Анализ организационной структуры управления ООО "Зоя"

Несет ответственность за сдержку главных требований техники безопасности и охраны труда, качества и своевременности выполнения работ.

Имеет право: вносить предложения по вопросам, которые относятся к компетенции отдела; осуществлять отбор и размещение кадров, предоставления предложений относительно поощрения работников и наложения на них взысканий в соответствии с действующим законодательством; организовывать работу отдела на выполнение поставленных задач и соблюдение высокого качества работы; создать благоприятные условия для обеспечения высокопроизводительного труда; обеспечить работников инструментом и рабочей одеждой.

Следовательно, как показывает анализ, ответственность и обязанности в практике управления данной организации совпадают, а права совпадают с функциями и обязанностями.

Другим принципом построения структуры организации является сочетание полномочий и ответственности. Власть и ответственность всегда существуют вместе. Они неразрывные, но они должны быть и совместимыми. Эта совместимость оказывается в объемах власти и мере ответственности, ответственности области власти и области ответственности. Действие этого принципа должно останавливать злоупотребление властью и мотивировать серьезное отношение руководителя к проблемам, что решает и к людям, которые выполняют задание. Нельзя реализовать полномочия и не нести ответственность или избегать ее, не возможно отвечать за то, которое не входит в ваши полномочия. Полномочия являют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилие некоторых ее сотрудников на выполнение определенных заданий. Поэтому права каждой должностной личности четко определены [26, с. 67-68]

Средством с помощью которого руководство устанавливает отношение между уровнями полномочий, есть делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предыдущего понимания делегирования и связанных с ним полномочий и соответствия. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя соответствие за ее выполнение [20, с.308] Никто не может делегировать больше власти или соответствия чем он сам имеет. Когда делегируется власть и ответственность подчиненному для выполнения определенной работы, начальник не освобождается ответственности перед высшим руководством за выполнение. Ответственность значит, что работник отвечает за результаты выполнения задания перед тем, кто делегирует ему полномочия. Объем ответственности - одна из причин высоких должностных окладов у административно-управленческого аппарата.

Анализируя степень делегирования полномочий в ООО «Зоя» на основе выше рассмотренных прав, обязанностей и соответствия должностных лиц в этой организации, видим, что Основатель делегирует полномочия директору ООО «Зоя», которое выражается в предоставлении права действовать от имени на основе действующего «Положения об ООО »Зоя« без отдельного поручения на это, по вопросам, которые относятся к компетенции ООО »Зоя«. Полномочия передаются директору вместе с ответственностью за выполнение наложенных на кого заданий, директор делегирует полномочия главному бухгалтеру, экономисту, начальнику торгового отдела, инженеру из охраны труда, инспектору по кадрам, и начальнику отдела производственно-технического обеспечения и группы по ремонту оборудования в пределах их функций, обязанностей и соответствия, а они в свою очередь передают их своим подчиненным. Таким образом директор распределяет среди сотрудников большое количество заданий, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации, которые предвидены действующим »Положением об ООО «Зоя». Такая передача полномочий называется линейными полномочиями.[20, с. 314] Руководитель, который имеет линейные полномочия, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией и предвидены должностными инструкциями и положениями об отделе.

Приведем конкретный пример передачи линейных полномочий в ООО «Зоя» : так в права директора входит проверка филиалов предприятия в пределах своих полномочий, он в свою очередь делегирует эти полномочия начальнику торгового отдела в обязанности которого входит своевременное проведение проверки работы торговых точек. Так как у начальника торгового отдела находится в подчинении три организатора оптово-розничной торговли, которые выполняют функции ревизоров, то он делегирует им выполнение поставленного задания и они выезжают на место размещения торговых точек организации и осуществляют ревизию в каждом магазина и двух магазинах. Даны о проведенной ревизии предоставляются экономисту и в бухгалтерию, и после оформления этих данных в форму специальной отчетности она подается директору на ознакомление.

Следовательно, делегирование линейных полномочий создает иерархию ровной управление организации. Этот процесс называется скалярным процессом или цепью команд[20, с. 315].

Рассмотрим также функционирование организации относительно принятия решений. От процесса и скорости принятия решений зависит взаимоотношения определенных структурных подразделений.

Так как одним из основных заданий ООО «Зоя» в осуществление коммерчески-посреднической деятельности то деятельность организации непосредственно связана с получением прибыли и обеспечением рентабельности каждой торговой точки. Решения проблем связанных с этим заданием требуют персонализации решений. Приведем пример взаимодействия структурных подразделений при решении проблемы нерентабельности некоторых магазинов.

