Совершенствование системы управления и снижение текучести персонала на ОАО "Завод Элекон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Основные принципы управления персоналом и проведения кадровой политики

1.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

1.3 Методы улучшения параметров работы

1.4 Трудовая мотивация

1.5 Способы улучшения мотивации труда

1.6 Экономическая мотивация

1.7 Основные принципы механизма оптимального стимулирования труда

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКОН»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организация труда на ОАО «Завод Элекон»

2.3 Анализ текучести персонала на ОАО «Завод Элекон»

2.3.1 Анализ текучести персонала в производственных цехах ОАО «Завод Элекон»

2.3.2 Анализ текучести персонала во вспомогательном производстве ОАО «Завод Элекон»

2.3.3 Анализ текучести персонала в отделах ОАО «Завод Элекон»

2.3.4 Анализ динамики изменения заработной платы и численности за 2004 2006 гг

2.4 Методы управления и минимизации текучести персонала

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО«ЗАВОДЭЛЕКОН»

3.1 Рекомендации по мотивации персонала на ОАО «Завод Элекон»

3.2 Социальная защита персонала

3.3 Приведение уровня текучести кадров к приемлемому уровню

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной российской экономики наряду с общеэкономическими проблемами остро встают вопросы совершенствования системы управления персоналом и, в частности, проблема текучести кадров. Практически все предприятия столкнулись с данной проблемой. Это связано с тем, что организации, занимающиеся посреднической деятельностью или осуществляющие какие-либо услуги, могут предложить больший размер заработной платы, а производственные предприятия не в состоянии повысить ее уровень, т.к. это приведет к повышению стоимости выпускаемой продукции, что может привести к оттоку потребителей.

Таким образом, остро стоит проблема совершенствования системы управления персоналом, так, чтобы снизить текучесть персонала с наименьшими затратами для предприятия.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников, но и на их обучение особенностям производственного процесса.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Сегодня текучесть кадров -- также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3--5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3--5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит снижение профессионального уровня промышленно-производственного персонала.

В качестве объекта исследования был выбран ОАО «Завод Элекон». На ОАО «Завод Элекон» остро стоит вопрос текучести кадров. Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать, является основной задачей данной работы.

Целью данной работы будет являться изучение и анализ причин высокой текучести кадров и разработка рекомендаций по ее снижению на ОАО «Завод Элекон». Исходя из этой цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:

Р рассмотреть теоретические основы управления персоналом в современных условиях;

Р провести анализ системы управления персоналом на ОАО «Завод Элекон»;

Р разработать рекомендации по совершенствованию системы управления и снижению текучести персонала на ОАО «Завод Элекон».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Основные принципы управления персоналом и проведения кадровой политики

Одним из главнейших элементов организации являются ее сотрудники. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может в десятки и более раз превышать производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Алгоритм деятельности по управлению персоналом в организации можно представить в виде блоков. Помимо выделенных ключевых блоков системы управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные подсистемы, которые правильнее было бы назвать сквозными процессами. К числу таких подсистем, пронизывающих большинство управленческих блоков, относятся:

· подсистема условий труда;

· подсистема трудовых отношений;

· подсистема оформления и учета персонала;

· подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

· подсистема развития персонала;

· подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;

· подсистема юридических услуг;

· подсистема развития социальной инфраструктуры;

· подсистема разработки оргструктур управления.

Управление персоналом является одной из важных функций менеджера и представляет собой решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

· анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

· планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

· отбор кандидатов;

· ориентация и обучение новых работников;

· управление оплатой труда;

· обеспечение мотивации и льгот;

· оценка исполнения;

· общение;

· обучение и развитие;

· создание у работников чувства ответственности;

· здоровье и безопасность работников;

· работа с жалобами и трудовые отношения.

Концепции и методы управления персоналом важны для всех менеджеров, так как позволяют избежать следующих ошибок:

· нанять не того человека, который Вам нужен;

· иметь большую текучесть кадров;

· чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;

· терять время на бесполезные собеседования;

· чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;

· чтобы Ваша компания получила предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности;

· чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников;

· чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела;

· чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.

Можно сделать все правильно, как менеджер, - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем; установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны, многие менеджеры добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу, мотивировать, оценивать и развивать их. Важно помнить, что достижение результата - это основная задача управления, и добиться этого результата можно с помощью людей.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная организация.

