Бизнес-план как основа управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛАРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКИ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Основы современного менеджмента»

Тема: Бизнес-план как основа управления предприятием

ВЫПОЛНИЛА:

СТУДЕНТКА 6-ГО КУРСА

Пашевич Н.В.

ШИФР 98-99 ЗЭж- 341 М.

Гомель 2003

Введение

Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к руководителям и специалистам народного хозяйства. Они должны обладать новым типом экономического мышления и поведения, умением принимать самостоятельные эффективные решения на основе анализа и оценки текущей и перспективной экономической ситуации, четко формулировать цель развития и вырабатывать механизм достижения поставленных целей.

Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. С развитием рынка и в Беларуси необходимость в бизнес-планах стала настолько очевидной, что уже в 1994 - 1995 гг. их применение становится обязательным. Крупные коммерческие банки разработали подробные перечни вопросов, на которые нужно ответить в бизнес-плане, как в «необходимом документе».

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес - плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес - плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

организационно - управленческая и финансово - экономическая оценка состояния предприятия;

выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

выбор стратегии и тактики конкуренции;

оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес - план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово - экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес - план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно - правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиком бизнес - плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес - плане. Разработчиками бизнес - плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п;

муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес - плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;

потребителя, использующего продукцию или услуги.

План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что он готов отдать.

1 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегическое планирование

бизнес план стратегический

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и цели организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменение во внешней среде.

Процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непрерывное условие стратегического планирования - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Эта реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

На рисунке 1 представлена схема процесса структурного плана. Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования стратегий. Сложность процесса планирования определяется содержением каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы, а также наличием обратных связей между разными этапами. Работа над каждым из них может повториться несколько раз.

Рис. 1 Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основные трудности связаны с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочия в организации. Новая стратегия, как правило, разрушается сложившимся в организации типом взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликтам между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимым для эффективного стратегического планирования информацией не о себе, не о внешнем окружении. К тому же как правило отсутствуют у них компонентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегий.

1.2 Миссия и цели организации

Выбор миссии и цели организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Организация должна искать миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому, что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство.

Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководства информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

1.3 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработки стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальной угрозы и открывающиеся новые возможности.

Он позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать системные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Стратегический анализ внешней среды организации представлен на рисунке 2.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, которые подвергаются анализу. Исследование групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (деинфляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятия.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по торговле между странами, протекционистской таможенной политике, направленной против третьих стран, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства уровня развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наемной рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь используют изменение демографических условий, уровень дохода населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность ее правительством.



Факторы внешней среды

Аспекты анализа

Рис. 2 Анализ внешней среды организации

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений , которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах , применении вычислительной техники для проектирования новых товаров, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие конкретные вопросы: Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю.

С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепления внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

1.4 Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексоном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют десять важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью).

2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во много определяют устойчивость организации.

3. Рыночная демография. Исследование измерений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функций маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную творчески организованную рекламу продвижения товаров и услуг.

7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетинга.

8. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии.

9. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживание в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

- Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

- Имеет ли организация доступ к новым материалам?

- Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

- Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движение в производстве и выходящими изделиями?

- Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

- Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

- На сколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

10 Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

- Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них требуется в будущем?

- Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

- Есть ли план преемственности руководящих должностей?

- Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

- Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

- Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

- Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную сумму выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

1.5 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее количество альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия, на третьем - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или получить выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследование вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту сточки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Рынок заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции.

Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельность, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Все они трудно предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций, параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Также в основе методов СЗХ отбора лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования.

Все многообразие стратегии, которые коммерческие и не коммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причину, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Данная стратегия чаще всего принимается в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

Комбинированная стратегия. Она представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценки. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис. 3 представлена матрица «возможностей по товарам / рынкам», которая дает представления о концепции общей стратегии.

Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки, не зависимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую либо общую стратегию и ее элементы.

1 Стратегия-«улучшай то, то ты уже делаешь»	2 Стратегия развития рынка
3 Стратегия разработки новых продуктов	4 Стратегия диверсификации
Товары Новые существующие

Существующие Новые

Рис. 3 Матрица возможностей по товарам / рынкам

Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки в том числе и в других странах; внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоение новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т. п.

Квадрант 3 означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант 4 - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма может покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком то одном варианте. Чаще всего стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности по ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечила бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние и на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

1.6 Управление реализацией стратегии

Выработка стратегий организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организаций вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификация продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рисунке 4 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы на рисунке 4, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 5-10 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и д.р.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегии развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Стратегический план

План развития организации		Бизнес-план

Программы и планы проекты
Тактические планы

Рис. 4. Концептуальная схема системы планов

Рассмотрим более детально перечисленные группы планов.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее мели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных направлениях деятельности».

