Теоретико-практические аспекты развития персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и основные тенденции развития персонала

1.2 Процесс профессионального обучения

1.3 Виды и формы профессионального обучения

1.4 Особенности развития персонала на различных стадиях развития организации

1.4.1 Развитие персонала на стадии формирования

1.4.2 Развитие персонала на стадии стабилизации

1.4.3 Развитие персонала на стадии кризиса

2.ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Описание и характеристика организации и персонала

2.2 Система целей организации: развитие персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая знания и навыки, они становятся более конкурентноспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Профессиональное обучение способствует также общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Следует обратить особенное внимание на тесную связь развития персонала с его мотивацией. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение. Таким образом, развитие персонала тесно связано и с построением системы мотивации.

Тема исследования -- построение системы целей организации: развитие персонала. Эта тема является актуальной, так как многие предприятия ещё не уделяют должное внимание развитию персонала. Руководители организаций должны понять, что только с помощью трудового коллектива в целом и каждого служащего в частности, можно добиться реальных положительных результатов на рынке товаров и услуг.

Проблемы исследования. Работодатель может рассматривать сотрудников с двух точек зрения: как капитал или как ресурс. В первом случае он готов инвестировать в развитие персонала, во втором - «списывает» человеческие ресурсы на затратную часть бизнеса. Пока рано говорить о том, что развитие человеческого капитала стало в России серьезной тенденцией. На мой взгляд, большинство руководителей видят в развитии персонала не инвестиционную, а затратную часть своего бизнеса. Другая проблема -- стоит ли тратить деньги для улучшения производительности текущего персонала, если можно использовать кадровые агенства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос : да, стоит.

Объект исследования -- персонал ресторана «Макдоналдс».

Предмет исследования -- развитие персонала ресторана «Макдоналдс».

Цель работы -- исследование теоретических и практических аспектов развития персонала организации.

Достижение поставленной цели предполагает рассмотрение следующих задач:

1. рассмотрение теоретических основ развития персонала организации;

2. рассмотреть организацию и персонал;

3. разработать дерево целей развития персонала;

4. дать какие-либо рекомендации данному учреждению.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы следующие учебные пособия: Веснин В.Р. «Управление персоналом», Савенкова Т.И., Савенкова Т.П. «Маркетинг персонала в инновационно -- инвестиционной среде», «Управление персоналом организации» под редакцией А.Я. Кибанова, Воротильников П.Е. «Формирование и управление кадровым потенциалом предприятий», М.Г. Илларионов, И.С. Осадчий «Основы управления персоналом» и др.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не толко индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Существует отдельный специалист, который занимается обучением и повышением квалификации персонала -- так называемый специалист по обучению.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим. Оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, стать более независимым от работодателя и конкурентноспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, в Германии на образование и повышение квалификаци одного человека тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как ненужные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

В России же реализация этого важнейшего направления работы с персоналом осложняется следующими обстоятельствами:

– недостаточное финансирование образования за счет федерального и местного бюджетов. Так, в сруктуре федерального бюджета в России на нужды высшего и среднего образованиявыделяется всего 3,8%;

– тяжелое финансовое состояние и неплатежеспособность крупных промышленных и оборонных предприятий, выступавших глаавным заказчиком переподготовки и повышения квалификации персонала до реформ;

– значительная численность трудовых ресурсов -- 85,3 млн. человек;

– ограниченные возможности существующей системы обучения и ее специализация по отраслям народного хозяйства;

– концентрация высококвалифицированных кадров преподователей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах России;

– нестабильность политической жизни, отсутствие четких законов, их неопределенность и многообразие толкований, сложное налоговое и таможенное законодательство;

– бурное развитие негосударственных оьразовательных учреждений, не всегда располагающих материальной базой и методическими разработкамипредостаавляющих образовательные услуги невыкого качества, а иногда и дискредитирующих образование;

– перегрузка высшего руководства предприятий и организаций текущими вопросами, отсутствие свободного времени для повышения квалификации; нежелание своевременно готовить резерв руководящего состав.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность на развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, должны быть образцом для подчиненых в этой области, а с другой -- грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работниками и с учетом его развития, собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развитя и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

1.2. Процесс профессионального обучения

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

Процесс профессионального обучения, представленный на рис. 1, включает в себя несколько этапов.



