей протягом перших 60-ти років XX ст. було зумовлене об'єктивними причинами. Зміни в зовнішньому середовищі спонукали до розроблення інших моделей.

Третя модель -- складна ієрархічна система, розроблення якої ґрунтувалося на загальній теорії систем, -- розглядала організацію як єдність її складових у нерозривному зв'язку зі зовнішнім середовищем. На результат діяльності організації впливають базові чинники з двох сфер: зовнішнього середовища, звідки надходять усі види ресурсів, і внутрішнього, де створюються відповідні передумови для перетворення отриманих ресурсів у продукцію чи послуги. У цій моделі головним напрямом діяльності менеджерів є забезпечення єдності складної внутрішньої структури організації для досягнення її стратегічної мети в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Четверта модель -- організація, яка реалізує концепцію зацікавлених груп -- формувалась у 80-х pp. XX ст., коли на результати діяльності будь-якого виробника почали впливати інтереси постачальників, споживачів, конкурентів, інвесторів і суспільства. Розгляд еволюції концепцій, які трактували організацію як модель управління, великою мірою є основою для визначення важливих етапів у розвитку системи стратегічного менеджменту [15].

Стратегічне управління сформувалось у процесі тривалого еволюційного розвитку шляхом удосконалення його елементів та усунення недоліків. Концепція західної корпоративної стратегії ґрунтується на переконанні, що планування дає змогу компанії уникнути помилок і сприяє оптимальному прийняттю управлінських рішень. Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного менеджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво.

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40--50-х pp. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були:

· короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік);

· внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації);

· прийняття рішень здійснювали "згори -- вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня.

У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми [4].

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50--60-ті pp. (на думку деяких учених, це 1955--1975 pp.) і відповідало періоду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих років відзначалася високими темпами росту товарних ринків і відносною передбачуваністю напрямів розвитку національного господарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі -- функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60-- 70-ті pp. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті pp. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування -- управління планами, а стратегічний менеджмент -- управління результатами [9].

Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного менеджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво (рис. 3).

Рис. 3 Етапи розвитку стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосовуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швидкої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Одночасно активно проводилися дослідження проблем стратегічного менеджменту багатьма вченими, зокрема професорами Гарвардської бізнес-школи (К. Ендрю, Ж. Бовером, К. Р. Крістенсоном та іншими). Розроблений методичний підхід почали розвивати консалтингові фірми і перш за все такі всесвітньовідомі, як Бостонська консалтингова група, "МакКінсі", Артур Д. Літтл тощо. Запропоновані ними конкретні моделі та методи почали активно впроваджувалися в практику найбільших корпорацій ("Дженерал Електрік", "Ай Бі Ем", "Кока-Кола", "Тексас Інструменте". Цю систему на початку 80-х pp. XX ст. використовувала майже половина найбільших корпорацій США. Вона постійно розвивається [8].

У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління. Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці. Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічних завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стратегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці проблеми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціональною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко.

Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають безпосередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між самими підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.

Однак запровадження такої системи сприяє успіху тільки тоді, коли існує радикальна децентралізація повноважень і відповідальності, а також досягнутий високий рівень згуртованості компанії [13].

2.2 Розвиток вітчизняного управління підприємствами

В останні роки українські виробники, переживши період дещо скептичного ставлення до планування взагалі та перспективного зокрема, роблять спроби передбачити майбутнє в новій системі планування і трансформувати свою організаційну структуру відповідно до сформованої стратегії. Цей процес супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжним досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств. Причини сьогоднішніх проблем можна визначити, розглянувши детальніше еволюцію системи вітчизняного управління.

У 20-ті pp. XX ст. відбувся перехід від "воєнного комунізму" до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. Розгорнулись активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування: яким має бути перспективне планування -- індикативним чи директивним; як план співвідноситься з ринком; які закономірності та тенденції закладатимуться в основу плану. Під час дискусій економісти поділилися на прихильників телеологічного і генетичного напрямів.

Прихильники телеологічного (з гр. teleos -- ціль) напряму пропагували директивні методи управління -- регламентацію "згори" діяльності підприємств. Яскравими представниками цього напряму були Г. Кржижановський (1872--1959), голова Держплану СРСР з 1921 p., і С Струмілін (1877--1974), заступник голови Держплану СРСР. Вони вважали, що план "приходить" на зміну ринку, а планове господарство є повною йому заміною. Протиставлення зводилось до того, що план базується не на об'єктивних тенденціях економічного розвитку, а на завданнях і розпорядженнях, сформованих "колективною волею". Прихильники цього напряму заперечували позитивну роль ринку, розглядали план як регулятор виробництва, висунули ідею триланкової системи безперервного формального планування (генеральне, п'ятирічне та річне). В Україні представниками телеологічного напряму були В. Введенський, О. Віткуп, Ф. Винник, І. Фалькевич. Вважають, що телеологічний напрям став теоретичною основою адміністративної системи управління.