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д.Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами и их развитие;

При разработке тактических планов реализуется принцип: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегический, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что с условием перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов.

Программы и планы - проекты. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов - проектов.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развитиям. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

Ситуационный план позволяет ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов.

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующей значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление и реализация стратегии должно осуществляться и через стимулирования должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо

Здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации, и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Выводы по разделу 1

Данная работа посвящена обоснованию эффективности организации производства на НИИЭВМ выпуска нового программного продукта.

Миссией и целью организации является выпуск продукции, немеющей аналогов на белорусском рынке и рынках ближнего зарубежья, а также поиск новых пользователей своей продукции на уже имеющихся рынках сбыта.

В связи со специфичностью программного обеспечения Electronic Adapter рынок распространения продукта - руководства по применению EA невелик и составляет порядка нескольких десятков заинтересованных институтов и организаций.

На сегодняшний день данная продукция на рынке Беларуси не имеет аналогов, следовательно, не имеет конкурентов. Единственной проблемой в настоящее время является нелегальное копирование руководства и примеров схем, “пиратство”, что предполагает потерю примерно 30% потенциальных покупателей, приобретших пиратские копии. Клиенты, приобретшие лицензионные копии продукта получают скидку в цене при каждом последующем обновлении и уведомляются о внесении изменений или дополнений в продукт.

Конечными потребителями предлагаемого продукта являются предприятия занимающиеся подготовкой специалистов в области радио- электротехнике, так как руководство по EA позволяет быстро освоить основные принципы и нюансы работы с данным программным продуктом. Также в приобретении руководства будут заинтересованы организации занимающиеся разработкой различного вида электрических схем.

Стратегия реализации продукта Еlektronic Adapter следующая:

Продажа программы будет осуществляться как непосредственно самим институтом, так и через сеть магазинов, занимающихся реализацией компьютерной продукцией, посредством заключения договоров на реализацию продукции.

2 БИЗНЕС-ПЛАН В МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Тактический бизнес-план

Бизнес - план - это современное средство для осуществления эффективного планирования организации. Основными разделами бизнес-плана являются:

резюме;

1 предыстория и основная идея проекта;

2 анализ рынка и стратегия маркетинга;

3 место расположения и экологическая оценка;

4 проектно-конструкторская разработка;

5 материальные и иные факторы производства;

6 организация производства и накладные расходы;

7 график осуществления проекта;

8 финансовый план.

Резюме. В резюме бизнес-плана необходимо кратко изложить выводы и рекомендации, касающиеся всех основных аспектов исследования. Его содержание должно соответствовать структуре самого технико-экономического обоснования.

Предыстория и основная идея проекта. Излагается как введение в проблему и способы ее решения, приводится стратегия проекта.

Анализ рынка и стратегия маркетинга. Здесь необходимо показать хорошее знание коньюктуры и требований рынка к своей продукции.

Место расположения и экологическая оценка обосновываются с учетом требований к географическому положению и экологических нормативов. При выборе места осуществления проекта следует принимать во внимание: государственную политику в области налогов, наличия сырья, прилегающую местность и климат, социально-экономическую и техническую инфраструктуру, стоимость аренды земли.

Проектно-конструкторская разработка предполагает наличие технической документации для строительства зданий и сооружений, составления спецификации для технологического и прочего оборудования, разработку рабочих чертежей изделия, а также определения стоимости основного капитала и нематериальных активов. Кроме того, здесь рассчитываются оптимальные запасы сырья, материалов, готовой продукции и стоимость оборотного капитала.

Материальные и иные факторы производства зависят от принятой технологии производства, норм материальных затрат, производственной программы и цены материалов. Кроме основных и вспомогательных материалов, используемых для изготовления продукции, необходимо сделать расчет потребности материальных ресурсов для ремонтных и эксплуатационных нужд. Смета материальных затрат должна быть составлена по принятой на предприятии классификации с выделением переменных и постоянных (независящих от количества выпускаемой продукции) расходов.

Организация производства и накладные расходы включают следующие вопросы: разработку структуры управления объектом, расчет численности персонала и составления смет накладных расходов.

Смета накладных расходов может быть представлена в разрезе нескольких статей:

- общепроизводственные затраты;

- общехозяйственные;

- коммерческие.

Классификация и группировка постоянных расходов зависит от принятой на предприятии практики планирования и учета себестоимости продукции.