Рис.1 Процесс профессионального обучения

Управление процессом профессиона

льного обучения начинается с определения потребностей в развитии персонала. Учитывая индивидуально-организационные различия, при осуществлении оценки потребностей в обучении следует принимать во внимание два элемента: требования, предъявляемые работой, и требования, предъявляемые человеком.

Определение потребностей в обучении, касающихся конкретной работы:

– Должностные обязанности. Следует принимать во внимание необходимость определения потребностей в обучении, так как на этом основании проводится аттестация и делаются выводы о необходимости дополнительного обучения. Но если слишком строго следовать требованиям должностных обязанностей, можно просмотреть реальные потребности в обучении для совершенствования работы.

– Анализ работы. Используя методы анализа работы, можно выделить потребности в обучении, тогда возможно эфективное применение ресурсов обучения. Чем выше положение работника на иерархической лестнице, тем меньше это преимущество. Обязанности на этих уровнях более сложные, здесь больший упор делается на способности к анализу и решению сложных проблем. Обучение таких работников обычно носит более общий характер.

– Собеседование с персоналом. Часто используется и сотрудниками, и руководителями. Такого родк собеседования могут быть проведены в виде серии вопросов, охватывающих все аспекты работы.

– Собеседование с менеджерами и руководителями. Можно проводить в форме интервью, в том числе и с непосредственным руководителем любого сотрудника. Рекомендуется сравнить результаты этого интервью с результатами опроса персонала. Это своего рода двойная проверка на поиск несоответствий или пропущенных элементов, что обеспечивает большую достоверность информации о потребностях в обучении.

– Выделение индивидуальных целей работы из множества общих целей организации, а в дальнейшем оценка необходимости обучения персонала для достижения этих целей.

– Анализ требований к компетентности. Может быть полезен для определения стандартов, соответствующих данной должности. Их можно будет сравнить с тем общим уровнем навыков и способностей персонала, которые имеются на данный момент.

– Требования к кандидатам. Определяя требования к профессиональным навыкам и компетентности, нельзя забывать о личностных особенностях кандидатов на должность.

Определение потребностей в обучении для конкретного человека:

– Анализ информации о карьерных стремлениях, предпочитаемых интересах в обучении и ходе развития карьеры, содержащихся в личном деле. Можно спланировать обучение, отобрав общие элементы из разных личных дел.

- Аттестация предназначена для раскрытия сильных и слабых сторон человека в процесс его работы. Выделение тех областей, где образовательные и развивающие программы могли бы улучшить выполнение работы, важно и для развития человека, и для организации.

– Методы центра оценки. Разнообразные методы, включая углубленные и повторные интервью, психометрические тесты, моделирование выполнения работы, используемые в центре оценки, дают возможность составить детальный профиль служащих, являющийся весьма полезным для анализа потребностой в обучении. Такие методы оценки достаточно дорогостоящие, при этом их результаты не всегда безошибочны, поэтому применяются только при анализе потребностей в обучении менеджеров.

– «Глобальный обзор» и аудит обучения. Это комплексный метод выявления потребностей обучения, когда упомянутые оценки потребностей в обучении комбинируются и выявляется наилучший для данной ситуации. Аудит обучения используется главным образом тогда, когда организацией запланированы изменения, которые погут занять длительный период времени. Недифференцированное и бессистемное применение всех упомянутых методов нецелесообразно из-за неэффективности затрачиваемых на них средств. Особенно большой риск возникает при использовании аудита обучения, так как его итогом могут быть месяцы бумажной работы без каких-либо ощутимых результатов.

Второй этап процесса профессионального обучения - формирование бюджета

обучения. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными, ориентирующими на получение практических навыков и поддающимися оценке (измеримыми).

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Любое обучение, проводимое организацией, должно работать на нее, должны удовлетворяться производственные потребности организации в хорошо подготовленных специалистах в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением. Для полной оценки обучения необходимо привлечение различных участников процесс (стажеров, разработчиков курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть определены прежде, чем начнется процесс оценки.

Для удовлетворения всех требований могут применяться различные методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно, когда это касается сложных оценок).