Организаторы оптово-розничной торговли торгового отдела, которые выполняют функции ревизоров, получают отчетность от каждого магазина о реализованной продукции и подают к бухгалтерии экономисту. Экономист рассчитывает рентабельность по магазинам г. Київа и г. Билла Церкви, осуществляет экономический анализ полученных расчетов, и предоставляет его директору на рассмотрение. директор должен понять проблему, а для этого необходимо четкое виденье цели и правильная оценка ситуации, то есть существующих обстоятельств. Если обстоятельства, которые привели к возникновению данной проблемы быстро изменяются ухудшая ситуацию, то проблема требует быстрого решения . Иначе ситуация может настолько измениться, что раньше избранные критерии для принятия решения окажутся недействительными.

Директору для установления причин нерентабельности отдельных магазинов созывает собрания рабочих этих магазинов, торгового отдела и бухгалтерии. Причинами нерентабельности магазинов могут быть: размещение в городах небольшого скопления людей, вдалеке от остановок и торговых центров, перерасходы на содержание и обслуживание данной торговой площади, неумения продавца так разложить товар и организовать витрину, чтобы это привлекало покупателей, а может и просто его недоброжелательность к клиентам. После установления причины возникновения проблемы следует определить возможные варианты ее решения. Решение следует принимать и осуществлять в жизнь, пока информация и предположения, на которых они основываются, остаются точными и релевантными. Поэтому в случае с нерентабельными магазинами необходимо быстрое принятие решений. Если директор решит закрыть нерентабельные магазины то приказ и распоряжение об этом коснется торгового отдела, отделу производственного-технического обеспечения, начальника данного магазина и бухгалтерии и скорость решения проблемы будет зависеть от согласованной деятельности указанных отделов.

2.5. Анализ деятельности торгового отдела

Так как мы анализируем коммерческую организацию, то главным подразделением в ее структуре является торговый отдел, от успешного функционирования которого залежить успех всей организации, потому он заслуживает большего внимания. Проведем детальный анализ этого отдела. Торговым отделом руководит начальник, который подчиняется директору организации, то есть назначается, перемещается и освобождается от данной должности директором. В своей деятельности руководствуется правилами работы оптово-розничной торговой сети, вопросами распространения товаров оптом и в розницу, нормативными документами и должностными инструкциями. В свою очередь в подчинении организатора оптово-розничной торговли по м.Киив находится заведующие магазинами "Хозяйка", а также 40 продавцов, которые работают в магазинах. В подчинении организатора оптово-розничной торговли по г. Белая Церковь находятся организаторы розничной торговли на месте, а уже ему подчиняется 22 продавца, которые работают в магазинах и электромеханик.

Одним из направлений разделения труда в организации есть формирование задач. Задача - это преписана работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена, раньше установленным способом и в раньше обусловленный срок. Задачи назначаются не работнику, а его должности. Задачи организации традиционно разделяются на три категории: работа с людьми, предметами и информацией. [20, с. 92-93] В данном случае начальник торгового отдела занимается в основном, работой, которая заключается в контактировании с людьми и складывании документов. В его задаче входит: организация изучения спроса, заключения договоров на снабжение товаров; предоставление методической и практической помощи продавцам оптово-розничной торговли, налаживания рекламы, организация изучения и распространение опыта по вопросам торговли оптом и розница; организация контроля за выполнением на рабочих местах правил охраны труда; осуществление мероприятий по уменьшению жалоб на работу отдела, организация расследования заявлений и предложений, которые поступают; осуществление качественного складывания заказов на товары, какие включенные к каталогу ООО "Зоя", контролирования соответствия цен на товары.

Следовательно, анализируя задачи начальника торгового отдела можно судить о функционировании отдела в целом. Начальник выполняет свои задания, делегируя часть своих полномочий организаторам оптово-розничной торговли по г. Киев, г. Б.Церква, которые в свою очередь принимают заказ на снабжение отдельных видов товаров, которые имеют повышенный спрос. Заявления поступают к начальнику, который, на их основе, изучает спрос и заключает соглашения на снабжение нужных товаров. Получив, согласно заключенных соглашений, товары он устанавливает на них соответствующие цены.

Потом начальник готовит распоряжение по регионам на товары, складывает накладные и необходимая продукция в необходимом количестве поступает к торговой сети в г. Киев. В г. Белая Церковь ее получает организатор оптово-розничной торговли, который распределяет ее по 17 магазинам.

Если же продукция остается нереализованной, то они возвращаются в состав. Это фиксируется в отчетной форме каждым продавцом и передается к соответствующему организатору оптово-розничной торговли.

Дальше цикл повторяется, руководители магазинов складывают отчеты о реализованной продукции, они поступают к организаторам оптово-розничной торговли, которые на их основе складывают заявления на снабжение того или другого товара, проводят анализ деятельности и реализации продукции. На основе этой информации начальник изучает спрос, принимает определенные решения и мероприятия по покрашенню реализации товаров.

Также, в отчетные периоды, начальник отдела организует проверку магазинової сети в городах, которую осуществляют организаторы оптово-розничной торговли по г. Киев и г. Б.Церква.

