Функция контроля в управлении организацией

1.1 Сущность контроля, его функции и этапы проведения

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. -- в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят, -- это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе -- это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, -- означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль (от франц. controle -- проверка) -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [10]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Эффективно функционирующая система контроля является важной составляющей менеджмента каждого предприятия. Контроль обеспечивает получение результата в соответствии с требованиями руководителя. Результаты контроля служат информационной базой для принятия решений на будущее, выявления наиболее перспективных направлений развития.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если необходимо, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления -- это синонимы».

Контроль позволяет оценить эффективность делового и управленческого общения. Требования к системе контроля: [4]

1. Контроль должен быть всеохватывающим. Контроль должен держать в поле зрения основные сферы деятельности предприятия и процессы , протекающие в нем. К контролю необходимо привлекать весь персонал предприятия , т.к. лучший контроль- это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

2. Контроль должен иметь четкую стратегическую направленность. Главная цель контроля- не поиск, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. По-этому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования не всех его стадиях.

3. Контроль должен быть гибким. Контроль необходимо увязывать со всеми изменениями, происходящими в структуре предприятия.

4. Контроль должен быть своевременным. Контроль должен устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры.

5. Контроль должен быть экономичным. Результат, приносимый контролем, должен превышать расходы на его проведение. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов (схема 1.1.). [5]

1. Выявление параметров деятельности предприятия подлежащих контролю (стандарты, нормативы).

2. Составление модели функционирования предприятия и определение «точек контроля».

3. Осуществление наблюдений и обработка информации.

4. Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.

Схема 1.1. Этапы контроля

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития предприятия. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, показатели эффективности, сроки выполнения работ и т.д.)

Затем создается модель функционирования предприятия, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Это «точки контроля» - места наиболее подходящие для наблюдения и измерения. На третьем этапе проводят наблюдения. В результате накапливается информация, которую сравнивают с нормативами и стандартами. Здесь самое трудное - определить, что же является отклонением, поскольку сами стандарты могут оказаться нереальными. Завершающий этап - корректировка деятельности предприятия. А именно - пересмотр планов, целей, перераспределение заданий, совершенствование технологии производства и управления. На практике существует два пути корректирующих действий.

1. устранение причин, порождающих отклонения, их ликвидация .

2. изменение самих стандартов деятельности.

Как и в любой системе в системе контроля есть субъекты и объекты управления, а также предмет контроля, которые приведены в Приложении 2.

Управленческий контроль -- это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. [2]

Схема 1.2. Функции контроля.

В функцию контроля входят (см. Схема 1.2): сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

На современном этапе рынок предоставляет отечественным предпринимателям полную экономическую и юридическую независимость от других субъектов хозяйствования, но в то же время формирует вокруг каждого неопределенную, стихийно изменяющуюся среду. Поэтому особое значение приобретает принятие правильных, обоснованных управленческих решений, которые могут обеспечить предприятию конкурентоспособное существование на рынке и достижения целей. В развитых странах одним из направлений совершенствования управленческого процесса стал контроллинг. Его возникновение связано с изменением организационной стратегии управления, предназначенной для реакции на изменяющиеся условия. Термин «контроллинг» пока не имеет единого понятия, определяющего его содержание. Это связано прежде всего с тем, что представление о сущности контроллинга окончательно еще не сформировалось. Однако на современном этапе развития контроллинга можно выделить общие элементы концепции: [12]

o основная цель контроллинга состоит в совершенствовании механизма принятия управленческих решений;

o основная функция контроллинга заключается в интеграции, системной организации и координации процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии;

o основная задача контроллинга представляет собой информационное и методическое обеспечение ориентированных на результат управленческих процессов.

Контроллинг (англ. controlling) -- 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) название подразделения фирмы, принятое на промышленных предприятиях в ФРГ, США; 3) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию. [15]

Конкретизация функций и задач контроллинга индивидуальна для каждого предприятия и зависит от специализации, типа производства. В целом принципы и функции контроллинга приведены на Схеме 1.3.

Контроллинг, в плане функций и задач, подразделяют на два направления: стратегическое и оперативное.

Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта для высшего звена менеджеров предприятия при выработке ими стратегии. Оперативные контроллинг служит помощником менеджеров среднего звена в достижении запланированных целей. Прежде всего , стратегический контроллинг ориентирован на сохранение и увеличение конкурентного потенциала предприятия в долгосрочной перспективе, а оперативный контроллинг- на выполнение текущих производственных показателей. Контроллинг не равен контролю, хотя и выполняет определенные контрольные функции. В поле зрения контроллинга находится не прошлое, а согласование настоящего и будущего.

Схема 1.3. Функции и принципы контроллинга.

Использование контроллинга в различных сферах деятельности предприятия проявляется в следующем: [12]

1. В сфере учета:

o создание системы сбора и обработки информации;

o разработка методики и ведение системы внутреннего учета;

o унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия.

2. В сфере планирования:

o информационная поддержка при разработке базисных планов;

o формирование и совершенствование методов системы планирования;

o установление потребности в информации и времени реализации для отдельных этапов процесса планирования;

o проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

o участие в составлении сводного плана предприятия.

3. В сфере контроля и регулирования:

o определение величин, контролируемых во временном и содержательном отношении;

o сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

o определение допустимых границ отклонений величин;

o анализ отклонений факта от плана и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Положение контроллера в управленческой иерархии является существенным условием, влияющим на эффективность выполнения его функций. Создание управленческой структуры, которая наилучшим образом будет соответствовать целям и задачам контроллинга, зависит от множества факторов. На практике, контроллингом может выступать служба, выполняющая бухгалтерские функции или высший орган управления предприятия.

Наиболее приемлем следующий вариант организации контроллинга на предприятии, по мнению специалистов: контроллинг как штабная функция при высшем органе управления. В этом случае контроллинг полностью вынесен за рамки функциональных служб и отвечает исключительно перед руководством предприятия. Контроллинг освобождается от необходимости решения управленческих проблем внутри своей службы и может концентрироваться на проблемах предприятия. Штабная функция контроллинга должна быть тесно связана с правом контроля за соответствием деятельности других служб предъявленным к ним требованиям. Однако контроллинг реализует это право в форме советов и предложений , а не в форме распоряжений.

На средних и крупных предприятиях наряду с центральным контроллером служба контроллинга может включать контроллеров различных подразделений. Таким образом, осуществляется децентрализация функций контроллинга, причем возможны различные варианты дисциплинарного и функционального подчинения контроллинга: [12]

1. Функциональное и дисциплинарное подчинение контроллеров центральному контроллеру. Такой подход отражает полную централизацию деятельности контроллинга и высокую степенью независимости контроллеров подразделений от руководства соответствующих подразделений.

2. Функциональное и дисциплинарное подчинение контроллеров руководству соответствующих подразделений. Данная альтернатива обеспечивает контроллерам подразделений исключительно высокую степень независимости от центрального контроллера. Однако их сильная зависимость от руководства соответствующих подразделений способствует преобладанию частных интересов подразделений, что снижает эффективность деятельности контроллинга. Эта альтернатива требует также больших расходов при осуществлении координационных и коммуникационных процессов.

Предпочтение той или иной альтернативе может быть отдано лишь с учетом специфических особенностей организационной структуры предприятия. Кроме этого, существенными факторами, определяющими организацию контроллинга, являются величина предприятия, степень его роста, производственная программа, правовая и организационная форма, концепция управления и т.д.

1.3.2 Контроль и контроллинг

Отношения между контролем и контроллингом во многом остаются еще не выясненными. Это отражается, в частности, в высказываниях ведущих специалистов по контроллингу в немецкоязычных странах. Так, Х.-У.Кюппер констатирует: "Очевидна связь между контролем и контроллингом. На практике сталкиваются две крайние позиции: одни утверждают, что в действительности контроллинг - это просто контроль; другие особый упор делают на том, что их никак нельзя смешивать. Первая позиция присуща противникам контроллинга, утверждающим, что его внедрение явно служит усилению контроля. Противоположная точка зрения пытается снять возражения против контроллинга, преуменьшая аспекты контроля, содержащиеся в нем".

Схожую мысль высказывает П. Хорват: "Предельно суженный подход ставит знак равенства между контролем и контроллингом. Чаще всего это отражает позицию противников контроллинга. А противоположная точка зрения выражается в тезисе <контроллер ничего не контролирует>".