Отличительной особенностью и экономической необходимостью является выделение в особую статью амортизационных отчислений.

График осуществления проектов нужен для того, чтобы спланировать все виды работ по разрабатываемому проекту начиная с поступления денежных средств и заканчивая выпуском продукции, (работ, услуг). Основная цель планирования осуществления проекта состоит в согласовании этапов и сроков реализации проекта с источниками финансирования.

Финансовый план содержит основные расчеты по проекту баланса: рентабельности капитала, прибыльности продаж, сроку возврата капитала.

Одним из основных способов продвижения программы на рынок будет реклама. Планируется использовать следующие каналы распространения рекламы:

-реклама в средствах массовой информации;

-реклама на упаковке продукции;

-распространение в сети Internet информации о существовании данного продукта;

- рассылка информации о продукте потенциальным заказчикам посредством обычной и электронной почты.

Политика поддержки продукции заключается в информировании потенциальных покупателей о выпуске новых версий и дополнений к продукту, а постоянным клиентам предоставление скидки при его покупке.

2.2 Бизнес-план: получение кредита на изготовление пособия для программного обеспечения

РЕЗЮМЕ

Целью данного бизнес плана является получение кредита на разработку обучающего пособия по работе с программным пакетом Electronics Adapter.

Программный пакет Electronics Adapter представляет собой систему разработки, имитации и отладки электрических схем. Обучающее руководство предназначено для высших и средних учебных заведений и предприятий, ведущих какие либо разработки или изучающих различные электрические схемы и планирующих использовать программное обеспечение Electronics Adapter и может быть полезным в получении навыков работы с пакетом и в усвоении теоретического материала по различным курсам, связанными с разработкой и изучением электрических схем.

2.1 Компания

НИИЭВМ основан 10 января 1990 года, по адресу г. Минск, ул. Максима Богдановича 52. Он занимается подготовкой специалистов различных специальностей: инженеров программистов, теплоэнергетиков, экономистов, а также инженеров радиотехников. В данное время в институте занимается 2800 студентов, преподавание ведут 160 докторов и кандидатов наук.

Помимо подготовки специалистов институт занимается научно-исследовательской и конструкторской работами. На базе исследований, выполненных на кафедрах и в лабораториях НИИЭВМ защищено 9 докторских, более 150 кандидатских диссертаций, опубликовано более 420 монографий, учебников и учебных пособий, получено свыше 400 патентов и авторских свидетельств на изобретения.

2.2 Продукция

Программный продукт Electronic Adapter является средством разработки и имитатором электрических цепей и представляет собой программу с несложным интерфейсом и встроенными средствами помощи. Работа с этой программой позволяет инженеру производить изучение, разработку и отладку электрических схем. Разрабатываемое учебное пособие поможет инженеру быстро освоить интерфейс данного программного средства и на примерах позволит изучить особенности программы и принципы разработки и анализа схем. Работая с этой программой, инженер составляет схему из компонентов ЕА, и, задавая и изменяя их параметры, производит настройку и диагностику работы той или иной схемы.

Отличительной особенностью данного руководства является его уникальность на Белорусском рынке, поскольку подобные описания ЕА на текущий момент существуют только на английском, французском и немецком языках. Разработка руководства является достаточно сложной задачей, требующей от разработчика владения английским техническим языком, операционной системой Windows и знания принципов работы электрических схем и методик их анализа. Также данная программа может работать на любых IBM-совместимых компьютерах, не требуя при этом мощных вычислительных машин, что в данное время весьма привлекательно, так как не каждая организация имеет мощные ЭВМ.

2.3 Оценка реализационной цены метода, а также затрат на его разработку

При оценке реализационной цены разработки необходимо учитывать затраты на ее выполнение, стоимость человеко-дня, трудоемкость (в чел./днях), лимитную цену продукта, а также цену реализации. Расчет данных показателей приведен выше в пункте экономической части.

Затраты на материалы - 216500 руб.,

Фонд оплаты труда - 1641127 руб.,

Отчисления на социальное страхование - 492338 руб.,

Амортизационные отчисления - 222727 руб.,

Затраты на электроэнергию - 43198 руб.,

Косвенные расходы - 1044353 руб.,

Общеинститутские расходы - 2237900 руб.,

ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ - 5898143 руб.,

Отчисления в фонд занятости - 29839 руб.,

Отчисления в дорожный фонд - 117963 руб.,

ИТОГО СЕБЕСТОИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ - 6045900 т.,

Лимитная цена - 8464323 руб.,

Цена реализации - 10157188 руб.