Таким образом происходит специализация то есть разделение работы на более мелкие операции, которые повышают производительность, а следовательно снижаются потенциальные расходы, которые измеряются расходами времени. Чем быстрее организация отреагирует на изменение спроса потребителей тем большая вероятность получения прибыли от этого.

Содержание каждого задания определяется рядом факторов : требованиями рынка; квалификацией работников; выбором технологии; характером услуги (индивидуальная или коллективная).

По существу торговый отдел в организации выполняет одну из более важных функций, без которой невозможно успешное функционирование организации, это функция маркетинга. Эта функция определяет поведение организации на рынке и внутренние процессы функционирования организации, которые позволяют ей осуществлять тот вариант поведения, который оказывается наиболее успешным. Основой этой функции является обеспечение сбыта товаров и услуг, а в условиях рыночной экономики это не так просто. Поэтому по мнению автора, целесообразно вести к штату работников организации должности маркетолога и менеджера.

Деятельность торгового отдела зависит от осуществления многих процессов другими отделами, таких как экспедирование товаров, отдел производственно-технического обеспечения и бухгалтерия. Все эти отделы участвуют в сбыл товаров. Так отдел производственно-технического обеспечения отвечает за транспортировку. Тип транспортировки в значительной степени зависит от вида товара, расстояния и типа самого рынка.

Функция сбыта также предусматривает стандартизацию и сортировку полученного товара. Эту функцию осуществляет отдел экспедирования. Необходимо обеспечить соответствие товара необходимым стандартам, а также сортировке, то есть распределению по сортам разных категорий товара. Именно этим занимаются сортировщики отдела экспедирования при получении товаров от поставщиков. Стандартизация и сортировка позволяют быть уверенным, что товар является таким, которым его представляет покупатель.

Акт финансирования тоже является необходимым элементом функции сбыта. Этой проблемой занимаются бухгалтерия и экономист. Иногда возникает необходимость хранить товар, потому что он есть, например, сезонным или потому, что необходимое время для его транспортировки к оптово-розничной торговой сети. Возникает необходимость в финансировании того, чтобы купить товар у поставщика, профинансировать хранение, транспортировку и другие операции сбыта.

Следовательно, на основе проведенного анализа делаем вывод, что:

1) торговый отдел в большей мере зависит от изменения внешней среды и функционирования других отделов организации отдела экспедирования, отдела производственно-технического обеспечения и бухгалтерии;

2) работники торгового отдела, их уровень квалификации почти не влияет на характер рабочих заданий, потому что наем работников к этому отделу осуществляется в соответствии с заданиями какие они должны выполнять. Для этого проводится анализ содержания работы на основе которого проводятся мероприятия по планированию, набору работников. На основе данной информации создается должностная инструкция, которая есть перечнем основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работников. Такая должностная инструкция существует, в данном случае, для должности начальника отдела торговли;

3) В торговом отделе существует 3 ровных управления и суженный диапазон контроля, это объясняется существованием оптово-розничной торговой сети в г. Б. Церковь и г. Киев;

4) задачи и операции торгового отдела полностью стандартизированы;

5) норма управления в подразделении достаточно оптимальна. В отделе непосредственно начальнику отчитываются три организатора оптово-розничной торговли и инструктор по эксплуатации, производственный - .техническим и организационным вопросом.

6) была выявлена необходимость введения к штату работников должности маркетолога и менеджера и необходимость сокращения должностей начальников опта и розницы.

2.6 Анализ функций маркетинга и торговой деятельности организации

Анализ внешней среды в целом позволяет выявить или имеет фирма внутренние силы, чтобы использовать возможности, какие внутренние слабые места могут усложнить будущие проблемы, которые связаны с внешними непредвиденностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем называют управленческим исследованием, которое базируется на комплексном исследовании разных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным [10, с.122].

Для выявления внутренних слабых мест проанализируем две функциональных зоны - маркетинг и торговлю.

При анализе функций маркетинга было выделено пять основных элементов:

1. Конкурентоспособность. Организация имеет своего потребителя поскольку часть товаров является уникальной, но она имеет также многочисленных мелких конкурентов. Слабым местом здесь является проблема частного снабжения товаров к потребителям.

2. Разнообразие и качество ассортимента. Это элемент во многом определяет стойкость организации. Организация должна определить какие товары приносят больше прибыли, основная часть которой продается только в магазинах ООО «Зоя», или это товары, которые можно найти на рынках по низшим ценам, и стоит ли торговую площадь товарами, которые предлагаются лишь для ассортимента.

3. Сбыт, реклама, продвижение товаров. Эти показатели являются основными в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех лишь в том случае, когда она проводит агрессивную творчески - организованную рекламу и продвижение товаров. За наблюдением автора ООО «Зоя» была проведенная реклама организации ее деятельности в виде наклеєк, которые были расклеены в общественном транспорте. Но вовсе не ведется реклама товаров, которые реализует организация и которые являются мало известными.

4. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому именно маркетолог должен осуществлять постоянный контроль за прибылью от реализации товара.

При анализе деятельности организации в сфере торговли необходимо обратить внимание на возможность минимизации расходов и рационального использования имеющихся ресурсов. С этой целью рассмотрим штатное расписание ООО ''Зоя'' . По данным расписания административно - управленческий персонал представляет 15 человек с месячным фондом заработной платы 2559 грн., а производственный персонал представляет 128 человек, с месячным фондом заработной платы 12439,36 грн. Следовательно, на одного управленца приходится 9 человек производственного персонала, а часть фонда заработной платы административно - управленческого персонала в общем фонде складывает 20,6%. Графически это будет иметь вид (рис. 2.6)

Анализ рентабельности магазинов оптово-розничной сети за И квартал 2001 года показывает что содержание белоцерковского участка опта и розницы приносит организации лишь убытки в размере 1197грн., в то время как общая прибыль организации складывает 9932грн. По мнению автора, так как неможно полностью ликвидировать данный участок, то целесообразно оставить четыре магазина. На полученные средства можно организовать рекламную компанию.

Чтобы исследовать или существует проблема перерасходов в организации, следует применить экономическую теорию "затраты - цена - ценность".

Рис. 2.6 Процентное отношение месячного фонда заработной платы управленческого и производственного персонала

Деловые решения строятся на трех столбах - расходах, ценностей, цене. Расходы - это то что организация должна оплатить своим работникам и поставщикам для обеспечения продажи товаров и услуг. Ценность - степень, в которой, по мнению покупателей такие товары и услуги делают их жизнь лучше, чем если бы они обходились без них. А цена - это то, что платят покупатели. Это три существенных элемента повседневного выбора, которые делают управленцы. Манипуляция этими элементами - то, за что им платят. Главная польза экономической теории ''затраты - цена - ценность'' в том, что она вынуждает людей которые принимают решение, непрерывно собирать основные данные о деятельности организации, без которых они не могут принять правильные решения. Логика сопоставления ''затраты - ценность'' полезна для измерения ценности управленцев по сравнению с расходами на их оплату, то есть сколько стоят управленцы, чем они ценны. Этот способ измерения разработанный бизнес - консультантом Полем Страссманом. Он измеряет ценность вклада управленцев в компанию тем, которое характеризует ее как ''стоимость прибавленную управлением'' то есть что управленцы добавляют своим трудом ценность фирмы, это разница между тем сколько они стоят компании, и тем, что они ей приносят. Управленческая добавленная стоимость - часть общей добавленной бизнесом стоимости, которая не может быть приписана работнику фирмы или капитала акционера. Чтобы ее рассчитать необходимо определить общую добавленную бизнесом стоимость.

Она равняется общим доходам фирмы за вирахунком всех налогов и закупок. Не вся добавленная бизнесом стоимость создается управленцами, большая ее часть обеспечивается капиталом акционеров. Добавленная акционерами стоимость равняется общей стоимости капитала акционеров умноженную на стоимость этого капитала, который выражается в ставке проценту. Следовательно, чтобы высчитать управленческую добавленную стоимость, необходимо высчитать из добавленной бизнесом стоимости стоимость которая была обеспечена капиталом акционеров. Для дальнейшего выделения управленческого вклада в добавленную стоимость необходимо высчитать еще один компонент - операционные расходы. Они включают фонд заработной платы и амортизационные отчисления, а также расходы на все, что необходимо для получения сегодняшних товаров и услуг. Высчитаем также управленческие расходы - заработную плату управленцев включая дополнительные выплаты.

Рассчитаем стоимость прибавленную управлениям в ООО ''Зоя'', расчеты проведем на основе данных о рентабельности участков опта и роздрибу за И квартал 2001 года .

Стоимость прибавлена бизнесом данной организации складывает 92655 грн., операционные расходы складывают 95185 грн., а управленческие расходы складывают 7677грн. Сделав расчеты за формулой получили отрицательный показатель стоимости прибавленной управлением, которое представляет, - 10207 грн.

Страссман предлагает внимательно рассмотреть отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим расходам, которое он называет рентабельностью управления. Если рентабельность управления является отрицательной величиной значит на фирме существуют проблемы с производительностью. Для ООО «Зоя» Рентабельность управление складывает - 132,,9%.

Наибольшей статьей расходов в организации являются операционные расходы, где содержание производственного персонала затраты за И квартал складывают 33282 грн., что представляет 35,1% от всего числа операционных расходов, начисления на заработную плату представляют 10453 грн., транспортные расходы складывают 7070 грн., расходы на аренду - 3480 грн., на электроэнергию - 1702 грн., другие расходы представляют 38853 грн., а расходы на амортизационные отчисления представляют 346 грн. процентное отношение данных величин изобразим на рисунку 2.7.