Необходимо отметить разницу в понятиях «результативность» и «эффективность»:

· результативность связана с определением того, добились менеджеры или нет поставленных целей,

· эффективность обусловлена тем, как используются имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании, проведенном наиболее преуспевающими американскими компаниями, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея «повышения производительности через заботу о людях». Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Все функции по управлению персоналом можно объединить в семь блоков: работа с кадрами; организационное проектирование; системы вознаграждения, поощрения и компенсации; управление деятельностью; техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное развитие; внутренние коммуникации и связи с общественностью[7].

1.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности, стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, и, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

· иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, - групповая автономия;

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Разнообразие умений и навыков - этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу также хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы - под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы - под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия - она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его сочувственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применение конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь - обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

1.3 Методы улучшения параметров работы

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данного параграфа - рассмотреть возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных в предыдущем параграфе.

Повышение разнообразия умений и навыков - здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе, является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы - как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого содержания, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы - если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии - работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненными может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи - обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам[2].

1.4 Трудовая мотивация

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие “мотивация” заменялось понятием “стимулирование”. Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

В научной литературе по управлению персоналом, ряд авторов считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

“Внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

“Внешнее” вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его “внутреннюю” цель и далее в его “внутренний” план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

1.5 Способы улучшения мотивации труда

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

· материальное стимулирование.

· улучшение качества рабочей силы.

· совершенствование организации труда.

· вовлечение персонала в процесс управления.

· не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

· ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

· правильно располагать и хранить нужные предметы.

· постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

· постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

· усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда[6].

1.6 Экономическая мотивация

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

· премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

· премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

· должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

· работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

· дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий;

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1.

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производ-ственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

1.7 Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

1. Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника отдела подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ («+») и МОСТ («-»).

МОСТ («-») - содержит в себе условия, направленные на коррекцию работника, нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ («+») - содержит в себе условия, направленные на поощрение работника в различных формах:

- адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

- нормативного уровня интенсивности труда работника.

2. Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников, направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела организации и т.д.

Целесообразно в связи с этим оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (000%) = Тариф (00-00%) + ВС (00-00%) (выплата соответствия).

3. Аспекты стимулирования. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы - тариф «+» выплата соответствия.

· отклонение от нормы, имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации - доплата (бонус).

· отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации - нарушение норм без существенного ущерба организации - тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации - тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия.

· выработка рационального предложения работником - прогресс-бонус.

4. Принципы механизма оптимального стимулирования труда. Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы, созданные в рамках МОСТ, должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

1. Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации; т.е. механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

2. Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

· приемлемая для работников постепенность;

· сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

· стратегическая и тактическая оправданность[14].

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКОН»

2.1 Общая характеристика ОАО «Завод Элекон»

ОАО «Завод Элекон» является головным предприятием в России по разработке и производству электрических соединителей для всех отраслей оборонной и гражданской промышленности, а также специальных электро- разрывных соединителей для ракетно-космической и военно-морской техники. ОАО «Завод Элекон» производит свыше 70 типов соединителей, включая более 30 000 типономиналов. В частности, ОАО «Завод Элекон» производит: вилки для монтажа на кабель (ОНП-ВГ-25); прямоугольные вилки и розетки, предназначенные для печатного и объемного монтажа (ГРПМ 1); кабельные вилки и кабельные розетки (СНЦ127, РВН1, ОНЦ-ВГ-6, ШР); соединители для ракетно-космической техники (ЭНВУ1, АРВД, АЭР-2); соединители для техники в атомной энергетике (СНЦ-ЗМ).

ОАО «Завод-Элекон» (ранее - завод топливной аппаратуры -ТОП) начал работать как самостоятельное предприятие в апреле 1939 года.

Уже к концу 1940 года объем выпуска продукции был увеличен в 2,5 раза, строились новые корпуса.

Во время Великой отечественной войны завод начал изготавливать продукцию для фронта: радиаторы для танков и машин, тару для патронов, кольца для гранат, беспламенные горелки для обогрева моторов самолетов и танков, взрыватели для мин, газофильтры для бомб, лопаты, лампы, кирки, пуговицы и др. Спец- лаборатория под руководством академиков С.М.Вавилова и В.Г.Хлопина разработала и выпускала светосостав постоянного действия для навигационных приборов самолетов, танков, кораблей. За годы войны объем выпускаемой продукции увеличился в 3,5 раза. Многие сотрудники были удостоены высоких наград Родины.