2.4 Рынок

В связи со специфичностью программного обеспечения Electronic Adapter рынок распространения продукта - руководства по применению EA невелик и составляет порядка нескольких десятков заинтересованных институтов и организаций.

На сегодняшний день данная продукция на рынке Беларуси не имеет аналогов, следовательно, не имеет конкурентов. Единственной проблемой в настоящее время является нелегальное копирование руководства и примеров схем, “пиратство”, что предполагает потерю примерно 30% потенциальных покупателей, приобретших пиратские копии. Клиенты, приобретшие лицензионные копии продукта получают скидку в цене при каждом последующем обновлении и уведомляются о внесении изменений или дополнений в продукт.

2.5 Маркетинг

Конечными потребителями предлагаемого продукта являются предприятия занимающиеся подготовкой специалистов в области радио- электротехнике, так как руководство по EA позволяет быстро освоить основные принципы и нюансы работы с данным программным продуктом. Также в приобретении руководства будут заинтересованы организации занимающиеся разработкой различного вида электрических схем.

Продажа программы будет осуществляться как непосредственно самим институтом, так и через сеть магазинов, занимающихся реализацией компьютерной продукцией, посредством заключения договоров на реализацию продукции.

Одним из основных способов продвижения программы на рынок будет реклама. Планируется использовать следующие каналы распространения рекламы:

-реклама в средствах массовой информации;

-реклама на упаковке продукции;

-распространение в сети Internet информации о существовании данного продукта;

- рассылка информации о продукте потенциальным заказчикам посредством обычной и электронной почты.

Политика поддержки продукции заключается в информировании потенциальных покупателей о выпуске новых версий и дополнений к продукту, а постоянным клиентам предоставление скидки при его покупке.

2.6 Менеджмент

Для разработки руководства по работе с программным комплексом EA выделено 70 человеко-дней. Состав исполнителей по теме “Применение программного комплекса Electronic Adapter для моделирования работы радио электрических устройств” определен графиком проведения основных этапов разработки и представлен в таблице 2.1. Персонал, занимающийся непосредственной разработкой программы, состоит из инженера, руководителя и консультанта.

Таблица 2.1 - График основных этапов проведения разработки

Наименование работ	Исполнитель	Трудоемкость., Чел/дни
1	2	3
1 Выдача задания.	Руководитель	1
2 Составление плана проведения работ.	Инженер	1
3 Обзор научно - технической литературы.	Инженер	10
4 Постановка задачи разработки руководства пользователя.	Консультант	5
5 Подготовка документации к EA.	Инженер	3
6 Перевод документации EA “Интерфейс пользователя”	Инженер	5
7 Перевод документации EA “Элементы схем EA и их параметры”	Инженер	5
8 Перевод документации EA “Интерфейс пользователя”	Инженер	5
9 Задание электрических цепей и параметров для примеров.	Руководитель	1
10 Составление схем примеров в EA.	Инженер	1
11 Анализ полученных результатов.	Консультант	1
12 Отладка схем примеров.	Инженер	5
13 Составление руководства по использованию интерфейса EA.	Инженер	5
14 Составление руководства “EA в примерах”	Инженер	5
15 Формирование библиотеки примеров в файловом виде.	Инженер	1
16 Анализ полученных результатов.	Консультант	2
17 Разработка технико-экономической части.	Инженер	3
18 Оформление необходимой документации.	Инженер	4
19 Подведение итогов проделанной работы.	Инженер Консультант	2 2
20 Защита работы.	Инженер Руководитель	1 1
Итого:		70

2.7 Оценка риска и страхование

Шансы на успех можно оценить как очень высокие вследствие наличия малого количества конкурентов и их местонахождения. Виды риска, которым может быть подвергнута данная разработка, заключается в изменении налоговой политики, колебаниях валютного курса и сужении потребительского рынка.

Организационные меры по профилактике рисков и меры по сокращению потерь:

а) установка системы сигнализации помещений и приобретение сейфов и несгораемых шкафов,

б) организация службы наемной охраны,

в) страхование имущества,

г) обязательное резервное копирование и защита от несанкционированного доступа.

2.8 Финансирование

Полные затраты на выполнение разработки складываются из следующих компонентов:

- Зм - затраты на материалы;

- Зз.п. - затраты на зарплату;

- За - затраты на амортизацию оборудования;

- Зэ - затраты на электроэнергию;

- Зпр. - прочие затраты и отчисления; т.е.

З = Зм + Зз.п. + За + Зэ + Зпр.

Затраты на материалы определяются исходя из норм расхода и из стоимости требуемых материалов.

Составим таблицу расхода материалов (таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Затраты на материалы