Ю. Вебер постулирует: "Нетрудно признать, что контроль относится к управленческой функции, с которой связаны особенно сильные, преимущественно отрицательные эмоции.

Поэтому неудивительно, что контроллеры охотно избегают употребления понятия <контроль> (<не надо путать контроль с контроллингом>). Тем не менее контроль, бесспорно, относится к кругу задач контроллеров, не взирая на словесную маскировку".

М. Гайтанидес отмечает: "Контроллинг в отличие от контроля во многом является предметом разработок в научной литературе, нет недостатка в предложениях по его практическому осуществлению. Но и здесь отсутствует единый подход. Разграничение между ними зачастую нечетко и неясно". [12]

В немецкоязычной литературе по экономике предприятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических результатов и соответствующей процедуре.

Большинство определений контроля не содержит в себе компонент оценки результатов, но неявно подразумевается, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.

Специальная литература по контроллингу в отличие от публикаций по контролю весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Рассмотрим четыре типа дефиниций и их соотношение с контролем.

1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспечения - необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.

2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль - не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем - собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления. Понимание контроллинга в этом случае оказывается менее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих мероприятий и контролем также их организацию или предварительное согласование.

Некоторые авторы предпринимают попытку реконструировать понятия контроллинга и контроля с учетом оперативного и стратегического аспектов обеих функций. В соответствии с этим оперативный и стратегический контроллинг представляет собой две управленческие функции, рационально дополняющие контроль при определенных условиях хозяйственного контекста:

o оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды. Это достигается благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки;

o задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формулировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Это осуществляется с помощью организации и обслуживания стратегических звеньев управления, а также путем создания рамочных условий для обмена инновационной информацией.

В данном случае понимание оперативного контроллинга ориентируется на подход к контроллингу как к функции информационного обеспечения, а понимание стратегического контроллинга - на координационный подход.

Отмечаемое в теории и практике делегирование контрольных задач менеджеров контроллерам можно обосновать рядом соображений:

o в той мере, в какой контроллер обладает релевантными специализированными преимуществами, могут быть повышены экономичность и целенаправленность контрольной деятельности. Особенно полезна в этом отношении тесная связь контроллеров с внутрифирменным бухгалтерским учетом, что превращает их в специалистов в вопросах оценки внутреннего состояния предприятия;

o деятельность контроллеров требует, как правило, меньших затрат, т.е. они обходятся предприятию дешевле, чем менеджеры;

o контроллеры относительно независимы, что может предупредить опасность оппортунизма со стороны контролирующих субъектов. К тому же нейтралитет контроллеров должен помочь снизить или исключить эмоциональные искажения во взаимоотношениях контролирующих лиц;

o в динамичной обстановке специальные знания и независимость контроллеров могут создавать им высокую репутацию в области контроля, что еще более повысит эффективность их усилий в этом плане.

Делегирование контрольных задач контроллерам может привести и к негативным реакциям, так как они, руководствуясь собственными интересами, склонны делать упор на неблагоприятных отклонениях. Контроллеры часто слишком рьяно ищут ошибки и недостатки.

В целом можно констатировать, что делегирование контрольных полномочий менеджмента контроллерам может оказаться выгодным при определенных обстоятельствах. Однако ввиду негативного отношения к контролю третьей стороны и в связи с участившимися в последнее время публикациями, доказывающими необходимость использования "самоконтроллинга", целесообразно проанализировать аргументацию по вопросу о том, следует ли заменить внешний контроль (силами контроллеров или менеджеров) самоконтролем.

Самоконтроль по сравнению с внешним контролем кажется потенциально более приемлемой формой. Контролирующий субъект уже хорошо знаком с контролируемым объектом, так что не требуется времени и затрат на его специальную подготовку. К тому же нет необходимости в издержках на коммуникацию между действующими лицами, так как работник коммуницирует сам с собой. Правда, и внешний контроль с помощью контроллеров может оказаться выгоднее самоконтроля. Это бывает в том случае, если время на подготовку контроллера незначительно, т.е. когда он строит свою аргументацию исходя из хорошо знакомого ему аспекта денежной оценки, например ежемесячного контроля сметных расходов.

Помимо доводов в отношении выгодности самоконтроля имеется ряд аргументов, подчеркивающих его эффективность:

o только благодаря самоконтролю становится возможным использование специфических знаний менеджера, которые для контроллера не столь доступны. Сюда можно отнести менеджерские знания технологии, клиентуры, взаимоотношений между людьми;

o вероятно возникновение ситуаций, в которых из-за недостатка времени возможен только самоконтроль, что случается, когда необходима непосредственная реакция действующего лица и невозможна дополнительная межличностная обратная связь, например при непосредственном общении менеджера с клиентом;

o самоконтроль, активизируя и мотивируя чувство самоуважения и раскрытие возможностей личности, повышает производительность и удовлетворенность трудом самих действующих лиц.

Наконец, менеджмент может практиковать самоконтроль и в статичной обстановке, когда он не столь выгоден. Мотивация подобных решений кроется в динамичном подходе к культивированию самоконтроля в случае его понимания как инвестиции с расчетом на будущую отдачу.

Названные преимущества четко указывают, что самоконтроль может быть более предпочтительной формой, чем внешний контроль. В специальной литературе часто употребляется также понятие "самоконтроллинг", который включает в себя самоконтроль. Это, однако, возможно только тогда, когда действующее лицо обладает достаточными для самоконтроля способностями и поэтому невозможны существенные искажения под влиянием личных предпочтений, т.е., когда выполнены необходимые условия для получения преимуществ от использования самоконтроля.

Вместе с тем самоконтроль имеет и некоторые недостатки:

o его границы сужаются при дефиците способностей действующего лица. Объем контроля прямо зависит от величины и надежности знаний, которые связывают контролируемый объект и ожидаемый результат. В рамках самоконтроля лишь в весьма ограниченной степени можно учесть искажения из-за недостатка познаний работника, особенно в области "общих связей";

o с помощью самоконтроля оппортунистические действия по отношению к другим работникам обнаруживаются лишь в той мере, в какой в ходе внутренних споров об ожидаемых состояниях к моменту контроля доминируют предпочтения, которые совместимы с ситуациями, желаемыми другим действующим лицом;

o самоконтроль ограничивается также тогда, когда он ставит под угрозу собственный имидж действующего лица. В этом случае в действие вступают механизмы самозащиты, которые затрудняют эффективный контроль.

Таким образом, эффективный самоконтроль предполагает отсутствие весомых релевантных ограничений по возможностям и желаниям объекта контроля. Ответ на вопрос, должны ли контролировать контроллеры, зависит от того, насколько удастся снять эти ограничения. Это означает, что внедрение самоконтроля возможно с помощью адекватной стратегии или культивирования предпосылок для замены им внешнего контроля.

функция этап контроль организация

Глава 2. Осуществление контроля в ЗАО «Авангард»

Во главе каждого филиала находится руководитель филиала. В его должностные обязанности входит поиск новых клиентов, заключение и подписание договоров от имени ЗАО «Авангард», ведение переговоров, улаживание конфликтов. В его подчинении находится менеджер по работе с клиентами в филиале. В обязанности которого входит поиск клиентов, подготовка необходимой информации к переговорам, подготовка отчетов в центральный офис.

Функции и обязанности агентов Компании аналогичны обязанностям менеджеров по привлечению клиентов в филиалах, за исключением того, что он не несет никакой ответственности перед Компанией и не подготавливает общих отчетов оп итогам работы за истекший период.

КРЕДИТНАЯ СЛУЖБА.

Руководит клиентской службой - начальник кредитной службой. В его обязанности и функции входит подготовка заключения для кредитного комитета по каждому поступившему пакету документов. Он входит в кредитный комитет. Также начальник кредитной службы дает рекомендации по правильному оформлению пакета документов, по предварительной оценки лизингополучателей. Имеет право отказывать на начальной стадии в рассмотрении пакета документов без согласования с кредитным комитетом.

В подчинении у начальника кредитной службы есть Заместитель начальника кредитной службы. Его функции аналогичны функциям начальника кредитной службы, за исключением того, что он не входит в кредитный комитет Компании. Кредитный эксперт и специалист кредитной службы выполняют предварительную оценку предприятий, а также расчет необходимых показателей для подготовки заключения. Подчинены начальнику и Заместителю начальника кредитной службы.