Прихильники генетичного (з гр. genesis -- походження) напряму відстоювали ринковий механізм господарювання, відхиляли диктатуру плану. Вони вважали, що планування неможливе без прогнозу, а план має базуватися на вивченні об'єктивних закономірностей і тенденцій економічного розвитку. Яскравими представниками генетичного напряму були М. Кондратьев (1892 -- 1938), професор Московської сільськогосподарської академії, політеконом, статистик, фінансист, плановик, світову славу якому принесла праця "Великі цикли економічної кон'юнктури", а також В. Базаров (1874--1939), працівник Держплану. Ці вчені вважали, що різниця між двома зазначеними напрямами полягає у вихідному пункті планування: розроблення плану має залежати не від довільно вибраної мети, а від об'єктивних закономірностей і умов розвитку. Вони запропонували триланкову систему планування: генеральний план, як основа системи, перспективний план, як попереднє уточнення, і річний план. При цьому генеральний і перспективний плани не повинні бути надто деталізованими. Прихильниками генетичного підходу в Україні були П. Фомін, О. Звоницький, О. Шмідт та інші.

Протягом 30--80-х pp. XX ст. відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; встановлення державних цін на продукцію; націленість планів на вирішення поточних, а не перспективних питань розвитку; слабка наукова обґрунтованість планів; планування "від досягнутого"; недемократичний характер технології розроблення планів: план доведений "згори", був обов'язковий для виконання, а на підприємствах процес планування максимально спрощувався; всім виробникам затверджували практично однакові планові показники; результати їхньої господарської діяльності оцінювали залежно від виконання планових завдань тощо. У цій системі основними були п'ятирічні та річні, розроблені на їхній основі, плани.

Варто зазначити, що в межах адміністративної системи управління неодноразово робилися спроби її вдосконалити, зокрема у 1956 р. прийнято рішення про демократизацію планування і посилення його перспективного характеру; у 1987 р. внесено деякі зміни в систему планів, запроваджено розроблення Концепції економічного та соціального розвитку країни, а також змінено порядок складання п'ятирічного плану, доведення підприємствам контрольних цифр, державних замовлень, стабільних економічних нормативів і лімітів. Однак ці спроби вдосконалення не сприяли істотним змінам у системі управління.

На початку 90-х pp. XX ст. з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління, особливо на базовому рівні. Під час чергової дискусії з приводу "план -- ринок", яка розгорнулася на сторінках провідних економічних журналів, пріоритет надавався ринковому саморегулюванню, а від планування почали відмовлятись навіть ті, хто в недалекому минулому були його палкими прихильниками. На практиці це виявилося у відмові від обов'язкового складання п'ятирічних і спрощенні структури річних планів. З часом стало зрозуміло, що, діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів.

У сучасних умовах вітчизняні підприємства формують новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного управління зокрема. Відбувається трансформація організаційної структури: перехід від функціональної надцентралізованої структури, яка розподіляє діяльність і завдання згідно з її основними економічними функціями, до незалежних або напівзалежних підрозділів, які формують і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку і є конкурентоспроможними на них. Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній.[6]

3. Вибір стратегії організації

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях.

Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши найпріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростання -- частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.

Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір [11].

3.1 Типологія загальних стратегій

Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення. Отже, термін стратегія в теорії менеджменту трактується як модель дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку організації.

Потреба у формуванні нової стратегії організації назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний напрям розвитку, доволі складно. Кожна організація, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір. Таке розуміння стратегії дає змогу уникнути детермінізму в поведінці організації: стратегія, визначаючи напрям розвитку, залишає свободу вибору дій відповідно до змін, які відбуваються.

Таблиця 1. Стратегії зростання організації.

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основних завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стратегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загальною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) -- концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпаки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розрізняють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зростання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходячи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримуватися такого принципу, який І. Ансофф назвав "ключовою гіпотезою про відповідність": "Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентності) середовища" [1].

Рис. 4 Піраміда розроблення стратегії для диверсифікованої організації.

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку, її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку -- інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга -- інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності -- диверсифіковане зростання.

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті pp. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифікувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на максимальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише простий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" запропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттєво завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справжній шок.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі -- інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами.

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.

Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації [14].

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація -- це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

Ліквідація організації -- крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.