В качестве основных методов оценки следует отметить:

– Анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых) требуется дать оценку курсов и сопроваждаемых программ.

– Тесты или экзамены используются для проверки успехов стажеров (в большинстве случаев они касаются их способностей).

– Проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации. Приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением наставников и проверяющих.

– Отчеты наставниеов. Учитываются мнения тех, кто проводит обучение, дает оценку обучению на будущее.

– Интервью со стажерами после курса. Они могут быть неофициальными или носить официальный характер, индивидуальными или групповыми, по телефону.

– Наблюдение за различными участниками обучения (стажерами, преподавателями) в процессе обучения.

– Участие и обсуждение в течение курса обучения. Проводится людбми, которые умеют правильно истолковывать ответы, избегая субъективности.

– Оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения для совершенствования работы (применение этого метода становится особенно популярным.

Исходя из результатов оценки, план развития персонала может быть скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с первоначальными целями программы обучения. Едва ли представляется возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла обучения (от 6 месяцев до 1 года); только после его завершения можно проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для улучшения их эффективности могут быть слеланы сразу после завершения таких курсов.

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, сформулировав цели программы обучения, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

– Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

– Желание получить повышение или занять новую должность;

– Заинтересованность в повышении заработной платы;

– Интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

– Желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являютя: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой, - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная -- со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится опытными преподавателями в широком диапозоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Оптимальным сочетанием при организации процесса развития персонала будет обучение внутри организации с привлечением внешних консультантов и преподавателей.

1.3 Виды и формы профессионального обучения

Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие,у которых должны появиться новые обязанности. В этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процесс отбора кандидатов при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

– первичное обучение в соответствие с задачами предприятия и спецификой работы;

– обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами;

– обучение для повышения общей квалификации;

– обучение для работы по новым направлениям развития организации;

– обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Классификация обучения персонала по различным признакам приведена на рис.2

по видам обучения

по формам обучения

по цеховому назначению

подготовка новых

в зависимости от места обучения

Рис.2 Обучение персонала

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их рационализация и индивидуализация позволяет снизить сроки обучения.

Авторы литературных источников разделяют две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства.

Веснин В.Р. и Воротильников П.Е. отмечают, что основными разновидностями обучения работников на производстве является индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в то числе руководителю -- тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высоой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами).

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает обьединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки.

2. Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы. В его рамках новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоятельности в теекущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования. Наставничество используется на любом уровне и на любом этапе управленческой карьеры. Наставники могут иметь более низкое служебное положение, чем обучаемые.

Ученичество и наставничество целесообразны там, где решающую роль играет опыт, ибо отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они прививают навыки решения оперативных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

3. Инструктаж -- регулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей.

Инструктаж лучше проводить утром или перед окончанием работы. Нормальная продолжительность для группы -- 30 мин. Все группы, проходящие инструктаж, должны фиксироваться в специальных тетрадях (начало, окончание, отсутствующие, обсуждающиеся вопрося), а участники -- вести записи.

Этапы инструктажа:

– определение цели;

– выбор места проведения;

– проверка имеющихся у новичков знаний;

– пробуждение интереса к работе;

– объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;

– проверка усвоения информации и исправление ошибок;

– выполнение пробного задания;

– контроль повседневной работы.

Инсруктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду).

Условия эффективности инструктажа;

– возможность выполнения самим инструктором требуемых нормативов;

– невмешательство его в последующие действия ученика;

– учет индивидуальных различий и роли практического опыта;

– четкая постановка целей;

– выбор подходящего места и создание необходимых условий;

– достижение регулярных, пусть и маленьких успехов;

– нацеленность на решение долгосрочных задач.

4. Стажировка предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности.

5. Ротация, т.е. Последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

6. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику.

7. Обьединенное руководство предсталяет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучпющим руководителем и обучаемым.

8. Дублирование является высшей формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководяшей должности исполняет обязанности своего наставника, а то консультирует и оказывает необходимую помощь.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем - на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инстуктора производственного обучения).

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных гуппах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, корпоративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в процессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и проч. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления.