Также, заслуживает внимания проблема перерасходов на движение товаров. Создание рациональной системы движения товаров - это длительный ценный процесс. Он требует больших расходов, учет всех факторов, который влияет на деятельность организации, особенностей деятельности фирмы, ее рынков. Для ООО ''Зоя'' слабым местом в системе движения товаров является управление объемом запасов, которое занимает важное место в минимизации расходов на движение товаров. Управление объемом запасов осуществляется одной из трех стратегий :

1. Фиксированный размер заказа - количество заказанных товаров фиксированная величина, а переменной величиной время заказа;

2. Фиксированный интервал - заказы делаются регулярно, а количество отгруженных товаров каждый раз разное;

3. Один на один - когда каждому изделию прикрепляется ярлык, который состоит из двух частей. В момент продажи часть ярлыка отрывается и отправляется на состав.

Рис. 2.7 Процентное отношение статей операционных расходов

Для ООО «Зоя» удобнее является стратегия фиксированный интервал, поскольку дает возможность рассчитать оптимальное количество товаров, то есть определить максимальный объем данного товара на составе, он должен равняться количеству товаров которая необходима для торговли в период между заказами, то есть во время фиксированного интервала, торговле во время выполнения заказа и сохранения гарантированного заказа. Данная стратегия позволила бы уменьшить товаров на составе и избежать проблем залеживания товара.

Также следует провести изучение рынка для осуществления эффективной товарной политики, и проследить какие товары пользуются наибольшими, а которые наименьшим спросом и какое их количество реализовывается за месяц. Такие исследования и расчеты могут быть проведены только специалистами из маркетинга и менеджмента.

2.7 Влияние внешних факторов на организационную структуру управления ООО ''Зоя''

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, следует учесть влияние внешней среды, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь выявить значимые факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены пристраиваться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Организация все время находится под прямым или непрямым влиянием внешних факторов [20, с. 115] К факторам прямого влияния, в примере с центром, следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и осуществления государственного регулирования, потребителей и конкурентов, а к факторам непрямого влияния - состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Проанализируем влияние этих факторов на организационную структуру ООО "ЗОЯ".

С точки зрения системного подхода организация - это механизм превращения входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и трудовые ресурсы. Да, ТОВ"Зоя" имеет дело с несколькими поставщиками товаров, с полиграфическим предприятием и разными издательствами, потому попадает в зависимость от их действий. Хороший пример - обеспечение энергией, водой, отоплением что организация получает от государства - монополиста и по монопольно-высоким ценам. Это в свою очередь повышает фактическую себестоимость на содержание 1 в. м помещений магазинов и офисов, что снижает прибыль предприятия. Аналогичным способом с продукцией и материалами, если ООО "Зоя" будет лишено популярных торговых марок производителей и товаров потребления, которые имеют значительный спрос то покупатели пойдут к конкурентам. Для роста и процветания фирмы нужны также поставщики капитала. В Украине таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры, инвестиционные компании. Для "Зоя" наиболее удобным инвестированиям есть кредиты банка, которые используются для расширения торговых возможностей организации. Что к трудовым ресурсам, то любой организации нужные работники определенных специальностей и квалификаций для реализации задач, которые связаны с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, которые способны эффективно использовать материалы, оборудование, энергию и капитал, все перечисленное становится отребьем. Даже развитие некоторых отраслей в современное время сдерживается из-за дефицита специалистов. Поэтому основным беспокойством современной организации является отбор и поддержка талантливых и квалифицированных специалистов.

Также следует учесть влияние такого фактора, как законы и осуществления государственного регулирования. Ведь взаимодействие между покупателями и продавца мы каждого ресурса и каждого продукта находится под воздействием многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус и это определяет, каким образом организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Как отмечалось, ТОВ"ЗОЯ" является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется Законами Украины, Постановлениями ВРУ, Указами КМУ, постановлениями, распоряжениями и приказами Министерства, а также статусом ТОВ"Зоя", его приказами, распоряжениями и другими актами. Также организации должны придерживаться требований органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, которые имеют силу закона. Хозяйственная деятельность "Зоя", как и любой организации что занимается торговой деятельностью на местном уровне проводится комплексная ревизия финансово-хозяйственной деятельности филиалов по утвержденному плану не чаще, чем 1 раз в году. Проверка осуществляется специальной комиссией.

Также влиятельными факторами являются потребители и конкуренты. Само выживание и оправданное существование организации зависит от способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запить. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, что относится к результатам ее деятельности. Тем же необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители осуществляют значительное влияние на структуру организации. Организация должна определить и принять решение о том, как, когда и где оказывать услуги.

ТОВ"Зоя", как отмечалось выше, охватывает своей деятельностью значительную часть потребителей, обеспечивая товарами народного потребления населения.

Кроме того руководство каждой организации понимает, если не удовлетворять потребность потребителей на том же уровне, как это делают конкуренты то организация долго не продержится в своей деятельности. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют какие услуги можно продать и по какой цене. Важно понимать, что потребители - не единственный объект конкуренции организаций. Они могут конкурировать за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В примере из ТОВ"Зоя" значить, что данная организация имеет конкурентов в сфере торговли. Потому что существует большое количество мелких продавцов - их точки разбросаны по всему городу и даже, если цена на эти товары одинакова они имеют своих постоянных клиентов, потому что привлекают внимание к себе узкой специализацией и доступностью, ведь потребителю удобнее покупать там, где он чаще бывает. Товары народного потребления покупают в магазинах ООО Зоя" потребители, которым не выгодно ехать на рынок или базар (через мелочность покупки или дефицит времени), или они просто любят покупать вещи в магазине. Хотя, следует отметить, что цены на рынке ниже, чем в оптово-розничной сети ООО "Зоя", потому указанные товары предлагаются ООО" Зоя" для ассортимента и "случайного" покупателя.

Рассмотрим факторы среды непрямого влияния. Среда непрямого влияния сложнее, чем среда прямого влияния. Руководство вынуждено принимать свои решения на прогнозах о существовании и влиянии среды, анализируя неполную информацию, в попытках определить возможные последствия для организации.

Изменения во внешней среде могут поставить организацию в безнадежно проигрышное конкурентное положение. Нововведения влияют на эффективность, с которой можно изготовлять продукцию и продавать, на то как можно собирать, хранить и распределять информацию, какие услуги и новые товары ожидают потребители от организации. Анализ внешней среды может учитывать применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг. ООО "Зоя" принадлежит именно к таким организациям, в цель деятельности данной организации входит внедрение передового опыта, относительно распространения товара, сложных работ, операций по расчетам с предприятиями, поставщиками. Значительное количество технологий, базируется на использовании компьютеров. Да, существуют системы автоматического складирования и выдачи товаров или "автоматические составы" предусматривают использования подъемно-транспортных устройств, которыми руководит компьютер, которые закладывают товар в состав: изымают его оттуда по приказу. Компьютер также следит за тем, где именно находится каждый товар. Эти системы не только исключают человеческий труд, но и позволяют экономить складские площади, убыстрять складские операции и улучшать контроль за материально-техническими запасами. Но для ООО "Зоя" данная система пока что недосягнулся через свою высокую стоимость и видимо дешевле удерживать 4-х сортувальниць, как это и есть на сегодняшний день. Поэтому все технологические новинки которыми ограничивается ООО "Зоя" - это пакеты программ для ведения бухучета.

Руководство также должно уметь оценивать как повлияют на структуру организации и ее деятельность общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех входных ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Сейчас Украина переживает экономический спад, а следовательно снижение покупательной способности потребителей.

Внешние факторы способны влиять и на стиль руководства. Так как ООО «Зоя» является малой организацией, то нельзя говорить об изменении стиля руководства и методов управления за такой промежуток времени, тем более что организацией управляет таж сам человек. Но ввиду того, что организация управления зависит в значительной степени от ситуации, которая складывается на рынке товаров и услуг, интересов потребителей, это требует незаурядной скорости в реагировании на обстоятельства и гибкости, чтобы выигрывать в данных обстоятельствах.

Директор организации является одновременно и ее лидером, организация работает как сплоченная команда, несмотря на ее разделение по отделам. Стиль руководства напоминает консультативно-демократический, потому что директор выявляет значительное, но неполное доверие к подчиненным. Существует двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важные решения принимаются директором, но много конкретных решений принимаются подчиненными.

В первый день рабочей недели или по мере необходимости директор созывает весь управленческий персонал на получасовые совещания где решаются дежурные вопросы, определяются задания на неделю, выносятся выговоры тем, кто не выполнил положенного на него задания и дезорганизовал работу организации в целом или же нанес убытки организации.

В то же время руководитель складывает планы на полугодие и год, который создает ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Ведь стратегическое планирование является единственным способом прогнозировать будущие проблемы и возможности. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, что организация желает достичь, помогает сориентироваться в направлениях деятельности. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководитель снижает риск принятия неправильного решения через ошибочную или недостоверную информацию о возможностях организации или внешней среде. Планирование, поскольку оно необходимо для формулировки установленных целей, помогает создать необходимое единство общей цели в организации [20, с. 258].

Характер бизнеса организации влияет на ее структуру размер и внутреннюю культуру. ООО "Зоя" занимается торговлей и потому имеет в своей структуре разветвленную оптовый-рознично-торговую сеть в г. Киев, г. Б.Церква, который требует существования торгового отдела. Так как ООО "Зоя" торгует товарами народного потребления, то необходимое их снабжения и складирования, в этом и заключаются функции отдела експедитування . Наличие бухгалтерии, отдела кадров и административно - хозяйственного отдела необходима каждой организации, особенно если она занимается коммерческой деятельностью.

Совершенствование организационной структуры управления ООО ''Зоя''

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО ''Зоя''

На основе проведенных исследований, предлагается применить конкретные меры по совершенствованию организационной структуры управления ООО ''Зоя'', а следовательно и деятельности организации в целом.

Исследования выявили, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, который из трех видов стратегий изберет фирма : стратегию инноваций, стратегию на уменьшение расходов или стратегию, которая включает основные черты первых двух .Для ООО «Зоя» необходимо избрать стратегию на уменьшение расходов, поскольку в бизнесе необходимо действовать по принципу максимальные прибыли при минимальных расходах особенно при современных экономических условиях. Поэтому на данном этапе важно хранить структуру иерархического типа, которой присущи высокая степень формализации и низкий уровень всего управленческого персонала в принятии решений. Следовательно совершенствование организационной структуры ООО «Зоя» необходимо проводить за счет ее упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские через сокращение уровней управления. Это упрощение касается оптово-розничной торговой сети, поскольку через наличие оптово-розничных точек в городах Б. Церковь и Киев существует пирамидальная структура управления с четырьмя уровнями управления. В то же время оптово-розничной торговой сети может успешно функционировать без применения одного уровня управления. При этом необходимо сократить должности начальников г. Б.Церкви и Киевской участков, что снизит расходы организации на 330 грн. ежемесячно. Это также даст возможность избежать бюрократической волокиты, поскольку организаторы оптово-розничной торговли могут напрямую успешно взаимодействовать с организаторами оптово-розничной торговли в городах Б. Церковь и Киев, это повысит производительность труда, а следовательно эффективность деятельности участка.

Через значительные расходы на содержание производственного персонала необходимо сократить должность электромеханика по белоцерковского участка опта и роздрибу с месячным фондом заработной платы в 120 грн.

Также, для уменьшения расходов на содержание производственного персонала необходимо провести сокращение штата по отделам, где существуют должности в которых организация не нуждается немедленной на сегодняшний день. Поэтому следует сократить:

в торговом отделе должность инструктора по эксплуатации, производственный техническим и организационным вопросом на который по списку находится два мужчины с месячным фондом заработной платы в 280 грн.;

в участке экспедирования товаров необходимо сократи должность инкассатора с месячным фондом заработной платы в 106 грн.;

в структуре управление организации существует группа технологии и качества, в которое входит два организатора оптово-розничной торговли которые выполняют такие же функции ревизоров по городу Киев, как и организаторы, которые принадлежат к торговому отделу. Сокращение данной группы снизит расходы организации на 295 грн. ежемесячно;

также необходимо сократить рабочих административно - хозяйственного отдела, которые заняты на ремонтный строительных работах. В настоящее время организация не проводит строительства и не имеет большого количества технических средств для проведения ремонтных работ, а их функции выполняются электромехаником. Такое сокращение снизит расходы на 636 грн. ежемесячно.

Подытожив показатели уменьшения расходов от сокращения штата работников получим экономию в 7486 грн. за квартал. Если учесть, что прибыль за И квартал 2001 года сложил 8135 грн, то полученная экономия представляет 85,7% от прибыли.

Поскольку начальник торгового отдела не может эффективно одновременно выполнять положенные на него задания, которые связаны с маркетинговой стратегией и с контролем работы оптово-розничных точек для разделения его заданий необходимая должность маркетолога. Также необходимый специалист из менеджмента какой бы согласовывал работу участка экспедирования товаров, торгового отдела и розничной торговой сети, специализировался на поиске поставщиков уникальных товаров по максимально низким закупочным ценам, а также выполнял функции заместителя директора.

С учетом приведенных предложений организационная структура управления ООО ''Зоя'' будет иметь такой вид ( смотри рис 3.1.).

Выводы

1. При рассмотрении теоретических вопросов раскрыта сущность организационных структур управления. Под структурой управления организацией понимает упорядоченная совокупность взаимоувязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связкам, что принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связки носят характер согласования и есть, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связки - это связки подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связки в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связки отображают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений, функциональные связки должны отвечать линии движения информации и управленческим решениям тем или другим функциям управления.

2. Исследование организационных структур управления, и исследование организационных структур управления ООО "Зоя", следует заметил, что существуют следующие типы организационных структур

Органическая структура, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализированная. Управление в органических структурах децентрализует. Относительно исследования организационной структуры управления ООО " Зоя" то, была сформирована организационная структура бюрократического типа. Во-первых, иерархия управления для такой небольшой организации является достаточно разветвленной, ее иерархичность определяется одним принципов построения структуры организации - определением линий власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, что в данной организации существует три ровных управления, которые детально рассматриваются в третьей части работы. Статус каждого должностного лица является четко определенным должностными инструкциями где предвидены функциональные обязанности, права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицо принимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы тоже определено должностной инструкцией.

3. На основе данных выводов автором было предложено совершенствование организационной структуры управления ООО ''Зоя'' за счет ее упрощения. Его необходимо проводить путем превращения линейных структур в более плоские через сокращение штата по отделам, где существуют должности в которых организация не нуждается начальной на сегодня:

1. в торговом отделе необходимо сократить должность инструктора по эксплуатации, производственный техническим и организационным вопросом на который по списку находится два мужчины с месячным фондом заработной платы в 280 грн.;

2. в участке экспедирования товаров необходимо сократи должность инкассатора с месячным фондом заработной платы в 106 грн.;

3. в структуре управление организации существует группа технологии и качества, в которое входит два организатора оптово-розничной торговли которые выполняют такие же функции ревизоров по городу Киев, как и организаторы, которые принадлежат к торговому отделу. Сокращение данной группы снизит расходы организации на 295 грн. Ежемесячно;

4. также необходимо сократить рабочих административно - хозяйственного отдела, которые заняты на ремонтный строительных работах. В настоящее время организация не проводит строительства и не имеет большого количества технических средств для проведения ремонтных работ, а их функции выполняются электромехаником. Такое сокращение снизит расходы на 636 грн. ежемесячно.

Также к штатному расписанию необходимо включить должность маркетолога и менеджера для проведения маркетинговой стратегии, поиска поставщиков уникальных товаров и выполнения функций заместителя директора.

Список использованной литературы

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О. Е.// Основы менеджмента - Львов// мир, 1995. - 296 с.

2. Аппенянский А.И.// Человек и бизнес. Путь Совершенства.-м.// Барс, 1995.-228с.

3. Бавыкин В. // Новый Менеджмент.-м.// Экономика, 1997.-368с.

4. Бреддик В.// Менеджмент в организации// Учебное пособие. - М.: Инфра-м, 1997. - 344с.

5. Вейлл Питер.// Искусство менеджмента. - М. Новости, 1993. -221с.

6. Вудкок М., Френсис Д.// Раскрепощенный менеджер. - М. Дело, 1991. - 320с.

7. Герасименко В. // Ценовая политика фирмы. - 1995.-192с.

8. Герчикова И.Н. //Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480с.

9. Гравин В. Дятлов В.// Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

10. Дмитренко Г. //Образование. 1995. - 16 сентября, с.15.

11. Энциклопедический словарь бизнесмена : Менеджмент, маркетинг, информатика. /под заг. Редакторша М. И. мадаванова.-К.: Техника, 1993.-856с.

12. Зигерд В., Ланг Л.// Руководство без конфликтов: сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 1990.-335с.

13. Инновационный менеджмент / под редакторши С.Д. Ильенковой, - М. :ЮНИТИ, 1997.

14. Коротков С. //Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996.-304с.

15. Кнорринг В.И.// Искусство управления М БЕК, 1997. - 288 с.

16. Каганец И. // Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 1996, №29, с. 28

17. Ладанов И.Д.// Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ Перспектива, 1997. - 321с.

18. Ладанов И. Д. // Практический менеджмент. - М. 1995. - 491 с.

19. Лукашевич В. // Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 1996.-191с.

20. Майталь Ш. // Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - 0М.: Инфра-м, 1993. - 306с.

21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.// Основы менеджмента : Учебник. - пер. с англ. - М.: Дело, 1994. - 702с.

22. Непроизводственная сфера в условиях перехода к рыночной экономике. - К.: Научная мысль, 1993.-196с.

23. Основы менеджмента и маркетинга / Под редакторши Р. Садегорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.

24. Паркинсон С.Н. Рустамджи М. К. // Искуство управления /пер. с англ. К. Савельева.-м.:Агенство ФАИР, 1997. -272с.

25. Практическая психология менеджмента : Как сделать карьеру. Как строить организацию: научно практический посибник.-К.: Украина, 1994.-399с.

26. Радугин А. // Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 1995. 0-195с.

27. Розенберг Д. // Бизнес. Маркетинг. Терминологический словарь. - 1997. -469с.

28. Румянцева К.Р.// Менеджмент в организации. - М.: УЦ Перспектива, 1997. - 321с.

29. Секреты умелого руководителя сост. И.В. Липсиу.-м.: Экономика, 1991.-320с.

30. Словарь-справочник менеджмента - М. :1996.-608с.

31. Таранов П. С. Золотая книга Руководителя.-м.: Агенство ФАИР, 1997.-496с.

32. Фатхутдинов Р. П. Система Менеджмента.-м.:АО Бизнес-школа, 1996.-367с.

33. Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия.-1996.-224с.

34. Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности Предприятий.-м.: Финансы и статистика, 1996.-663с.

35. Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: Инфра-м, 1996. - 224с.

36. Хоскинг А. Курс предпринимательства : Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993. - 352с.

37. Шекня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие.-м.: Бизнес школа /Интел синтез, 1996.-300с.

Размещено на Allbest.ru