После войны предприятие перешло на выпуск других необходимых изделий: строительных лесов, контейнеров для перевозки кирпича, диафрагменных насосов, генераторов, краскотерок, тачек, цепей для комбайнов, транспортеров, ножовок, бочек и др. изделий.

В 1950 году произошло второе рождение завода. В связи с развитием в стране машиностроения, приборостроения, энергетики и др. отраслей резко возросла потребность в электрических соединителях. Поэтому 17 июля 1950 года было принято решение перепрофилировать завод на выпуск новых изделий. Завод получил новое наименование: завод № 371.

В 1991 -1997 годах в связи с резкими изменениями в экономике страны ОАО «Завод Элекон» наряду со многими другими оказался в условиях финансового кризиса, причинами которого явились конверсия производства, глубина которой достигла 99%, задолженность по кредитам по причине отсутствия господдержки, взятым на перепрофилирование, и проценты по кредитам, финансовые потери в размере 3,5 млрд. руб. из-за неоплаченной продукции по госзаказу, отвлечение средств на сокращение и содержание мобилизационных мощностей, увеличение стоимости энергоносителей, введение массы налогов и т.д.

Положение резко изменилось со сменой руководства в ноябре 1997 года. За короткое время ОАО «Завод Элекон» сумел поправить свои дела, погасить долги и начать нормальную работу.

В настоящее время на предприятии проводится большая работа по реконструкции и обновлению оборудования и перевода работы на новую современную ступень развития.

Главными целями деятельности коллектива ОАО «Завод Элекон» и его экономической политикой являются:

· выполнение программы развития;

· реализация приоритетных направлений в социально-экономическом развитии предприятия, дальнейшее обеспечение роста заработной платы за счет роста производительности труда и объема производства;

· сохранение численности рабочих мест не ниже достигнутого уровня, улучшение качественного состава работников;

· создание условий для развития инициативы и творчества каждого работника коллектива, направленных на снижение издержек производства, повышение производительности труда и в итоге - прибыльности предприятия;

· реализация программы по энергосбережению;

· осуществление технологического прорыва для повышения производительности труда и обеспечения качества изделий;

· проведение глубокой модернизации производственных мощностей, насыщение гибкими технологиями на базе переналаживаемых обрабатывающих центров и других станков с числовым программным управлением (ЧПУ).

В отделах главного конструктора и главного технолога проводится работа по автоматизации проектирования с помощью компьютерной техники. Внедрение этой системы станет основой для осуществления автоматизации управления маркетинговых исследований, сбыта продукции, материально-технического снабжения, управления финансовыми потоками и др.

ОАО «Завод Элекон» с новой командой руководителей смогло выйти из экономического кризиса, реформировалось в акционерное общество, не изменило свою специализацию и не сдало своих ведущих позиций в экономике района, города, Республики.

ОАО «Завод Элекон» имеет линейно-функциональную структуру управления. Общее управление предприятием осуществляют Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор. Функциональными звеньями управления являются конструкторско - технологический отдел, отдел планирования подготовки производства, бюро оборудования, отдел новой техники, отдел главного металлурга, отдел стандартизации и технической документации, отдел главного метролога, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел слаботочных систем, инструментальный отдел, отдел главного конструктора, центр маркетинга, отдел сбыта, отдел материально-технического снабжения и комплектации, отдел капитального строительства, производственно-диспетчерский отдел, планово- экономический отдел, отдел труда и зарплаты, финансовый отдел, отдел внешних экономических связей, отдел экономического анализа и ревизии, отдел собственности, отдел организации управления, приватизации и фондового рынка, бухгалтерия, отдел автоматизированных систем управления, отдел технического контроля, отдел сертификации, отдел испытаний, отдел кадров, юридический отдел.

Бухгалтерия предприятия состоит из производственной бухгалтерии, расчетной бухгалтерии, материальной бухгалтерии. Производственная бухгалтерия включает в себя бюро учета заводской себестоимости, которое состоит из группы учета заводской себестоимости, группы учета цеховой себестоимости, группы учета себестоимости вспомогательного производства; бюро реализации (группа учета реализации готовой продукции); группа учета металлов; группа учета расчетов с подотчетными лицами; группа ревизии; налоговая группа. Материальная бухгалтерия состоит из группы учета материалов в цехах, группы учета материалов на складах и группы учета основных средств. Расчетная бухгалтерия состоит из расчетной группы по алиментам и пенсиям и расчетных групп по группам цехов. Учет финансово- расчетных и кассовых операций, а также учет реализации прочих ТМЦ и услуг относится к компетенции финансового отдела.