Обучение с отрывом от производства предполагает вывод персонала из рабочей обстановки. Особенно широко метод проведения курсов применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То, как работники воспринимают ккурсы, играет важную роль: предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак будущего продвижения по службе.

В обучении с отрывом от производства применяются как активные, так и пассивные методы обучения. Пассивные методы (когда обучаемый пассивно получает информацию от преподователя, наставника или лектора) все чаще заменяются активными способами обучения, главная особенность которых - взаимодействие с наставниками, преподователями или лекторами.

Активные методы включают:

– Практикумы. Это ряд последовательных обучающих действий, к которых знании и навыки приобретаются в групповой работе, гдк члены группы активно работают вместе.

– Изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из практики рассматриваются в небольших группах с позиций теоретических знаний; этот метод может быть частью практикума.

– Ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли, которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе. Примером такой игры может быть подготовка отчета о работе, интервью с поступающими на работу, переговоры.

– Моделирование. Работа организации представлена в виде набора правил, в рамках этих правил группа (10-12 человек) разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации.

– Компьютерные обучающие программы, видео и аудиокассеты. Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями, чтобы предпринимать последующие шаги для решения проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и рекомендации, которые можно использовать в обучении.

– Решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс решения проблем в течение ограниченного промежутка времени. Упражнение может быть выполнено индивидуально или в группе, различных по составу.

Сравним достоинства (+) и недостатки (-) этих форм обучения.

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Содержание курсов и время их проведения может быть эффективно приспособлено к потребностям организации (+)	Программа обучения редко точно соответствует потребностям организации (-)
Периодичность и продолжительность обучения устанавливается самой оргнизацией (+)	Периодичность и продолжительность обучения устанавливается обучающей организацией (-)
Участники обучения всречаются толко с работниками своей организации (-)	Участники обучения могут обмениваться информацией и делиться опытом с сотрудниками других организаций (+)
Участники обучения могут быть легко оторваны от процесса обучения в связи «вдруг» возникшей производственной необходимостью (-)	Участники обучения не могут быть легко оторваны для решения производственных проблем (курс обучения оплачен и денежные средства обычно не возвращаются) (+)
Для обучения может использоваться реальное технологическое оборудование организации, а также процедуры и методы выполнения работ (+)	Для обучения может использоватьсяспециализированное дорогостоящее оборудование, приобретение которого в организации нецелесообразно (+)
Отсутствие специально подготовленных (обученных) преподователей (-)	Наличие квалифицированного обучающего персонала (+)
Участники обучения могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде коллег или в присутствии руководителей (-)	В нейтральной обстановке увеличивается вероятность обсуждения «неудобных» вопросов (-)
Низкие затраты на обучение (+)	Достаточно высокие затраты на обучение (-)
Квалификация сотрудника привязана к конкретному рабочему месту (-)	Сотрудние проходит процесс сертификации, позволяющий ему эффективно функционировать на рынке труда (+)
Легкий переход от учебных примеров к непосредственному выполнению работы (+)	Могут возникать трудности при переходе от учебной ситуации к реальной производственной ситуации (-)

персонал профессионализм стабилизация

Также важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя. Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, выработке новых идей на базе осмысления своего и чужого опыта, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе.

Веснин В.Р. называет следующие методы самосовершенствования:

1. Фиксация, анализ и оценка происходящих событий.

2. Ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, высказываниях окружающих.

3. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает при принятии важных решений.

4. Обсуждение с другими свох идей.

5. Эксперементирование с новым типом поведения (изменить одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию).

6. Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, молчать).

7. Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему.

8. Развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое). При любой возможности необходимо сдерживать негативное проявления или пытаться найти им применение в позитивных целях.

9. Систематическое чтение литературы. Для этого надо определить цель, составить план чтения, (когда, как, детально или поветхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное.

10. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезися, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (ссовокупность понятий, их расшифровки и логических связей).

11. Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения задани, проявления или непроявления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или невосприятия нового.

12. Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций.

13. Тренировка логического мышления путем составления блок-схем действий (логическое дерево), размышлений о последовательности формирования того или иного объекта, абстракциях (например, анализ значимости для себя того или иного качества).

14. Обучение на курсах и самообразование.

