Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Характеристика моделей организационной культуры
Характеристика моделей организационной культуры
Содержание, сущность, функции организационной культуры предприятия и факторы, оказывающие влияние на ее формирование. Этапы создания имиджа организации. Основные модели организационной культуры: системный подход, модель Хофстида, Оучи, Дэйн и Дистефано.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.02.2011 |
| Размер файла | 32,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
32
План
Введение
Глава 1. Понятие и характеристика культуры организации
Глава 2. Функции и содержание организационной культуры
Глава 3. Модели организационной культуры
3.1 Системный подход
3.2 Модель Хофстида
3.3 Модель Дэйн и Дистефано
3.4 Модель Оучи
Глава 4. Влияние культуры на организационную эффективность
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.
Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Глава 1. Понятие и характеристика культуры организации
Существует много подходов к выделению различных факторов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- или на микроуровне.
Культура любой организации формируется под воздействием внешней среды. Однако, как свидетельствует практика, две организации, работающие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. При этом у потребителей их продукции и услуг складывается разное мнение о работе этих организаций, каждая из которых формируют собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Происходит это потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две важнейшие задачи: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней среды, т. е. что и как она должна делать. Процесс адаптации в первую очередь связан с поиском и нахождением своей ниши и её емкости на рынке, приспособлением организации к меняющимся условиям внешнего окружения. Процесс формирования культуры организации начинается с установления целей и выбора способа и средств их достижения. В процессе адаптации решаются следующие вопросы:
- выбор методов, используемых для достижения целей;
- достижение согласия по используемым методам;
- решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности;
- установление критериев измерения достигнутых результатов и др.
Процесс внутренней интеграции определяет, как работники организации решают свои повседневные задачи, связанные с их работой в организации.
В процессе внутренней интеграции происходит:
- выбор методов коммуникации;
- определение и распределение статусов в организации;
- определение желательного и нежелательного поведения;
- формирование отношения работников к нововведениям и т. п.
С позиций внешней адаптации и внутренней интеграции организационную культуру можно охарактеризовать как индивидуальную, характерную только для определенной фирмы систему действий, взаимосвязей и отношений, способов решения проблем и достижения целей.
Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.
Культуру организации можно рассматривать двояко:
а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;
б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает собственную динамику - как положительную, так и отрицательную.
Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура - это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.
Культурные аспекты той или иной организации классифицируют на основе пяти характеристик:
1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует, исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение его членов, можно рассматривать, как проявление сектантства.
2. Зона власти - степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой или ненормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Неравноправие существует во всех культурах, но лояльность отношения к нему в различных культурах неодинакова. В качестве критерия, определяющего пределы власти, могут выступать различия в уровне доходов. Внутри компаний этот критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом)
3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину.
Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлекцией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям)
4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в "мужественных" культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В "мужественных" культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.
Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.
5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Глава 2. Функции и содержание организационной культуры
Содержание организационной культуры не является случайным или надуманным. Она вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.
Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:
- создает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности фирмы;
- формирует определенный имидж организации, который отличает её от других образований;
- воспитывает чувства общности всех членов организации;
- усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность ей;
- укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает сплочению - организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
- является средством формирования образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.
В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:
- координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
- мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
- профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;
- привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.
Организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.
В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
Рассмотрим влияние функции формирования имиджа фирмы на структуру организационной культуры. Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит её успех и процветание.
Имидж фирмы начинает складываться, когда фирма выходит на рынок, и часто этот процесс происходит стихийно. Управление созданием имиджа состоит из нескольких этапов:
1. Фиксация уже сформированного имиджа (для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение).
2. Выявление плюсов и минусов сложившегося имиджа (положительными чертами являются те, которые способствуют решению задач фирмы, а отрицательными - те, которые снижают организационную эффективность).
3. Определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиление положительных, путем составления и реализации программы работы с имиджем.
Одной из наиболее преуспевающих организаций в мире является "McDonald's". Успех этой компании (ее сеть - около 10 000 ресторанов) объясняется не только тем, что её пища отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха.
Функция формирования имиджа организации предполагает следующую структуру организационной культуры:
- архитектуру офиса фирмы, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий и комнаты приема, стоянки автомобилей и сами автомобили;
- применяемая технология и культура производства, качество продукции и услуг;
- наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и верования.
Можно рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
- направленность действий, т. е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
- согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;
- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;
- контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
- конфликтность, т. е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
- допущений и предпочтений тех, кто её создал;
- опыта, привнесенного их последователями.
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние на становление первоначальной культуры, на становление идеального образа будущей организации.
Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др.
Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.
Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.
Глава 3. Модели организационной культуры
Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.
Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?
Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:
*национальная культура -- всемирная культура;
*культура одной группы -- культура другой группы;
*культура индивида -- национальная культура.
Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.
3.1 Системный подход
Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы.
Система семьи -- это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)
Система образования -- это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других -- наоборот.
Экономическая система -- это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы .
Политическая система -- это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система -- это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации .
Система социализации -- это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья -- это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха -- это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха.
В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т. д.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
3.2 Модель Хофстида
Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных:
*дистанция власти;
*индивидуализм;
*мужественность;
*стремление избежать неопределенности;
*долгосрочность ориентации.
Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая -- наоборот.
Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и, будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.
Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины.
Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
3.3 Модель Дэйн и Дистефано
Разработанная Г. Дэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории . Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».
Шесть переменных рассматриваемой модели включают:
* отношение человека к природе;
*ориентацию во времени;
*веру о природе человека;
*ориентацию на деятельность;
*отношения между людьми;
*ориентацию в пространстве.
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.
Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.
В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.
Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.
организационная культура имидж модель
3.4 Модель Оучи
Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
*обязательства организации по отношению к своим членам;
*оценка выполнения работы;
*планирование карьеры;
*система контроля;
*принятие решений;
*уровень ответственности;
*интерес к человеку.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении .
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Глава 4. Влияние культуры на организационную эффективность
Важность организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная организационная культура. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.
Организационная культура представляет собой стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность, облегчить общение.
Рассмотрим, как основные типы организационной культуры влияют на организационную эффективность.
В организациях с культурой власти особую роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности определяют политику фирмы, его мнение является решающим фактором в продвижении сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.
В организациях с ролевой культурой строгое функциональное распределение ролей и специализация сотрудников, действующих на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
Культура задачи в первую очередь ориентирует фирму на решение задач и реализацию проектов. Высокий профессионализм сотрудников и их эффективная кооперация в большой степени определяют успешность функционирования. Власть часто концентрируется в руках тех, кто на текущий момент является экспертом в ведущей области деятельности, обладает максимальным количеством информации.
В компаниях, где участники объединяются в организацию для достижения своих личных целей, развивается культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность работы достигается при условии умения сотрудников кооперироваться для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.
Одним из наиболее важных факторов, определяющих производственный успех фирмы, является её философия, т. е. те основополагающие принципы, на основе которых строится вся деятельность. Целенаправленное формирование ключевых принципов и целей, их официальное провозглашение, реализация менеджерами* фирмы и закрепление документально становятся залогом создания положительных внешнего и внутреннего имиджа фирмы и, следовательно, повышения эффективности её деятельности. Системы таких принципов и целей, стиль ведения дел и взаимоотношений с внешней и внутренней средой фирмы составляют кредо фирмы.
Для того чтобы внедрить в компанию новую философию, необходимо, чтобы философия стала неотъемлемой частью, во-первых, стиля руководства (только тогда можно будет мотивировать персонал в рамках этой философии); во-вторых, взаимоотношений в коллективе, внутри предприятия (только тогда можно будет перенести новый имидж во внешнюю среду); в-третьих, принципов работы с клиентами и потребителями (на основе которых будет сформулирован лозунг фирмы). Соблюдение принципов новой философии имеет своей целью сплотить сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей, стать частью личной мотивации каждого служащего и, следовательно, повысить эффективность деятельности фирмы.
Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятий, можно сделать следующие выводы:
- медленно растущие предприятия являются предприятиями,
- ориентированными, прежде всего, на власть и статус. Связанный с этим
- страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты
- энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть
- существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много
- заниматься собой.
- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на
- достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают,
- что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят
- совершенствоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих
- предприятиях имеется больше времени для работы в полном смысле слова.
- обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, сотрудников:
- "ищущих гигиену", т. е. сотрудников, которых прежде всего могут
- удовлетворить надежность, уважение и авторитет или факторы,
- окружающие труд, и "ищущих мотивацию", побуждением для которых
- служат содержание труда и собственные достижения.
Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь.
Во-первых, культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Во-вторых, культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы (модели) к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Так, например, модель Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов:
- кооперацию между индивидами и частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- посвященность организации;
- восприятие организационной среды;
- оправдание своего поведения.
От того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперация как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. В японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.
Принятие решений. Практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.
Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Проблемы организаций становятся все более сложными, интегрированными. Для принятия решения в таких случаях необходимы разнообразные, нередко специализированные решения. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Принятие решения с точки зрения закона необходимого разнообразия будет более эффективным, если в принятии решения принимают участие не только руководители, но и исполнители, т. е. если оно будет носить коллективный характер.
Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение цели организации. Он может быть жестким, постоянным и угнетающим. А может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным.
Коммуникации - это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации называют связующим звеном, которое имеет огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо стремиться к снижению частоты случаев неэффективных коммуникаций. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.
Посвященность организации.
Сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Феномен высокой преданности и посвященности организации четко прослеживается на японских предприятиях. Проявление этого процесса просматривается в следующих фактах:
- низкая текучесть кадров;
- участие в кружках качества;
- сверхурочные работы;
- неполное использование сроков отпусков;
- приобретение товаров только своей фирмы;
- совместное проведение досуга и т. п.
Восприятие организационной среды. Влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны поставленные им цели, что ожидает от них организация и т. п.
Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.
Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.
Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эффективности организационной культуры) конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.
Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др.
Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры необходимо также определить относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что её формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя социальный показатель - индекс культуры, отображающий с помощью корреляционного метода взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в конкретной организации.
Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности - это идеология управления, позиции, точки зрения и манера поведения, разделяемая всеми членами предприятия. Именно формирование этих ценностей и определяет эффективность организации.
Реализация этих ценностей осуществляется по следующим основным направлениям.
Цели организации.
Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей: удовлетворение спроса рынка на определенный вид продукции, оказание услуг населению и т. д. Поэтому формирование целей организации - это уже создание особых ценностей, особой культуры с присущей ей эффективностью работы.
Лицом к потребителю. Цели деятельности организации формируются конкретно потребителем. По статистике, только четыре из ста неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый из них расскажет примерно десяти друзьям и коллегам о своем неудачном опыте. Таким образом, не удовлетворив как следует сто клиентов, мы можем потерять тысячу!
Другая статистика свидетельствует о том, что только один из десяти неудовлетворенных клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Уменьшение же доли рынка на десять процентов приводит к уменьшению доли прибыли на 5-8%.
Производительность зависит от человека. Каждый работник рассматривается как генератор идей, источник эффективных нововведений. Поэтому управление персоналом должно строиться с учетом природы человека: все люди любят чувствовать себя победителями; они весьма чувствительны к поощрениям и наказаниям; они нуждаются в смысле жизни и благополучии, следовательно, работа должна предоставлять работникам возможность раскрыть свои творческие способности; обучение - основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение; на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.
Создание творческой обстановки поиска. Образцовые компании отличаются децентрализованным управлением, созданием условий для развития самостоятельности и предприимчивости.
Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.
Эффективный менеджмент. Во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются лозунги, истории, легенды, связанные с эффективной деятельностью организации, её создателей, видных руководителей и специалистов. Они формируют пропагандируемые ценности организации, т. е. её культуру.
Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.
Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Она позволяет повысить загрузку оборудования и занятости рабочей силы, поддержать экономику предприятия в период спада основного производства и т. п. Однако неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.
Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы, системы планирования, стимулирования и т. п. в образцовых организациях отличаются изящной простотой.
Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров. Корпоративная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.
Постоянное изменение рыночной среды приводит к необходимости проведений изменений внутри организации. Здесь в результате столкновения старой и новой культур может возникнуть конфликт как реакция на изменения. Таким образом, возникает необходимость анализа уже сложившейся организационной культуры с целью прогнозирования реакции фирмы на внедрение инноваций, а затем и планомерного формирования корпоративной культуры, которая бы поддерживала нововведения, легко к ним адаптировалась и сама бы их порождала. Параметрами культуры организации, способствующими эффективности проведения изменений, являются:
- политика поддержки и поощрения творческой активности,
- рационализаторского и новаторского духа сотрудников, которая может выражаться как в материальном и финансовом стимулировании, участии работников в выдвижении предложений, так и в возможности морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п.;
- анализ текущего состояния рынка и внутренних возможностей фирмы, проводимых с целью определить оптимальный темп и ритм адаптационных изменений, разработать стратегию изменений, ориентированную в первую очередь на приоритетные цели и задачи;
- информирование сотрудников о планах и целях фирмы и создание заинтересованности в их реализации, чтобы персонал добровольно максимально способствовал осуществлению первоочередных задач.
Задачами менеджера являются нахождение рычага: факторов, мотивов и доводов, способных убедить людей в необходимости целесообразности изменений, а затем разработка методов адаптации сотрудников к изменениям, выражающихся в обучении, повышении их квалификации, кадровых перестановках и т. д.
Корпоративная культура отражает большую часть явлений социальной и материальной жизни коллектива, доминирующие моральные нормы и ценности, кодекс поведения. Задачами руководящего состава фирмы являются формирование, анализ, управление и поддержание наиболее способствующей эффективности деятельности корпоративной культуры.
Заключение
Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации -- моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.
Список использованной литературы
1. Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура - Учебное пособие. С-Пб «СПбГУЭФ», 2003.
2. Абакумов В.В., Голубев А. А. Менеджмент - Электронный учебник. СПбГУ ИТМО, кафедра менеджмента.
3. Успенский Ф. И. Организационная культура. М. «АСТ», 2002.
4. Веснин В. Р. Менеджмент - Учебник. М. «Проспект», 2004.
5. Губко М.В., Новиков Д.А. Теория игр в управлении организационными системами. М.: Синтег, 2002. - 148 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2004
7. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: 2003
8. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2004
9. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2004. 395 с.
10. «Менеджмент организации» - учебное пособие под редакцией З.П. Румянцевой, Москва - ИНФРА-М, 2005;
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Уровни взаимодействия национальной культуры и организации. Подходы и модели изучения национального в культуре. Пять переменных организационной культуры Хофстида. Модель Лэйна и Дистефано, ее сущность и особенности. Организация типа "Z", описанная У. Оучи.
презентация [418,7 K], добавлен 11.06.2011Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
курсовая работа [84,7 K], добавлен 09.10.2006Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.
курсовая работа [63,0 K], добавлен 15.05.2011Аналитический подход к организационной культуре. Методы определения культуры и влияющие на нее факторы. Характеристика МУП г. Хабаровска "Тепловые сети" как объекта управления. Программное планирование изменения организационной культуры предприятия.
курсовая работа [63,0 K], добавлен 30.10.2011Понятие и сущность организационной культуры, ее типы и функции. Влияние культуры организации на персонал и деятельность предприятия в целом. Факторы внешнего и внутреннего окружения, влияющие на формирование организационной культуры и ее содержание.
курсовая работа [51,6 K], добавлен 30.08.2010Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 23.04.2012Содержание организационной культуры в работах отечественных и зарубежных авторов, факторы, оказывающие на нее влияние. Изучение принципов, механизмов и методов формирования, поддержания, изменения организационной культуры на примере ООО "Минасян Младший".
курсовая работа [217,6 K], добавлен 22.09.2012Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.
курсовая работа [66,2 K], добавлен 30.11.2014Содержание организационной культуры в работах отечественных и зарубежных авторов. Основные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру. Основные принципы, механизмы и методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.
курсовая работа [84,3 K], добавлен 03.06.2015Основные понятия организационной культуры, её сущность, функции и структура. Методы и подходы к диагностике организационной культуры. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО "КАМАЗжилбыт". Проект кодекса организационной культуры.
дипломная работа [416,5 K], добавлен 21.11.2010