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА.

Возглавляет юридическую службу - начальник юридической службы, который осуществляет общую юридическую поддержку Компании по всем вопросам (суды, споры, иски и т.п.), рассматривает договора сотрудничества с кредитными организациями.

Старший юрисконсульт и юрисконсульт проверяют и корректируют договора лизинга, поставки, поручительства, составляют претензии. Старший юрисконсульт также визирует договора и передает их на подписании далее по служебной лестнице (начальнику кредитной службы).

МАРКЕТОЛОГ.

В обязанности маркетолога входят разработка специальных программ, комплексное исследование рынка лизинговых услуг по всей территории, где есть филиалы компании. Помимо этого маркетолог подготавливает сувенирную продукцию, разрабатывает фирменный стиль компании, общается со СМИ. Организационная структура Компании представлена в Приложении 3. Если говорить о типе организационной структуры ЗАО «КЛК», то, как видно из Приложения 3, она линейно-функциональная. Руководители различных служб подчинены заместителям Генерального директора, которые в свою очередь подчинены Генеральному директору. На практике Компания старается действовать согласно приведенной схеме, вводя различные должностные инструкции, в которых четко прописано, кому должен подчиняться тот или иной работник.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (клиентского отдела, бухгалтерии, юридической службы), которые выполняют возложенные на них функции.

Так, например, менеджер в филиале выполняет указания не только своего непосредственного начальник - заместителя генерального директора по работе с филиальной и агентской сетью, но и поручения начальника клиентской службы. Помимо этого любой из Заместителей ген. директора может дать поручение любому сотруднику компании. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом: предоставляют необходимую документацию, составляют отчеты о сделках и т.п.

Стоит заметить, что данная структура, действующая в настоящее время в компании, не является оптимальной для лизинговой компании, она имеет ряд недостатков, которые будут описаны в следующем пункте настоящей главы.

Миссия компании: «Формирование инвестиционно привлекательной лизинговой компании с высокой степенью надежности, стабильности, доходности, ориентированной на потребности малого и среднего бизнеса.»

В рамках перспективного развития ЗАО «Авангард» разработана и реализуется Стратегия развития до 2012г. Реализация Стратегии позволит Компании стать наиболее быстрорастущей компанией в выбранных секторах лизингового рынка, иметь лучшие на рынке показатели уровня удовлетворенности клиентов и эффективности бизнеса.

Стратегия развития ЗАО «Авангард» включает в себя следующие цели:

ь Максимизация стоимости Компании для акционеров.

ь Сохранение и превышение имеющихся высоких темпов роста и эффективности бизнеса.

ь Развертывание розничной сети в масштабе РФ. Достижение лучшего на рынке уровня качества и клиентского сервиса.

ь Диверсификация источников финансирования деятельности Компании путем организации привлечения средств с фондового рынка.

ь Ориентация на обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса.

ь Совершенствование системы управления собственным капиталом Компании и её ликвидностью.

ь Совершенствование системы управления Компанией, в том числе, системы управления рисками, с целью повышения качества корпоративного управления.

ь Совершенствование системы оплаты и мотивации персонала компании.

Предпосылками успешной реализации Стратегии является «взрывная» динамика развития рынка лизинга в последние годы, высокая ёмкость и многолетний потенциал роста, растущая открытость и конкуренция.

Планы предприятия на 2009 год:

1. Увеличение продаж на 30 % в квартал;

2. Увеличение доли рынка компании на 0,1%;

3. Рост инвестиционной привлекательности компании;

4. Увеличение конкурентоспособности компании;

Общая цель деятельности Компании в 2009 году состоит в увеличении общей стоимости приобретенного оборудования по отношению к предыдущему году. Которая будет достигаться двумя методами: расширение филиально-агентской сети и в увеличении плана для каждого филиала (упор на региональную политику). Причем все силы московских работников направлены на регионы, а не на упрочнение позиций в столице. Это связано, прежде всего, с тем, что проникнуть и закрепиться на региональном рынке намного проще, чем на рынке Москвы.