15. Выполнение пециальных проектов, важных для организации и себя.

16. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях.

17. Написание книг, статей.

18. Обучение других.

19. Словершенствование физического идуховного здоровья.

20. Развитие способности правильно всоспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя.

21. Выработка способности идти на компромисс.

22. Формирование способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других.

23. Участие в групповом обучении.

На идее самосовершенствования основывается форма обучения коучинг

(тренерство, наставничесво). Его главная задача- помочь руководителям и специалистам находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфике ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов. Коучинг представляетсобой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы. Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых зависит процветание организации.

К видам профессионального обучения работников можно отнести: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Рассмотрим их подробнее.

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение имм знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности. По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользутся всеми правами рабоников, и на них в полнм обьеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами , выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

– изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2-3 дня;

– обучение и закрепление новых способов выполнения операций;

– приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше. У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

– непрерывными изменениямив ее внешней и внутренней среде;

– усложнением процесса производства и управления;

– освоением новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. по месту осуществления:

- внутреннюю (в рамках организации - как на рабочем месте, так и на курсах);

- внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. по степени организованности:

- организованную

- неорганизованную (самообразование).

3. по ориентации:

- профессионально ориентированную;

- проблемно ориентированную (по потребности);

- поведенчески ориентированную (на отработку своего поведения).

4. по типу программ:

- основанную на стандартных программах;

- основанную на специальных программах;

5. по типу обучающихся:

- предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);

- предназначенную для всего персонала.

Преимущества повышения квалификации как способа развития раьотников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Этапы планирования повышения квалификации:

– выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;

– определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);

– анализ существующих навыков, знаний и установок работников;

– построение профиля имеющейся квалификации;

– сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоротетов в этой области.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовке к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

1.4.1 Развитие персонала на стадии формирования

Основная задача - поиск товара, который может найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник средств для существования организации. В связи с тем, что молодая организация не обладает достаточными средствами возникает другая задача -- поиск способов привлечения посторонних средств (инвесторов). Для этого организация должна показать свои потенциальные возможности и привлекательность своих предложений, обосновать свои инвестиции и вероятность возврата денежных средств. Чтобы правильно сформулировать представления о стратегии и этапах развития организации руководитель должен представить инвесторам проект бизнес-плана. В решении задач данного периода необходимо привлечение персонала, способного выполнить намеченный план.

Основные задачаи по управлению персоналом на данном этапе:

1. подготовка организационного проекта -- проектирование организационой структуры, расчет потребностей в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, разработка стимулирования труда;

2. формирование кадрового состава -- анализ деятельности и формирование критериев отбора, определение сегмента рынка рабочей силы из которого целесообразно проводить набор;

3. разработка системы и принципов кадровой работы -- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Так как организация находится на стадии формирования и не обладает достаточными средствами, на развитие персонала денежных средств может и не хватить. Поэтому организации выгодно принять на работу персонал, который в какой-либо степени компетентен в тех или иных вопросах или имеет опыт в работе.

1.4.2 Развитие персонала на стадии стабилизации

Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы -- есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть. Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии -- не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов -- остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, -- и мотивацию персонала.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры -- аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, -- выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению).
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения -- готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру -- персонал необходимо включить в инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.
Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу -- это уровень ориентации организации на изменения. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании :

· гибкость организационной структуры -- наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, ликвидация лишних звеньев управления;

· принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, -- ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

· ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики , -- непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

· аналитичность сознания -- способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах, выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

· диалогичность сознания -- способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях -- требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения ;

3) изменение в индивидуальном поведении -- должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе -- человек должен получить положительный опыт нового поведения.
4) изменение в групповом поведении -- наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

· Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

· Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

· Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

1.4.3 Развитие персонала на стадии кризиса

В случае если организация не смогла подготовиться к новому этапу развития (не был найден новый товар, не подготовлены новые возможности на рынке сбыта, не были привлечены новые инвесторы, партнеры, клиенты и т.д.), т. е. организация перестала быть конкурентноспособной, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал. В этом случае организация переходит на стадию кризиса.Часто ситуация кризиса приводит к банкротству.
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах развития. Существует несколько таких вариантов: