Анализ организационной структуры управления ООО "Зоя"

Культура «сада» - кое-что видоизмененный под воздействием американских новаций вариант культуры «огорода», который имеет место на больших предприятиях.

Культура «больших плантаций», которые имеют три-четыре ровных управления. Характерной чертой таких организаций являются постоянные новации, в приспособлении к внешней среде, гибкость работы персонала.

Культура «лианы» - это возведен к минимуму управленческий персонал, широкое применение информационных технологий, ориентация по требованиям рынка, высокая ответственность на всех уровнях, что обеспечивает значительную степень мотивации персонала.

Модель «косяк рыбы» - это предприятия, каким присущи высокая маневренность и гибкость относительно изменений рыночной конъюнктуры.

Культура «странствующей орхидеи» - типичная модель для разного рода рекламных агентств и консультационных фирм, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Цель - предложить единственный своего рода товар. Степень мотивации - низкая.

Формы, методы и средства формирования управленческих структур многогранны. В целом их можно возвести до нескольких направлений:

совершенствование структур за счет внутренних упрощений;

замена структур механистического типа на адаптивные;

создание конгломератов;

формирования структур будущего - модульных и атомистических организаций.

Ограничимся небольшими обобщениями с приведением примеров.

Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на низшие уровни менеджмента.

Масштабы таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном содержании назвать революционными. Примером может служить децентрализация известной корпорации "Дженерал Моторс", осуществленная в 20-ые годы Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации поддались и ряд крупных корпораций : "Дженерал Электрик", "Дюпон" и др. Упрощения структуры в корпорациях также осуществляется путем сокращения штабных отделов (или числа их рабочих), уменьшения количеству дивизиональных подразделений или замены сложной структуры более простою. Да, некоторые фирмы, особенно не очень большие, отказываются от матричной структуры из-за ее сложности и переходят на линейно-функциональные.

Понятие "упрощение структуры" в определенной степени зависит от внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные периоды ее развития одна и та же структура может оказаться простою или, наоборот, сложной. В качестве примера можно навести "Дженерал Моторс", что в 1984 г., после 60 - лет слоуновской децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация состоялась за счет сокращения количества отделений, которые производят разные виды автомобилей, из пятые до двух.

Замена структур иерархического типа на адаптивные.

Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой.

Интегрирование (создание) разнообразных форм органических структур внутри иерархической структуры.

Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп. Современный менеджмент в развитых странах считает такие превращения первичным условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Выше мы обстоятельно рассмотрели этот вопрос.

Создание конгломератной структуры.

Понятие "конгломерат" означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом - дивизиональная по территориальному принципу, в третьем - матричная и т. д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включая десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство таких корпорации, как правило, хранит за собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов возникают не столько за счет внутреннего роста, сколько за счет слияния других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как "Ай Те Ай", "Оливетти", "Самсунг" и др.

Руководство конгломерата даст возможность каждой фирме, что входить в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-либо фирмы ее можно продать без вреда для организации в целом.

Формирование модульных и атомистических организаций.

Направления превращения организационных структур менеджмента охватывают длительный период его развития, в том числе и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты и практики единодушны в оценке что этапу развития общественного производства как качественно нового этапа перехода от индустриальной фазы к информационной наступил в 90-ые годы. На этом этапе осуществлено революционное превращение производства и, по прогнозам ученых, оно должно вызывать и революционные превращения в менеджменте, и его структурах. По образному выражению председателя правления "Дженерал Электрик" Джека Уелча, "в сравнении со стремительными переменами, которые ожидают нас в 90-ые годы., 80-ые покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет еще безжалостной. Уровень совершенства, будет подниматься все выше каждого дня".

Ученые предусматривают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или "супериндустриальной цивилизации", бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, что создаются и что ликвидируются в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предусматривают появление "атомистических" организаций, в которых будут отсутствующие отношения прямой административной подчиненности. Элементы таких организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

Подавая собой наиболее ярко выраженную форму органических структур, модульные и атомистические организации будут иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это - устремление на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленной перед ней цели. В условиях нормальной (не кризисной) экономики, которая развивается, реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации при этом главными факторами улучшения является рост производительности труда, ускорения технического развития. Кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. п. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения расходов и более глубокого приспособления к условиям внешней среды. В независимости от причин, которые вызывают перестройку, она обязательно имеет целью расширение полномочий на низших уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, которые входят в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому вместе с этими возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка осуществляется за такими направлениями, как скорость обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, которая упрощает не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, которые необходимы в процессе разработки и реализации управленческих решений.

2. Исследование организационных структур управления ООО "Зоя"

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могут выполнить индивидуально [20, с.89]. Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Основная общая цель организации, которая есть четко выделяя причиной ее существования, определяется как ее миссия. Цели разрабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Разработаны на ее основе цели являются критериями для всего следующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то в них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует стаж фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна определять: задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий. Другими словами, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма, внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, культуру организации. Какого типа людей привлекает этот климат? [20, с.262].

Определим для примера миссию конкретной организации, то есть причины ее возникновения, ее место на региональном уровне и культуру данной организации. Для анализа предлагается рассмотреть ООО "Зоя", которая занимается предпринимательской деятельностью.

ООО "Зоя" была организована с 01.06.96 г. В своей деятельности ООО "Зоя" руководствуется уставом, законами Украины, Постановлениями ВРУ, Указами КМУ. Миссия ООО "Зоя" определяется его основными заданиями:

1) организация оптово-розничной украшай узором;

2) продажа товаров народного потребления и другой продукции, при наличии на отдельные виды товаров сертификатов и лицензий, согласно действующего законодательства;

3) осуществление коммерчески - посреднической деятельности по соглашениям;

4) заключение договоров с производителями и поставщиками;

5) своевременное и полное обеспечение предприятия и его филиалов достаточным количеством товара народного потребления и другой продукцией;

6) осуществляет оперативную деятельность по материально-техническому обеспечению предприятия и его филиалов;

7) внедрение в торговые процессы прогрессивных технологий, новой техники и передового опыта относительно распространения товара, складских работ, операций по расчетам с производителями, поставщиками и предприятиями;

8) проведение мероприятий относительно обеспечения охраны труда, техники безопасности, санитарии;

9) осуществления контроля и проведения документационных ревизий и проверок в структурных подразделениях;

10) осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством при получении соответствующих лицензий.

После становления миссии организации следует определить, какое место она занимает на региональном уровне. Дело в том, что ООО «Зоя» единой системой которая имеет больше чем 40 филиалов: торговые заплаты и магазины. Так как к функциям ООО «Зоя» (дальше «ЗОЯ») в соответствии с его заданиями входит:

1) организация распространения через торговую сеть предприятия и своевременное обеспечение ими филиалов товарами народного потребления и другой продукцией ;

2) заключение договоров, соглашений с производителями и предприятиями на распространение их продукции оптом и в розницу;

3) обеспечение оптовой закупки товаров;

4) сбор и обработка заказов от филиалов предприятия на снабжение товаров;

5) обеспечение филиалов за их заказами товарами и товарно-материальными ценностями, спецодеждой;

Следовательно, деятельность «Зоя» охватывает Киевскую область в целом, а особенно г. Киев, г. Белая Церковь. К ТОВ«Зоя» принадлежат магазины «Бутуз», «Карина», «Янтарь» и другой.

Общая структура организации создается или проектируется в первую очередь, а потом уже формулируются задания, определяется влияние экономических обстоятельств, политика и тактика организации и взаимоотношения власти. Эти элементы концепции формирования организации детально будут рассмотрены в третьей части работы.

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО ''Зоя''

Последовательность проектирования организационной структуры похожа с последовательностью элементов процесса планирования. Согласно классической теории организации, структура организации должна быть разработана сверху вниз 14, с. 331].

Руководитель ООО "Зоя" поставил конкретные задания относительно расширения ассортимента и торговых точек тогда была выявленная необходимость в создании филиалов . Таким образом, было проведенное разделение организации по горизонтали на блоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, :

- установить соотношение полномочий разных должностей (что было предвидено должностными инструкциями). При этом руководитель устанавливает цель команд, или регламентирует деятельность каждого отдела, что предвидено в положениях об отделах, проводит дальнейшее разделение на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузки руководства;

- определенные должностные обязанности как совокупность определенных заданий и функций, которые также предвидены должностной инструкцией, разработанной на каждое должностное лицо.

Таким образом, была сформирована организационная структура бюрократического типа. Слово "бюрократия" возникает ассоциации с канцелярской волокитою, плохой работой, многочасовым ожиданием для получения справок и форм. Все это действительно бывает, однако не присущее деятельности ООО "Зоя", так как организация небольшая по размеру и ее деятельность достаточно специализирована, а поведение сотрудников отвечает правилам и задачам организации.

На основе анализа ООО "Зоя", который детально проведен в третьей части работы можно выделить характерные черты этой организации, которые подтверждают ее принадлежность к бюрократическому типу.

Иерархия управления для такой небольшой организации является достаточно разветвленной, ее иерархичность определяется одним принципов построения структуры организации - определением линий власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, что в данной организации существует три ровных управления, которые детально рассматриваются в третьей части работы.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, но они немногочисленные и скорее всего негласные, и профессиональные отношения в организации установленные этими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица является четко определенным должностными инструкциями где предвидены функциональные обязанности, права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицо принимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы тоже определено должностной инструкцией. Данная организация хочет стабильности, но все больше приходе понимание того, что изменения являются необходимым атрибутом каждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильные, но их изменение полностью допустимо, поскольку организации придется адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, которые постоянно влияют на ее деятельность. Подбор кадров к персоналу административного управления осуществляется за профессиональными качествами, опытом работы в течение которого человек приобретает деловые качества.

Организационная структура становится крепче и жизнеспособной только усталость случая, когда в организации устанавливается четкое иерархическое взаимодействие между поручениями руководства, то есть когда собственное проявление управленческих действий главного руководителя осуществляется по всей вертикали. Именно при таких условиях в организации формируется непрерывная цепь командования, которая обеспечивает подчинение любого субъекта деятельности только одному лицу - высшему руководителю (директору).

Данный принцип, при некоторых условиях может превращаться в свою противоположность, если "дать ему волю", он начинает наталкивать руководителя на расширение своих собственных полномочий за счет содержания своего контроля над всеми, даже мелкими структурами управления. Однако возможности человека небезграничны. Человек может руководить успешно лишь ограниченным количеством подчиненных. Она должна принимать во внимание реальный диапазон управления, или как этот феномен еще называют, диапазон контроля. Получила распространение точка зрения о двух типах диапазонов управления - оперативном и штабном. Первый может включать до тридцати подчиненных, а второй - от трех до девяти.

Диапазоны контроля влияют на много факторов организации. Если он сужен, то структура организации имеет высокую концентрацию, если же расширен - плоскую. Высокая конфигурация обусловливает многоуровневый менеджмент, больше трех уровней управления, а плоская - до трех уровней. Первая структура, расходная, негибкая, имеет затруднение в сфере деловой коммуникации.

ООО "Зоя" принадлежит к структуре плоскости конфигурации, которая имеет определенные преимущества там, где структура высокой конфигурации имеет недостатки, но она менее демократическая. В центре руководители используют в работе стандартные процедуры и предписания. В задачах подлежащих отдельных отделов много общего, введение новых задач для подчиненных почти отсутствует. Эти признаки свидетельствуют о широком диапазоне контроля в организации. Но разветвление торговой сети по г. Киев, а также существование торговых точек в г. Белая Церковь суживает диапазон контроля.

Хотя бюрократия являет собой распространенную модель формирования организации, она имеет определенные недостатки. В бюрократических структурах возникают трудности, которые связаны с предоставлением большого значения стандартизированным правилам, процедурам и нормам, которые обеспечивают надлежащее выполнение сотрудниками своих заданий, выполнению запросов других подразделений, а также взаимодействую с клиентами и государственными учреждениями [20, с. 334]. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения, поскольку все проблемы и вопросы что здесь возникают решаются только исходя из прецедентов. Отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях работников в пределах организации. Строгое следование установленным правилам может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности разных частей организации. Также это приводит к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Особенно это касается тех организаций, которым необходимо по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, а «ЗОЯ» относит именно к таким организациям. Но все недостатки бюрократического типа данной организации выражены не так ярко. Действительно, некоторым отделам, в силу их функциональных обязанностей, придется действовать в пределах определенных правил и норм, но в целом организация пытается хранить гибкость поведения, что слишком важно в современных рыночных условиях.

Необходимо понимать, что организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры применяются на планах, то существенные изменения в планах могут вызывать соответствующие изменения в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. На сегодняшний день организации, которые успешно функционируют регулярно оценивают меру адекватности своих организационных структур, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Влияние внешней среды на структуру организации будет рассмотрено ниже. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Каждый из вариантов организационной структуры пригодный только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Организационная структура ООО ''Зоя'' имеет следующий вид (рис. 2.1), а ниже приведена организационная структура управления (рис. 2.2).

Бюрократическая структура управления остается основной и доминирующей формой организационной структуры. Но в чистом виде не существует ни одного типа организации. Как правило, организационная структура имеет признаки нескольких типов организационных структур. И в примере из ООО "Зоя" это подтверждается.

Директор ООО "ЗОЯ" имеет большое количество разных обязанностей и отвечает за их выполнение, то есть его работа основана на выполнении ряда заданий которые детально будут рассмотрены в третьей части работы. Иногда возникает необходимость в том, чтобы сконцентрировать все усилия на решении одной задачи. Поэтому у директора возникает необходимость в том, чтобы назначить определенное лицо, которое было бы ответственным за выполнение данного задания, а следовательно самостоятельно принимала решение, определяла исполнителей и пути решения поставленной задачи. Например, возникает необходимость найти поставщика какого-либо эксклюзивного товара по самым низким ценам. Это задание директор может поручить торговому отделу и отделу експедитування и ожидать его выполнения, как правило устанавливаются конкретные сроки.

Следовательно, наблюдаем проявление черт проектной организации :

- небольшой стабильный состав рабочих и служащих;

- мобильность персонала (перемещение из выполнения одного задания на другое);

- небольшая иерархия, поощрение неформальных отношений, потому что успешная деятельность в единственной команде, и выполнение задания в установленный срок, и с соблюдением определенных требований вряд ли может происходить при строго формализированных отношениях между сотрудниками;

- инициатива со стороны членов организации. Это содействует развитию гибкости, умению адаптироваться, способности быстро реагировать;

- стимулирует сотрудничество на высоком уровне между разными подразделениями и налаживанию разносторонних связей.

Следовательно, бюрократическая модель управления имеет свои позитивные свойства, но ее нельзя применять без детальной обработки и совершенствования всех составляющих.

Для того, чтобы учитывать разницу в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют разные системы департаментализации. Это понятие означает процесс разделения организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, участками или секторами.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которую выучили и проработали. Функциональная схема организационной деятельности широко применяется в компаниях среднего размера, а также в организации нашего примера - ООО "Зоя". Функциональная департаментализация - это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. [20, с. 335] В принципе, образование функциональной структуры сводится к группированию персонала по тем задачам, какие они выполняют. Поэтому очень важно и необходимо правильно понять функцию, ее взаимосвязи с другими функциями, с которыми она может быть сгруппирована или от которых она должна быть отделена. Уже потом вся система интегрируется и отдается в управление одному подразделению.

В построении системы управления важную роль играет не только объединение функций, но и распределение полномочий, то есть прав на принятие управленческих решений. При определении полномочий часто придется корректировать начальные варианты объединения функций. Здесь могут возникнуть проблемы иерархии системы управления, децентрализации, гибкости и так далее

Функциональная структура организации имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры организации :

- высокий профессионализм персонала;

- четкая карьерная перспектива;

- способность персонала работать над сложными специальными проектами;

- масштабность взглядов по вопросам специализации;

- простота координации работников;

- способность конкурировать из проблем специализации.

Недостатки структуры организации :

- узкая специализация персонала;

- проблемы затруднения с карьерой;

- сложность переключения на новые задачи;

- ограниченность взглядов на общие специализации;

- проблемы в оценке деятельности персонала;

- узкая база подготовки к работе в качестве менеджера;

- отделы могут быть более заинтересованы у реализации целей и заданий своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это повышает возможность конфликтов между функциональными областями;

- в большой организации цепь команд от руководителя к непосредственному исполнители становится слишком длинным.

Опыт говорит о том, что функциональную структуру надо использовать в тех организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, или предоставляют ограниченное количество услуг, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач [20, с. 335].

Но поскольку торговые точки организации охватывают два города Киевской области, то разделение организации на элементы и блоки происходит по территориальному принципу, то есть за местом размещения ее подразделений. Организация в данном случае построена на не полностью по территориальному принципу, так как она не включает других процессов, кроме сбыта. В данном случае чисто функциональная структура оказывается не достаточно эффективной, потому организация переходит к использованию дивизиональних структур, которые ориентированы или на разные виды продукции, или на разные группы потребителей, или на разные регионы. Выбор в пользу той или другой структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Дивизиональная структура тоже имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- быстрое реагирование на внешние изменения;

- упрощенная практика горизонтальных связей между работниками;

- совместимые действия в достижении целей организации;

- четкая оценка деятельности структурных подразделений.

Недостатки:

- увеличение расходов в результате дублирования одних и тех же видов работ;

- низкий уровень специализации рабочих;

- высокая степень конкуренции между отделами;

- пренебрежение целей организации.

Следовательно, ООО "Зоя" соединяет в себе элементы функциональной и дивизиональной формы структуры организации. Функциональный компонент здесь свернут на проблемы рационального управления снабжением товаров народного потребления, а также управление запасами, дивизиональный компонент сконцентрирован на сервисе и рынках. [17, с.144]

Поэтому можно определить, что ООО "Зоя" имеет организационную структуру гибридного типа, которая тоже имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- направленность на целые организации и дивизиональные цели;

- специализация и качество обслуживания;

- гибкость в реагировании на потребности рынка;

Недостатки:

- конфликтность между отделами организации и дивизиональными структурами;

- сложность административного управления;

- замедленная реакция на сложные ситуации.

Таким образом, структуру ООО "Зоя" гибридного типа можно представить в виде такой схемы (рис. 2.3 )

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием подразделений может быть срок функциональные области. Это понятие относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Структура организации - это логические взаимоотношения ривней управления и функциональных областей, которые построены в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Существует основная концепция, которая имеет отношение к структуре, - концепция специализированного разделения труда - закрепление определенной работы за специалистами., то есть теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого[20, с.90] Во всех организациях, за исключением самих мелких, существует горизонтальное разделение труда за специализированными линиями. Если организация достаточно большая по размеру, специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Не является исключением в этом случае и ООО "Зоя" (рис. 2.4)

2.3 Анализ влияния характера деятельности на размер и внутреннюю культуру предприятия

ООО "Зоя" относится за своими размерами к средним организациям, что требует: во-первых, гибкости и оперативной адаптации к ситуациям на рынке, и потребностей потребителей, которые перманентно изменяются, во-вторых, независимость действий, самостоятельность и свободу при выборе и осуществлении хозяйственного маневра, а также низших управленческих расходов, нацеленность в завтрашний день, перспективу, что предопределенно постоянными изменениями рыночной ситуации, появлением новых конкурентов, изменением запросов и вкусов потребителей.

То, что организация занимается коммерческой деятельностью также влияет на ее внутреннюю культуру и имидж. ООО "Зоя" как любая торговая организация, пользуется кредитами банка, имеет постоянных клиентов и поставщиков, потому что для нее важно иметь репутацию честного и ответственного партнера, который выступает в качестве гаранта успешного сотрудничества для своих партнеров по бизнесу.

Социокультурная организации. Понятие культура социо - это социально-психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание. Из года в год наращивается значение культуры социо в бизнесе если в прошлом практически все нововведения начинались преимущественно с технических и оргструктурных перестроек, то сейчас в число первоочередных проблем включают вопрос перестройки культуры социо. Но это более распространена в Западных странах с развитой экономикой. Нашей стране необходимо будет изменить сначала тип мышления, чтобы постигнуть необходимость перестройки культуры социо на предприятиях, учреждениях и организациях. [17, с.154-155]

По своему содержанию культура социо являет собой систему господствующих в организации ценностей, мыслей и норм поведения. Собственное слово "культура" в данном случае, значит понимание того, как следует действовать в плане достижения целей организации. Культура Социо возникает на основе разных явлений. Организации, которые только рождаются обычно получают для этого некоторый толчок от своего основателя.

При оценке степени влияния культуры на деятельность организации учитывают три фактора: направленность, широта и сила. Первый фактор указывает на то, как культура влияет на достижение цели организации - помогает или тормозит; второй фактор свидетельствует о широте распространения идеи культуры среди персонала и третьем факторе характеризирует меру принятия персоналом идеи и ценностей культуры.

Отсюда понятно, что только и культура положительно влияет на организацию, которая поддерживает ее цели, широко охватывает работников и находит в их сердцах горячий отзыв. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном даже вредном влиянии культуры на организацию.

Социокультурные составляющие, а именно ценности, мысли и социальные нормы трудно заменить в их непосредственном проявлении. Однако все они проглядуются через систему динамических факторов таких как:

- отношение работников к своей трудовой деятельности и к рабочему месту;

- внутренне организационная социальная коммуникация;

- управленческая культура организации;

- господствующие в организации мотивация и мораль.

Проанализируем составные культуры социо ООО "Зоя". Сначала по отношению к работе работников :

- в организации не предоставляется возможности наемным работникам овладеть специальностью;

- организация не может предоставить возможность желающим для овладения новыми специальностями;- в подразделениях организации настроена умная система выдвигания на новые должности;

- рабочие места обустроены за евростандартами у подавляющего большинства только административного персонала;

- все что необходимо для работы персонала, находится под рукой, но это не свидетельствует о комфорте работников. Это касается продавцов, которые работают в магазинах оптово-розничной сети ООО "Зоя", через незначительную торговую площадь и широкий ассортимент возникают определенные неудобства;- трудно судить, нравится ли работа работникам, потому что в сегодняшних экономических обстоятельствах удовольствия работой в большинстве определяется прямо пропорционально величине зарплаты;

- трудовую нагрузку можно считать оптимальной во всяком случае для административного персонала. В то же время продавцы работают с 10-00 до 19-30 шесть дней на неделю. Такую нагрузку нельзя считать оптимальной.

Теперь, относительно коммуникаций:

- в организации существуют четкие должностные инструкции относительно правил поведения для административного персонала и общие инструкции для производственного;

- в организации настроенная система коммуникаций, этому способствует структура организации и методы управления;

- существуют разные формы и методы коммуникаций - деловые контакты, собрания, еженедельные для административного персонала и раз в месяц для производственного, печатная информация;

- не существует несогласованности в получении внутри организации информации, но бывают и исключения;

- стимулируется двусторонняя коммуникация, этому способствует администрации, и труд в режиме единственной команды.

Анализ относительно управления в организации - деятельность организации четко и детально организована, о чем свидетельствуют наличие планов и распоряжений на неделю, месяц, квартал, полугодие, год;

- трудно понять или принимаются современные и эффективные решения в организации, ведь прибыльная деятельность не всегда свидетельствует об этом, потому что может быть принятое решение позитивные последствия которого окажутся лишь в будущем;

- работники организации участвуют в принятии решений в пределах своей компетенции, но решение принимается непосредственно руководителем;

- в организации не существует как таковой системы профессиональной оценки деятельности работников, но о деятельности каждого работника можно судить с того, насколько его взнос способствует достижению целей организации, а труд выполнению поставленных конкретных заданий;

- дисциплинарные мероприятия в организации применяются как исключение;

- в организации практикуется делегирование полномочий низшим должностям.

Анализ мотиваций и морали в организации:

- система зарплаты иногда вызывает сетование со стороны продавцов, которые работают в оптово-розничной сети, поскольку они получают 4% от реализованных ими товаров и при этом не учитывается тот факт, что магазин может быть расположен в месте, где проходит незначительное количество людей, а следовательно и потенциальных покупателей;

- поддерживается инициатива и предоставление новых идей;

- поддерживаются дружеские отношения работников друг с другом;

- взаимоотношения работников с руководством носят ровный, стабильный характер, который способствует в деятельности организации;

- трудолюбие вознаграждается в организации премиями, уважением, признанием и может продвижением по службе, как следствием;

- трудно понять, существует ли чувство гордости у работников за свою организации, здесь трудно быть честным, но то, что успешное выполнение работником положенных на него заданий вызывает у него самоуважение и уверенность это бесспорно однозначно.

Следовательно, подводя итог проведенному анализу, можно сделать определенные выводы, что:

1. условия труда, оплаты, а также мотивации отличаются для административного и производственного персонала. Это вызвано не пониманием руководства, что от производственного персонала успешная деятельность организации зависит не меньше чем от администрации, а может даже и больше;

2. наиболее слабыми местами или узкими в составе культуры ООО "Зоя" являются работа, отношение работников к своей трудовой деятельности и к рабочему месту, а также мотивация.

Эти проблемы являются актуальными в Украине, по-видимому, для каждой организации, от предприятия в учреждение и здесь опять чувствуем влияние экономических обстоятельств.

Говоря о стадиях развития организации, то существует такое понятие как закон цикличности, он дает представление о четырех циклы, через которые проходит жизнь любой организации.

В нашем случае, с организацией ООО "Зоя" нельзя сказать, что она прошла через стадии детства и юности поскольку она возникла как большая организация, как формализировано структурное подразделение, а значит по закону цикличности находится на стадии зрелости. Имеем завершенное оформление отделов и иерархию подчинения, которое определяется наличием должностных инструкций, централизуется система управления, но руководство не использует полностью директивные методы управления, более того, организация, под воздействием определенных факторов и экономических обстоятельств, пытается перестроиться в некоторых сферах деятельности, чтобы не потерять гибкость и активность, и, чтобы бюрократичнисть оставалась на умном уровне и не превратилась в прогрессивную болезнь. Поэтому количество и состав управленцев и производственного персонала на протяжении двух лет существования организации стабильны.

Жизнедеятельность организации может протекать по четко определенным циклом. Чтобы перейти от цикла к циклу, организации необходимо превращать истощая кризисы. По существу вся жизнь организации - это непрерывные превращения. И те организации, которые неспособны возродить дух инновационного поведения, обречены на разорение.

2.4 Основные аспекты организационного процесса

Теперь рассмотрим, как структура организации обусловливает уровни ответственности, степень делегирования полномочий, права и обязанности персонала и влияния на скорость принятия решений.

Известно, что организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса. Одним из них есть разделение организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, а другой, более фундаментальный - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее управление с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач [20, с. 308]

При построении структуры системы управления необходимо придерживаться определенных принципов, потому что структура является основой системы управления . Она устанавливает те определенные связки между подразделениями, без которых не может функционировать управление. Один из принципов построения структуры - это определение линий власти[26, с.67]

Концепция власти утверждает, что можно требовать выполнения почему-либо от другого человека. Рассмотрим это на примере ООО «Зоя». Директор ООО «Зоя» в является началом линии власти в действиях организации, но есть основатель, то есть Директор фирмы подлежит к Основателю . В свою очередь он имеет право:

- действовать от имени ООО «Зоя» на основе действующего положения без отдельного поручения на это, по вопросам, которые относятся к компетенции ООО «Зоя»;

- организовывать работу ООО «Зоя» на основе коллегиальности и єдиноначала в обсуждении и решении всех вопросов по руководству ООО «Зоя» с установлением конкретной ответственности должностных лиц за состояние дел на порученном участке работы;

- предоставлять предложения руководству относительно структуры ООО «Зоя» в, отбору, размещению руководителей структурных подразделений и специалистов;

- осуществлять отбор и размещение рабочих в ООО «Зоя» и;

- поощрять работников ООО «Зоя» в и взыскивать на них, в соответствии с действующим законодательством;

- проверять филиалы в пределах своих полномочий;

- заключать договоры с производителями и поставщиками на распространение их товара оптом и в розницу;

- заключать договоры с поставщиками товаров и товарно-материальных ценностей производственной сферы и вести с ними расчеты;

- утверждать должностные инструкции и положения о структурных подразделениях ООО «Зоя»;

- проводить собрания трудового коллектива по вопросом что касаются деятельности ООО «Зоя»;

- решать вопрос по обеспечению ООО «Зоя» експлутацийними материалами, оборудованием и другим, для осуществления нормативного производственного процесса;

- планировать деятельность и определять стратегию и основные направления развития ООО «Зоя» соответственно кон'юктури рынку продукции, товаров, экономической ситуации и заданий .

Следовательно мы видим, что директор может нанимать работников и за собственным решением также наделять их властью. Но это власть другого уровня. Они подчиняются ему и реализуют свои полномочия, которые не выходят за пределы его полномочий.

Да, директор осуществляет отбор и размещение руководителей структурных подразделений и специалистов и утверждает их должностные инструкции. Таким образом строится иерархия власти. Структура системы управления приобретает иерархическую форму. В каждой должностные инструкции определены функции, обязанности, права и ответственность работника, который занимает определенную должность.

Непосредственно директору подчиняются: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, экономист, начальник торгового отдела, инженер из охраны труда и техники безопасности, инспектор по кадрам, начальник отдела производственный - технического обеспечения и группы по ремонту оборудования, начальник участка экспедирования. В свою очередь главному бухгалтеру и его заместителю подчиняются два бухгалтера, экономисту подчиняются начальники всех структурных подразделений в пределах его прав, что перед виденные должностной инструкцией. По согласованию с директором требовать от структурных подразделений оперативные и возведенные данные по вопросам перечисленных в должностной инструкции. Начальнику торгового отдела подчиняются организаторы оптово-розничной торговли и отдела экспедирования, заведуя магазинами, начальнику участка экспедирования - организатор оптово-розничной торговли и сортировщики.

Инженеру из охраны труда и техники безопасности подчиняются в пределах его прав, которые предвидены должностной инструкцией, существующие в организации структурные подразделения. Он имеет право останавливать работу участков, машин, механизмов в случае нарушения, которые представляют угрозу жизни или здоровью работающих.

Начальнику отдела производственно-технического обеспечения подчиняются инженер по ремонту магазинно-офисной сети, электромеханики, слесарь, уборщицы и сторожи, и группа по ремонту оборудования.

Каждый подчиненный должен выполнять поставленные перед ним задания и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными правами. Пересечение областей власти и полномочий не должно быть. Если работник не уверен кто является его начальником, он будет озадаченным, его труд будет непродуктивен, он будет путаться в данных ему указаниях. Это приводит также к снижению ответственности, потому что всегда можно объяснить невыполнение работы противоречиям указаний, несогласованностью сроков и так далее Потому в данной организации наблюдаем три четких уровня ответственности : директор ответственен перед Основателем, перед директором ответственные начальники структурных подразделений, а перед начальниками структурных подразделений несут ответственность их подчиненные по отделам.

Вообще ответственность - это обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение [20, с.309] Четкое распределение ответственности является важным принципом организации. Любая деятельность работника в организации характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что должен делать) и соответствием (за что должен отвечать). Функции и обязанности могут совпадать, но ответственность и обязанности иногда в практике управления, не отвечая друг другу. Это бывает тогда, когда работу производит один, а отвечает за нее другой. Такое положение вещей нельзя принимать за норму. Ответственность должна четко отвечать обязанностям работника, именно с этой целью разрабатываются должностные инструкции.

Так директор несет персональную ответственность за:

а) выполнение положенных на ООО «Зоя» заданий и осуществления функций;

б) состояние и деятельность ООО «Зоя»;

в) формирование и выполнение финансовых планов;

г) рациональное размещение кадров;

д) хранение, учет и рациональное использование товарно-материальных ценностей;

е) хранение и учет продукции, товаров народного потребления и других;

ж) сдержка требований «Правил торговли на ООО »Зоя«»;

з) за сдержку порядка ведения и достоверности бухучета и статистической отчетности, по правилам применения действующего законодательства в хозяйственной деятельности;

и) соблюдение трудовой, исполнительной дисциплины, трудового законодательства;

к) обеспечение безопасных условий труда, соблюдения ЗУ "Об охране труда", требований правил противопожарной безопасности и нормативных актов по производственной санитарии;

л) степень ответственности других работников установленным должностным инструкциям, которые утверждаются начальником ООО «Зоя».

В то же время как обязанности директора не предвидены должностной инструкцией, очевидно они определяются условиями контракта.

Проанализируем права, обязанности и ответственность каждого должностного лица. Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности [27, с. 73]

Обязанности и ответственность главного бухгалтера, заместителя, бухгалтеров и экономиста почти одинаковы, их должностные инструкции отличаются только по определению функций и прав определенных должностных лиц.

К обязанностям принадлежат:

- знать правила, поставки, приказы, указания, распоряжения и другие руководящие документы, основы организации труда, экономики и др.;

- знать постановления, приказы, методически-нормативные акты и инструкции по ведению бухучета, учета денежных средств, материальных ценностей и др.;

- знать и выполнять требования инструкций из охраны труда в объеме работы, которая выполняется. Знать свои права и обязанности в основах законодательства об охране труда;

- исполнение обязанностей из охраны труда предвиденных правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;

- немедленно сообщать об опасности своему руководству или другому должностному лицу за положением.

К ответственности:

- за качество и своевременность выполнения положенных на данное лицо должностной инструкцией обязанностей;

- несет персональную ответственность за нарушение правил безопасности.

Бухгалтер имеет следующие права:

- докладывать главному бухгалтеру обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

- вносить предложения относительно совершенствования работы, связанной с обязанностями предвиденными данной должностной инструкцией;

Права экономиста :

- по согласованию с директором требовать от структурных подразделений оперативные и возведенные данные по вопросам перечисленных в должностной инструкции;

- вносить предложения относительно выполнения работы, связанной с обязанностями предвиденными данной должностной инструкцией.

Следовательно, согласно должностным инструкциям данных должностных лиц, ответственность и и обязанности отвечают друг другу, потому что ответственность предусматривается за качество и своевременность выполнения положенных на лицо данной должностной инструкцией обязанностей и за нарушение правил безопасности, которые являются общим требованием для каждого должностного лица.

К обязанностям начальника торгового принадлежат:

- знание правил работы оптово-розничной торговой сети;

- контролировать норматив товарных запасов в магазинах и составах;

- вовремя делать проверку работы торговых точек;

Начальник торгового отдела отвечает:

- за качественное складывание заказов на товар, какие включенные к каталогу ООО «Зоя»

- выполнение оптово-розничного плана товарооборота;

- выполнение нормативных запасов товаров.

Права данной личности достаточно ограничены - в объеме должностной инструкции вносить предложения, направленные на улучшение работы.

Инспектор по кадрам должен: знать действующее законодательство о приеме, перемещении и освобождении работников; порядок ведения и хранения трудовых книжек; знать постановления, распоряжения, приказы высших органов, порядок и срок складывания отчетности, основы трудового законодательства;

Несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него должностных обязанностей. Имеет право: докладывать директору обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции; вносить предложения относительно совершенствования работы.

В обязанности инженера из охраны труда и техники безопасности входит: обеспечение работников правилами, стандартами, нормами, положениями и другими нормативными актами из охраны труда; организация паспортизации цехов, участков, рабочих мест относительно соответствия их требованиям охраны труда; вести учет, анализ несчастных случаев, профессиональных заболеваний и аварий, вреда нанесенной этими событиями; подготовка статистических отчетов предприятия по вопросам охраны труда; обеспечение повышения квалификации и проверки знаний должностных лиц по вопросам охраны труда.

Несет персональную ответственность за: несоответствие принятых им решений требованиям действующего законодательства из охраны труда; невыполнение своих функциональных обязанностей предвиденных должностной инструкцией; недостоверность и несвоевременность подготовки статистических отчетов из охраны труда; низкое качество проведенного расследования несчастных случаев на производстве.

Имеет право: представлять предприятие в государственных и общественных учреждениях при рассмотрении вопросов охраны труда; беспрепятственно в любое время посещать производственные объекты, структурные подразделения предприятия, останавливать работу производства, участков машин, механизмов в ряде нарушений, которые создают угрозу жизни или здоровью работающих; осуществлять связь с медицинскими заведениями, научными и другими органами по вопросам охраны труда, организовывать проведение их рекомендаций.

К обязанностям начальника отдела производственный - технического обеспечения и группы по ремонту оборудования входит: систематический контроль выполнения трудового распорядка; обеспечение надлежащего содержания служебных и производственных помещений; вовремя доводить до работников приказы и распоряжения, указания директора; сообщать руководителю предприятия и инженера из охраны труда о каждом несчастном случае; обеспечивать рабочие места плакатами, предупреждениями, знаками безопасности; при выявлении неполадок, ограблении, повреждении магазинов выездить к месту события.